企业流程再造P资料.ppt

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1、企业流程再造企业流程再造3/1/20231目目 录录n n第一讲 认识流程n n第二讲 什么是流程再造n n第三讲 流程管理的基本工具n n第四讲 流程再造的步骤n n第五讲 如何建立流程管理体系n n第六讲 企业核心流程的优化策略3/1/20232第一讲第一讲 认识流程认识流程3/1/20233案例案例华生的抱怨华生的抱怨n n华生公司的员工抱怨不断，工作延误n n生产部将材料需求计划报给采购部，但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的n n公司的其他制度，也都是规定什么时间做什么事情，但做事的标准没有，结果验收的标准没有，却对没按时提交的罚款比较明确，最后发现大家都疲于应付，强调

2、“后果”，不关注“结果”3/1/20234一、什么是流程一、什么是流程nISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。n迈克尔.哈默把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。n约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。n n流程的核心：客户导向流程的核心：客户导向+企业价值最大化企业价值最大化3/1/202351 1、流程的基本模型、流程的基本模型输入输入输入输入输出输出输出输出作业活动作业活动作业活动作业活动增值活动增值活动增值活动增值活动增值活动增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动

3、信息信息信息信息信息信息资金资金资金资金资金资金物资物资物资物资物资物资信息信息信息信息信息信息资金资金资金资金资金资金 产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务物资物资物资物资物资物资供应商供应商供应商供应商流流流流 程程程程执行者执行者执行者执行者顾客顾客顾客顾客投入产出3/1/20236产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政2 2、常见的四种流程类型、常见的四种流程类型3/1/20237n n目标性：目

4、标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。n n内在性：内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”n n整体性：整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个至少两

5、个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转流转”的的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。行流转。n n动态性：动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。按照一定的时序关系徐徐展开。n n层次性：层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程子流程”，可以继续分，可以继续分解若干

6、活动。解若干活动。n n结构性：结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。二、流程的特点二、流程的特点3/1/20238 三、流程的增值三、流程的增值n n流程是由一系列的活动组成的，而活动有流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值增值”活活动与动与“非增值非增值”活动之分。活动之分。n n哈默哈默客户愿意付费的就是客户愿意付费的就是“增值增值”的。的。例如：例如：为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿

7、意为了产品为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。成本高就抬

8、高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。的空间。3/1/20239案例案例客户的抱怨客户的抱怨n n路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，生产说人工不足、采购不及易把订单争取回来，生产说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法，时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法，更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财务已经开始收款了，财务还说我是按

9、合同信息收务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款款n n客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，生客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，生产说严格按工艺标准和检验流程没问题，服务说产说严格按工艺标准和检验流程没问题，服务说我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支认为我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支认为是供应商的材料有问题？是供应商的材料有问题？3/1/202310 四、流程管理四、流程管理n n根据企业战略，采用信息技术根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与有效监控

10、流程运行，并定期与不定期的进行流程话优化与再不定期的进行流程话优化与再造的一系列管理活动。造的一系列管理活动。流程实施流程实施流程管理流程管理流程设计流程设计监测与评估监测与评估3/1/202311我在我在这这一一讲讲的收的收获获和改善和改善计计划划3/1/202312第二讲第二讲 什么是流程再造什么是流程再造3/1/202313案例案例通用的破产通用的破产n n2009年6月4日，通用破产n n失败的症结：n n2005年破产申请的减负计划，错失良机n n2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款，当没有截止，一直沿用导致利润下滑n n放弃新能源汽车开发n n对市场和客户的把握严重滞后

11、，导致决策事务和贻误商机3/1/202314案例案例IBM重生重生n n1985年的IBM在大型机的毛利85%n n80年代后期计算机小型化趋势，企业没有迅速转型n n1990年开始亏损，三年亏损168亿美元n n郭士纳上任，核心为客户解决问题的企业n n流程变革：研发流程（IPD）、供应链流程等n n9年间，股价上涨1200%3/1/202315 一、流程再造一、流程再造（BPR）根根据据Hammer Hammer&Champy(1993Champy(1993)企企业业优优化化的的定定义义，所所谓谓流流程程再再造造（Business Business Process Process Reen

