全面质量管理PPT1.ppt

《全面质量管理PPT1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面质量管理PPT1.ppt（90页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 全面质量管理基础全面质量管理基础 （TQMTQM）纲 要第一部分 引言第二部分 什么是全面质量管理（TQM）第三部分 团队合作解决问题第四部分 质量成本控制与全面缩短运转周期第一部分 引言 引言-1 质量管理的三个历史衍变阶段分别是：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。（1）质量检验阶段（事后检验）科学管理公认的首创者是美国的泰罗。1911年他发表了经典著作科学管理原理，在该著作中，他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段质量检验阶段。引言-2 （2）统计质量控制阶段 二战初期，美国大批生产民用品的公司转为生产各种军需品。当时面临的一个

2、严重的问题是由于事先没有办法控制废品的产生。1941年和1942年，美国制定了一系列战时质量管理标准。相对于检验把关的传统管理来说，统计质量管理是概念的更新、检查职能的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实践当中难免过分强调数理方法的运用，而对有关的组织管理工作有所忽视。引言-3 (3)全面质量管理阶段 全面质量管理（TQM）这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性的学科。全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与全面质量管

3、理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。会受益而达到长期成功的管理途径。质量管理发展过程操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理19001918193719601980 引言-4 第二部分 什么是全面质量管理 全面质量管理的定义 国家标准对质量下的定义为：质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。全面质量管理（TQM）定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要

4、求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。TQM与TQC-1TQM:Total Quality ManagementTQC：Total Quality Control在中文的解释都是全面质量（品质）管理。TQM的基点是满足于市场对质量的诉求，旨在建立企业的核心竞争力。它贯穿于企业战略规划的始终，属于企业战略层面的内容，就像营销战略和成本战略一样。它强调管理者必须宏观地看问题，着眼于企业的长远发展，提出战略目标，并为其营造最有利执行环境。一个TQM 的leader一般是公司的CEO或者总经理。TQM与TQC-2TQ

5、C是以组织全员参与为基础的，具体而细微的质量管理形式，它要求管理者必须着眼于细节，从细节找到解决问题的关键。这是一种有效的工作方式，无论任何行业全都适用，它强调用标准化的思维管理模式，力求在企业内部建立一套完整而严谨的工作体系。可以这么理解：TQM提出质量方面的战略规划；TQC负责具体执行。但是两者并不是上下级或高低端的关系，而是宏观和微观，战略和战术的关系。就如营销和广告的关系一样，广告是营销具体化的一部分，但绝不是营销的全部。两者关系：发展与基础两者关系：发展与基础 动态与静态动态与静态 强调以顾客为中心，满足顾客需求。强调领导的重要性。强调持续改进，按PDCA科学程序进行。要求实行全员、

6、全过程、全要素的管理。重视评审和审核。共同点：共同点：TQM与ISO9000 ISO9000 标准具有一致性，在一定的时间内保持稳定。TQM 不局限于“标准”的范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标。差异点：差异点：全面质量管理的特点 与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：（1）把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。（2）从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。（3）突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。（4）由单纯符合标准转变为满足顾客需要。（5）强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。T

7、QM的好处缩短总运转周期降低成本缩短库存周转时间提高生产效率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润 TQM的内涵-1强烈的关注顾客（最重要和最关键）。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。强烈地关注顾客-1 谁是顾客？谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人。任何接受我们的产品或服务的人。内部顾客：企业内部人员：基层员工、主管、经理乃至股东 外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。强烈地关注顾客-2

8、 从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。顾客期望与实际感受 1客户满意程度客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）（客户主观感觉晴雨表）本范围内本范围内“瞬间感受瞬间感受”否定否定本范围内本范围内

9、“瞬间感受瞬间感受”肯定肯定由于顾客不满意，公司会如此迅速 地失去市场占有率2424个顾客不满意个顾客不满意但不作任何投诉但不作任何投诉（96%96%）不投诉的顾客中有不投诉的顾客中有六个有严重问题六个有严重问题（25%）一个人投诉一个人投诉（4%）顾客期望与实际感受 2由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前）解决我的问题我可能会再光顾别妄想别妄想我们不会再来！我们不会再来！快点解决我的问题快点解决我的问题我很可能会再光顾我很可能会再光顾解决我的问题解决我的问题我会告诉我会告诉5个人，个人，你还不错你还不错 顾客期望与实际感受 3什么是顾客完全满意？超超越越顾顾客客的的期期望望

10、顾客期望与实际感受 4 哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量卓越的产品质量优质的服务优质的服务货真价实货真价实按时交货按时交货 顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益。收益：所获效用；实用性：购物享受成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便。产品功能效用。利益隐含的个性化需求更多功能更多功能更长寿命更长寿命更易操作更易操作更低价格更低价格更为可靠耐用更为可靠耐用 市场竞争策略-1商品策略：假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。技