12、gineeringReengineering，简简称称BPRBPR），是是“从从根根本本思思考考起起，重重新新设设计计企企业业流流程程，以以期期在在成成本本、品品质质、服服务务和和速速度度等等关关键键绩绩效效衡衡量量上上，获获得得重大重大戏剧性戏剧性的改善的改善”。19941994年，美国年，美国69%69%、欧洲、欧洲75%75%企业进行流程再造与优化。企业进行流程再造与优化。如：如：IBM IBM 公司信用卡发卡时间由公司信用卡发卡时间由7 7天缩短至天缩短至4 4小时，美国运通每年节小时，美国运通每年节约约1010亿美元，亿美元，海尔海尔19981998年和年和20072007年分别进行

13、流程再造，年分别进行流程再造，3/1/202316 二、流程优化二、流程优化（BPI）n n流程优化或者业务流程改进（流程优化或者业务流程改进（Business Process Business Process n nImprovementImprovement，简称，简称 BPIBPI）。）。n nBPIBPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而流程基础上进行优化并建立新流程；而BPRBPR强调强调全新设计法（全新设计法（Clean sheet approachClean sheet approach），从根本上重

14、），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。新设计流程。n n根据企业特点，业务流程优化与重组（根据企业特点，业务流程优化与重组（BPIBPI与与BPRBPR）是需要结合具体情况来有机结合的。）是需要结合具体情况来有机结合的。不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。3/1/202317三、流程再造的原则三、流程再造的原则 1 1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。2 2、流程执行者主导流程。、流程执行者主导流程。3 3、信息集中管理和传递。、信息集中管理和传递。4 4、资源一体化整合和

15、利用。、资源一体化整合和利用。5 5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。控制程序。6 6、流程多样化。、流程多样化。7 7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。、建立便捷的接触顾客渠道与方式。8 8、从信息来源地一次性的获取信息。、从信息来源地一次性的获取信息。3/1/202318四、流程再造的四要素四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化合作优化合作：如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素明晰要素：如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差重新设计重

16、新设计：如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变作业量改变作业量：如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务3/1/202319 五、五、BPRBPR与传统管理提升的区别与传统管理提升的区别对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺 传统方式传统方式BPR方式方式3/1/202320示意：示意：示意：示意：流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”

17、新流程流程工作原有流程的纠偏式的修修补补全面思考和审视全工程流程现有流程的改进建立围绕核心成本和时间的新流程3/1/202321六、流程再造的价值六、流程再造的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本3/1/202322 例如：汽车生产订单处理例如：汽车生产订单处理例如：汽车生产订单处理例如：汽车生产订单处理“软件软件软件软件”和和和和“硬件硬件硬件硬件”流流流流程：程：程：程：完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流

18、程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法3/1/202323案例案例MBL保单流程再造保单流程再造n n全美第全美第1818位人寿公司位人寿公司n n优化前：优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等3030多个流程步骤，跨多个流程步骤，跨5 5个部门，须经个部门，须经1919位员工之手，通位员工之手，通常常5-255-25天，最快天，最快2424小时完成。小时完成。n n分析：分析：其中真

19、正办理手续的时间合计其中真正办理手续的时间合计1717分钟，其他时间分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。是等待和传递信息的过程消耗。n n目标：目标：提升提升60%60%效率。效率。n n对策：对策：流程再造流程再造n n措施：措施：清除原有组织界限，增设清除原有组织界限，增设“专案经理专案经理”岗位，负岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。络平台处理。n n效果：效果：削减削减100100个职位，日工作量增加个职位，日工作量增加1 1倍，处理倍，处理1 1份保份保单单4 4小时，复杂的最多小时，复杂的最多2-

20、52-5天。天。3/1/202324我在我在这这一一讲讲的收的收获获和改善和改善计计划划3/1/202325第三讲第三讲 流程管理的基本工具流程管理的基本工具3/1/202326一、企业价值链一、企业价值链业务活动业务活动是实现企业价值增值决策流程决策流程管理流程管理流程业务流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动企业的所有活动3/1/202327二、企业流程描绘的基本符号二、企业流程描绘的基本符号信息

21、储存和传递信息储存和传递信息储存和传递信息储存和传递判断、审批等决策判断、审批等决策判断、审批等决策判断、审批等决策工作任务工作任务工作任务工作任务工作开始和结束工作开始和结束工作开始和结束工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（双向）工作流向（双向）工作流向（双向）工作流向（双向）两项工作相连接两项工作相连接两项工作相连接两项工作相连接跨越跨越跨越跨越（两项工作不连接）（两项工作不连接）（两项工作不连接）（两项工作不连接）ANSIANSI（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）信息来源信息来源信息来源信息