11、术导向：在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力。市场竞争策略-2质量导向：就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。服务导向：通过提供服务，给产品增加额外的附加值顾客决定购买和重复购买的重要因素顾客导向：把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品用顾客的眼睛看世界。市场竞争策略-3传统组织机构高层高层管理管理中层管理中层管理（职能部门）（职能部门）基层部门人员基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏一线员工在组织机

12、构中缺乏重要性重要性/影响力影响力顾客的重要性不足以在组织顾客的重要性不足以在组织机构图上画出机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客顾客与顾客接触的一线人员与顾客接触的一线人员辅助支持部门辅助支持部门基层管理基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及交付部是顾客，然后是一线员工以及交付部门，最后是管理人员门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程量的业务流程 TQM的内涵-2顾客完全满意要点：

13、1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。2.企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3.顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业。4.若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。5.不满意的顾客不是麻烦，而是争取事业成功的机会。TQM的内涵-36.有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，我们的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7.若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。8.首要目标只有一个，或

14、者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。9.当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。TQM的内涵-410.为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。11.给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投 入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12.将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客 来对待。13.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。14.每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客 满意感的组织才能真正获得生存和发展。TQM的内涵-5（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远

15、不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。TQM的内涵-6（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载

16、体，依靠团队发现和解决问题。TQM的基础工作 全面质量管理的基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制和质量教育工作。搞好全面质量管理工作必须做好一系列基础工作。因为它是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。全面质量管理基础工作的好坏，决定了企业全面质量管理的水平，也决定了企业能否面向市场长期地提供顾客所需要的产品。TQM的主要内容 全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括：设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。全面质量管理设计过程制造过程辅助过程使用过程 设计过程质量

17、管理的内容 产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、研发、设计、工艺、体系和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。制造过程质量管理的内容-1 制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产

18、合格品和优质品的生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点，等等。制造过程质量管理的内容-2 制造过程的质量管理，应当抓好以下几方面的工作：（1）严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量；制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。（2）搞好均衡生产和清洁生产。均衡的、有节奏的生产过程，以及良好的生产秩序和整洁的工作场所代表企业经营管理的基本素质；是保证产品质量、消除质量隐患的重要途径，也是全面质量管理不可缺少的组成部分。制造

19、过程质量管理的内容-3（3）组织质量检验，把好工序质量关。实行全面质量管理，贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的半成品不转序、不合格的产品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，质量检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。制造过程质量管理的内容-4（4）掌握质量动态。为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和质量动态。必须建立和健全各工序

20、质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统。（5）加强不合格品的管理。不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。辅助过程质量管理的内容 辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物

21、资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。另一方面，企业物资采购的质量管理也将日益显得重要。使用过程质量管理的内容 使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业内部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。TQM的八大原则-1（1）以顾客为中心 在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织由于

22、满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。“顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。TQM的八大原则-2 客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。1.产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意。2.服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务。3

23、.社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“冰山冰山”模型模型 TQM的八大原则-3 TQM的八大原则-4（2）领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。在ISO9001中明确

24、提出：最高管理者应对其建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据。TQM的八大原则-5 （3）全员参与 在70年代，日本的小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的小组已经超过了1500万个，这些小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。（4）过程方法 必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。TQM的八大原则的八大原则-6 TQM的八大原则-7 （5）系统管理：当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标

25、，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。（6）持续改进：实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。TQM的八大原则-8（7）以事实为基础：有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义。（8）互利的供方关系：组织和供方之间保持互利关系，可增进

26、两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。TQM的推行步骤-1 在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施：步骤一：通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态 步骤二：制订企业人、事、物及环境的各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。TQM的推行步骤-2 步骤三：推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收

27、益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。步骤四：计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确统一和确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。TQM的推行步骤-3 步骤五：做好质量信息工作。企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。步骤六：建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM的推行必须要获得企业一把手的支持与领导，否则难以长期推行。TQM日常管理-1 1、品质标准化管理 （1）品质标准化的内容：品质标准化工作

28、包括：技术标准、管理标准、工作标准。其中：技术标准包括产品标准、基础标准、方法标准、安全生产与环境保护标准；管理标准包括管理业务标准、品质管理标准、程序标准；工作标准包括专用工作标准、通用工作标准、管理人员工作标准、工作程序等。TQM日常管理-2（2）品质标准化的作用 避免作业方法因人而异，从而保证了产品品质的稳定；技术、经验形成了标准文件，避免了人才流动带来的技术、经验的流失；有了标准文件，利于新人培训；工作中每一步骤都有指标，从而保证了高效率；便于查找不良原因，保持品质稳定；作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。TQM日常管理-3（3）执行标准 正确执行：为了使已制定的标准彻底贯彻下去

29、，管理者首先需要让员工明白这样一个思想：标准是员工进行操作的最高指示，任何人都必须按照标准进行操作。查找问题：标准是根据实际的作业条件及当时的技术水平制定出来的。随着实际作业条件的改变和技术水平的不断提高，标准中规定的作业作业方法可能变得与实际不适合，与实际不相符的标准不会对企业有所帮助，还可能会妨碍正常的工作，因此必须及时进行修订。TQM日常管理-4（4）开展标准化工作应注意的几个问题。A 企业开展标准化工作，须以“顾客第一”的思想为指导。B 企业标准化工作必须坚持“系统化”的原则。C 企业的标准化工作一般应符合以下具体要求：权威性。标准就是“法”，在企业内应该有专门部门监督检查，保证标准的

30、贯彻实施。科学性。要充分运用现代化专业技术和管理技术使制定的标准有客观依据。TQM日常管理-5群众性。要在总结经验的基础上，有领导地依靠群众自己来判定和贯彻标准。连贯性。各种标准要连贯一致，相互配合和协调，同时标准既不能“朝令夕改”，也不能长期不修改，修订标准时要考虑前后协调一致。明确性。标准是企业的法规，要严格审核成文，要有一定的管理程序，内容要明确，要求要具体，不能抽象和模棱两可。TQM日常管理-62、品质记录管理（1）必备品质记录。1）检验标准、报表或报告；2）试验、鉴定与验证报告。3）不合格品评审与处理报告；4）校准（检定）报告 5）品质稽核记录；6）品质统计、分析报告 7）品质成本记

31、录 8）品质管理活动记录品质记录格式和内容设计品质记录格式和内容设计部门负责人确认格式和内容部门负责人确认格式和内容合格品质记录存档合格品质记录存档品质记录登记于总表中品质记录登记于总表中文控人员发放品质记录文控人员发放品质记录使用部门填写并及时归档使用部门填写并及时归档暂时不用分类装箱暂时不用分类装箱归口部门保存品质记录归口部门保存品质记录使用部门将超过保存期限的记录经批准后销毁使用部门将超过保存期限的记录经批准后销毁管理者代表审批管理者代表审批品质记录使用品质记录使用品品质质记记录录修修改改品质记录控品质记录控品质记录控品质记录控制流程图制流程图制流程图制流程图 TQM日常管理-7 TQM

32、日常管理-83、品质信息管理（1）品质信息定义：根据反映产品品质和供销、产销各环节工作品质的数据、原始记录，以及在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得到的情况。（2）品质信息的要求：1）准确性；2）及时性；3）全面性；4）可追踪性（3）品质的计量管理：以统一计量单位制度，组织量值正确 传递，保证量值统一为目的基础工作。TQM日常管理-94、品质检验 (1)检验部门的职责 a 参与制定检验计划，编制检验人员所用的手册和程序。b 参与制定产品和工序的检验标准。c 参与制定人员、设备和供应等方面的预算。d 参与设计检验场地，选择设备和仪表，设计工作方法。e 分配检验人员工作，

33、监督和评定他们的工作成绩，鼓励检验人员达到质量和效率的标准。TQM日常管理-10f 在调查和解决质量问题上，以及在其他跨部门工作中同其他部门合作。g 复核不符合规格产品的情况，参与研究处置方法。h 复核存在着不符合规范迹象的工序情况。I 制定和批准有关质量方面必需的文件记录。J 挖掘下级人员的潜力。k 了解设备、仪表的配备、检验方法和操作等方面的新工艺的发展，取其合适的部分为企业所用。TQM日常管理-11 (2)品质检验的步骤。a明确质量的要求；b测量试验；c比较；d判定；e处理。检验人员的“卡、防、帮、讲”就是针对检验工作的局限性和片面性而提出来的。卡：即把关；防：即预防出现不合格品；帮，即

34、对操作者进行技术指导，共同解决质量问题；讲，即宣传“质量第一”的方针，提高职工的质量意识。质量管理核心之一：质量策划质量目标质量目标品牌塑造品牌塑造项目策划项目策划质量机构质量机构质量质量策划策划分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制 质量管理核心之二：质量保证质量流程质量流程供方管理供方管理质量培训质量培训质量体质量体系系质量质量保证保

35、证建立ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准 质量管理核心之三：质量控制质量质量控制控制质量质量信息信息产品产品试验试验稽核稽核管理管理计量计量管理管理产品产品检验检验提高检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平策划成立一