22、来源3/1/202328 三、流程图的基本画法三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41 1、程序式、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位53/1/202329经办人经办人部门经理部门经理出纳出纳财务部财务部填写报销单审批审批合格是否会计会计记账付款收取通过？否总经理总经理审批通过？是否是例如：财务报销流程例如：财务报销流程例如：财务报销流程例如：财务报销流程3/1/2023302 2、IBMIBM式式岗位1内外部客户岗位1信息系统岗位1时间周期做什么做什么做什么人机互动做什么批处理现状目标手动自动3/1/202331节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出0010020033

23、 3、节点说明、节点说明3/1/202332步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1234 4、简式、简式3/1/202333四、业务流程图的编制步骤四、业务流程图的编制步骤1.1.确定客户需求确定客户需求2.2.明确工作起点和终点明确工作起点和终点3.3.跟踪关键业务要素跟踪关键业务要素4.4.明确部门、岗位明确部门、岗位5.5.绘制流程图草案绘制流程图草案6.6.流程图复核流程图复核7.7.确定流程图确定流程图3/1/202334采购定单采购定单采购定单采购定单发票发票发票发票供应商供应商供应商供应商采购部采购部采购部采购部货物入库文件货物入库文件货物入库文件货物入库文件采购定单采购定单

24、采购定单采购定单副本副本副本副本收货收货收货收货仓储部仓储部仓储部仓储部货款货款货款货款货物货物货物货物货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处例如：福特公司的采购与货款支付流程例如：福特公司的采购与货款支付流程例如：福特公司的采购与货款支付流程例如：福特公司的采购与货款支付流程3/1/202335采购部采购部采购部采购部货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处仓储部仓储部仓储部仓储部供应商供应商供应商供应商核对核对核对核对支付货款支付货款支付货款支付货款Y Y调查调查调查调查N N采购定单采购定单采购定单采购定单副本副本副本副本生产生产生产生产/发货发货发货发货货物货物货物货物发票发票发票发

25、票收货收货收货收货入库文件入库文件入库文件入库文件3/1/202336第二级流程第二级流程行动1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树五、流程树3/1/202337六、流程评估模型六、流程评估模型缺陷缺陷客户满意度客户满意度周期周期投入投入3/1/2023381 1、投资回报率（、投资回报率（ROIROI）2 2、流程优化项目投资收益评估模型（、流程优化

26、项目投资收益评估模型（PREMPREM）7 7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务响度、业务KPIKPI、ROI%ROI%、无形收益、项目过程指标、无形收益、项目过程指标3 3、流程优化项目投资收益评估流程（、流程优化项目投资收益评估流程（PREPPREP）评估计划评估计划-评估实施评估实施-评估验证评估验证-评估发布评估发布-生命周期生命周期七、流程再造的评价技术七、流程再造的评价技术3/1/202339我在我在这这一一讲讲的收的收获获和改善和改善计计划划3/1/202340第四讲第四讲 流程再造的步骤流程再造的步骤3/1/202341案

27、例案例海尔的流程再造海尔的流程再造n n9898年年9 9月月8 8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。目标，全力构建企业的核心竞争力。n n海尔自创的海尔自创的“一流三网

28、一流三网”，“一流一流”即为订单信息流；即为订单信息流；“三网三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。网络。“三个零三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。运营。n n通过通过“一流三网一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JITJIT（JustintimeJustintime）管理，即：）管理，即：JITJIT采购、采购、JITJIT原材

29、料配送、原材料配送、JITJIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。n n通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。3/1/202342案例案例续：海尔的订单生产流程续：海尔的订单生产流程n

30、 n现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，要货信息从商流工现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。n n订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，

31、将海尔国将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JITJIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JITJIT采购。这个采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的尔的BBPBBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并系统（原材料网上采

32、购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过来，通过JITJIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客

33、户订单需求的产品。切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。3/1/202343案例案例续：海尔的订单生产流程续：海尔的订单生产流程n n产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线全国主干线JITJIT成品分拨配送在平均成品分拨配送在平均2 2天时间将产品发运到天时间将产品发运到4242个遍布全个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8 8