36、个稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据 质量管理核心之四：质量改进制订精品推进计划（在产品设计、加工、装配工艺、产品表面、包装、文件等方面改进）编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后服务建设规划；提高售后服务人员解决问题能力；积极营造服务优先的氛围，以迅速解决顾客问题售后售后服务服务质量质量改进改进小组小组精品精品改进改进第三部分 团队合作解决问题 什么使我们的公司向前发展？TEAM小组Together 团结Everyone 人人Accompl

37、ishes 完成More 更多团结就是力量！团结就是力量！什么是团队？QC小组活动一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果n学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意 持续改进可以把QC小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客顾客 质量分析工具箱 为达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图 雷达图或蛛网图 树图 活动网络图 流程图 选择你所需要的工具-1 选择你所需要的工具-2第四部分第四部分 质

38、量成本控制质量成本控制 质量成本及其构成-1 质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量成本。世界顶尖的公司质量成本占总产值的7%-9%。质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立四个大科目，下设有二十几个明细科目，具体内容如下：质量成本及其构成-2 （1）预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各项费用。包括：质量工作费：企业质量体系中为预防、保证和控制产品质量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工

39、序能力研究，组织质量活动等所支付的费用。质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训费用。质量成本及其构成-3 质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各种奖励，如QC小组成果奖、质量奖、有关质量的合理化建议奖等。产品评审费：设计方案评价、试制产品质量的评审等所发生的费用。质量改进措施费：为建立质量体系，提高产品及工作质量，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进的措施费用（属于成本开支范围部分）。工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人员的工资及附加费。质量成本及其构成-4（2）鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质

40、量要求所需的费用。包括：检测试验费：对进厂的材料，外购、外协件，配套件，工量具，以及生产过程中的半成品、在制品及产成品，按质量标准进行检查、测试，设备的维修、校正所发生的费用。工资及附加费：指专职检验、计量人员的工资及附加费。办公费：为检验、试验所发生的办公费用。检测设备折旧费：用于质量检测的设备折旧及大修理费用。质量成本及其构成-5 （3）内部损失成本。是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。包括：废品损失：无法修复或在经济上不值得修复或降级处理的制品、半成品及产成品造成的净损失。返修损失：对不合格的产成品、半成品及在制品进行返修所耗用的材料、人工费。停工损失：由于质量事故引起的停

41、工损失。事故分析处理费：对质量问题进行分析处理所发生的直接损失。质量成本及其构成-6（4）外部损失成本。指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。包括：索赔费用：产品出厂后，由于质量缺陷而赔偿用户的费用。退换货损失：产品出厂后，由于质量问题，而造成的退货、换货、降级折价所发生的损失。保修费：根据合同规定或在保修期内为用户提供修理服务所发生的费用。诉讼费：用户认为产品质量低劣，要求索赔，提出申诉，企业为处理申诉所支付的费用。质量成本核算工作，就是将企业在生产经营过程中，为了保证和提高产品质量所发生的费用，以及由于产品达不到质量标准所造成的损失费用，进行归集

42、、整理、核算、汇总、分析，针对出现的问题，提出解决的方法或建议，为企业领导决策提供依据。目的在于用货币形式，综合反映企业质量管理活动及其结果，为企业全面质量管理工作提供数据。其实际意义表现在以下几方面：质量成本核算-1 1、反映和监督企业在生产经营过程中，开展质量管理活动的各项费用支出，以及各种质量损失，使企业更有效地推行质量管理工作，减少质量损失。通过质量成本核算，揭示技术、管理等方面存在的问题以及在质量职能上存在的薄弱环节。2、正确归集和分配各项质量费用，计算产品的总质量成本和单位质量成本，为编制质量成本计划，进行质量成本分析和激励，实施质量成本控制，提供准确、完整的数据资料。3、探求企业

43、在一定的生产技术、管理条件下，最经济的质量水平，找出质量的合格程度与质量成本间的变化关系，从而改善质量成本结构，降低质量成本，提高质量管理的经济性。质量成本核算-2 质量成本控制一般分为三个步骤，即事前、事中控制和事后处置。事前确定质量成本控制的标准。事中控制监督质量成本的形成过程，这是控制的重点。事后处置查明造成实际质量成本偏离目标质量成本的原因。质量成本控制 长远的竞争优势来自可靠的产品可靠的产品更具吸引力的产品更具吸引力的产品比谁都比谁都快快弥补差距弥补差距 传统组织结构与运转周期 顾客导向过程的组织结构 对一个企业的衡量标准 顾客如何给你评分订货至交货的时间质量废品返工延迟交货准备时间延迟信息计划评审有多少免检供应商意外故障率总成本 TQM 需要做到的五心专心细心耐心安心用心课课 程程 结结 束束 谢谢！谢谢！