34、小时到位，区域配送小时到位，区域配送2424小时到位。客户订单的响应完成。小时到位。客户订单的响应完成。n n上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在本类似。终端客户的需求响应时间在1010左右基本可以完成。以前在没左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要1010天以上时天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率

35、差。现在通过率差。现在通过ERPERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在在1 1天内准确完成。天内准确完成。n n经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商性化定制成

36、了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。的首选。3/1/202344案例案例续：海尔的订单生产流程续：

37、海尔的订单生产流程n n海尔集团每个月平均接到海尔集团每个月平均接到80008000多个销售订单，这些订单的品种达多个销售订单，这些订单的品种达90009000多个，需要采购的物料品种达多个，需要采购的物料品种达2626万余种。万余种。n n海尔流程再造以来，呆滞物资降低了海尔流程再造以来，呆滞物资降低了73.873.8，仓库面积减少，仓库面积减少5050，库，库存资金减少存资金减少6767。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积72007200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的3030万平方

38、米。同万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有样的工作，海尔物流中心只有1010个叉车司机，而一般仓库完成这样的个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概

39、念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流过站式物流”；从根本上解；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。n n海尔市场链管理机制：简称海尔市场链管理机制：简称S S（索赔）（索赔）S S（索酬）（索酬）T T（跳闸）。把市场（跳闸）。把市场竞争内部化，建立竞争内部化，建立“压力传导机制压力传导机制”，消费者需求是一个时刻在变，消费者需求

40、是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。是化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。了一起，实现员工主动为企业分忧。3/1/202345一、流程优化与再造步骤一、流程优化与再造步骤3/1/202346二、流程再造的准备阶段二、流程再造的准备阶段1 1、管理层共识，选择优化的方法、管理层共识，选择优化的方法（1 1）选择再造方法：前应式、后应式）选择再造方法：前应式、后应式（2 2）高管支持）高管

41、支持（3 3）管理层会议）管理层会议2 2、可行性分析：、可行性分析：（1 1）公司为什么要进行这项工作？）公司为什么要进行这项工作？（2 2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3 3、调研方式：访谈、问卷、调研方式：访谈、问卷3/1/2023474 4、成立项目小组：、成立项目小组：5-155-15人，中高层人，中高层5 5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。引导成员加入这项工作中。6 6、准备阶段的成果、准备阶段的成果（1 1）组织成员）组织成员（2 2）可行性报告）可行性报告（3

42、3）表面问题收集）表面问题收集3/1/202348提出蓝图，并简要说明实施决提出蓝图，并简要说明实施决策策高级管理层高级管理层(指导委员会指导委员会)制定流程议题的解决方案制定流程议题的解决方案n n支持支持支持支持n n技术技术n n方法方法n n指导指导流程再设计核心小组流程再设计核心小组(PRC)流程重新设计小流程重新设计小组组(MPRT)n n支持支持支持支持n n专业技专业技能能n n资料提资料提供供部门经理部门经理实施分配实施分配n n职能顾问委员会职能顾问委员会职能顾问委员会职能顾问委员会n n(FAC)(FAC)最优化方案方面最优化方案方面的咨询的咨询流程改革家流程改革家(PE

43、)例如：成立项目组织例如：成立项目组织例如：成立项目组织例如：成立项目组织3/1/2023491 1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的投入产出、灵活性等4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、三、流程再造的评估阶段三、流程再造的评估阶段3/1/202350 如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业

44、务流程n n什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？n n现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构

45、，还仅仅是流程本身的问题？n n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？3/1/2023514 4、穿行测试、穿行测试（1 1）跟踪所有输入、输出）跟踪所有输入、输出（2 2）记录流程输入与输出时间节点）记录流程输入与输出时间节点（3 3

46、）发现流程中的主要问题）发现流程中的主要问题序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么1233/1/202352四、流程再造的规划阶段四、流程再造的规划阶段1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程-直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。3/1/2023532、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标-标杆对象-关键差距-原因分析-设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产

47、出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位3/1/202354 如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程n n什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？学习？学习？学习？n n未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来

48、流程是否会为我们提供更多的管理优势？n n根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？n n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架

49、构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？n n如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？3/1/202355現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n分离集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作n销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理n工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务

50、优化工作n通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及时与正确的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析功能差异分析n将工作重点向财务管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作n利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学n现有的