单晶高温合金公司绩效目标分析.docx

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1、单晶高温合金公司绩效目标分析xxx集团有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第二章 绩效的内涵8一、 绩效的影响因素8二、 绩效的分类及性质10第三章 绩效管理系统17一、 绩效管理系统的构成17二、 绩效管理系统的特征及评价标准20第四章 绩效计划概述30一、 绩效计划的内容30二、 绩效计划的含义及特征31第五章 绩效评价指标体系的设计35一、 绩效评价指标权重的确定35二、 绩效评价指标体系的设计步骤38第六章 绩效执行概述40一、 绩效执行及其责任分工40二、 绩效执行的影响因素41第七章 绩效沟通43一、 绩效沟通的意义43二、 沟通的含义及过程45第八章

2、 绩效诊断与改进48一、 绩效评价结果的具体应用48二、 绩效诊断的含义51第九章 绩效反馈概述52一、 绩效反馈及其重要性52二、 绩效反馈的原则54第十章 战略性薪酬管理57一、 战略性薪酬管理的基本步骤57二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求58第十一章 薪酬战略概述61一、 薪酬战略与企业战略的匹配61二、 影响薪酬战略决策的因素67第十二章 薪酬结构设计75一、 薪酬结构设计的原则75二、 薪酬结构设计的目标77第十三章 薪酬结构概述79一、 薪酬等级79二、 薪酬结构策略81第十四章 职位薪酬制度体系设计83一、 绩效薪酬制度体系的实施条件83二、 技能薪酬制度体系的概念

3、及特点84第十五章 薪酬制度设计概述86一、 薪酬制度的含义及其设计目标86二、 薪酬制度设计的依据88第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约82.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资42787.15万元，其中：建设投资33345.29万元，占项目总投资的77.93%；建设期利息662.05万元，占项目总投资的1.55%；流动资金8779.

4、81万元，占项目总投资的20.52%。（四）资金筹措项目总投资42787.15万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）29275.77万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13511.38万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：79400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：62189.63万元。3、项目达产年净利润（NP）：12602.77万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.96%。5、全部投资回收期（Pt）：5.88年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26831.72万元（产值）。（六）主要经济技术指标主

5、要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积54667.00约82.00亩1.1总建筑面积94474.56容积率1.731.2基底面积33893.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩386.512总投资万元42787.152.1建设投资万元33345.292.1.1工程费用万元28747.662.1.2工程建设其他费用万元3811.032.1.3预备费万元786.602.2建设期利息万元662.052.3流动资金万元8779.813资金筹措万元42787.153.1自筹资金万元29275.773.2银行贷款万元13511.384营业收入万元79400.00正常运营年份5总成本费用万

6、元62189.636利润总额万元16803.697净利润万元12602.778所得税万元4200.929增值税万元3388.9710税金及附加万元406.6811纳税总额万元7996.5712工业增加值万元26962.9513盈亏平衡点万元26831.72产值14回收期年5.88含建设期24个月15财务内部收益率21.96%所得税后16财务净现值万元14799.46所得税后第二章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、

7、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物

8、理条件（如室温、通风、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。

9、不过，机会的偶然性也是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定的。二、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织

10、的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率

11、等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效

12、率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、

13、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由

14、组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了

15、著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与

16、协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力

17、，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的

18、任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为（counterproductivity）：指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善

19、或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同，所要构建的绩效管理系统会具有差别，但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个

20、目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的；四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈；五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。（一）三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统，具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统，它要与其他子系统协同工作，去完成整个组织管理系统的既定目的，同时本身也具有特定的目的，而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此，在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的

21、、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成，其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑；管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用；而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置，组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的，偏离了这些目的，绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织

22、战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高（二）四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈，这四个环节构成了一个循环往复的闭循环，是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节，这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并通过协议或契约的形式确定下来；绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施，及时发现绩效计划实施过程中出现的问题，并帮助员工实现绩效目标；绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量，以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况；绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论，找出员工的绩效差距，提出绩

23、效改进计划，最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中，绩效计划属于前馈控制，绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制，而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上，也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的，因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。（三）五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包

24、括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”，着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”，包括组织内部的评价者和组织外部的评价者，内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”，在实践当中，评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关，应综合考虑，合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题，绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分，也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导

25、向的方法之分，每种方法都有各自的特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿，绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制订绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。二、 绩效管理系统的特征及评价标准（一）理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用，会给组织带来许多好处。（1

26、）战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致，个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。（2）完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度：所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价；所有的主要工作职责（包括行为和结果）都应当被评价：应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价；对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供负面的绩效信息。（3）实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的，不会耗费高昂的代价和时间成本，这样才能被管理者用来进行决策。另外，使用绩效管理系统所产生的收益（比如技高绩效和员工工作满意度）应当超出

27、它所耗费的成本。（4）有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面：针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的；绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能，比如，如果供应商没有将货物准时提供给员工，那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义；绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔应该有规律；绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会；绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据，否则，员工就不会重视那样的绩效管理系统。（5）明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的，它能给员工提供详尽而具体的指导，让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期

28、望。（6）绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息，从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别，为绩效改进和员工管理提供决策依据。（7）可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的，它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。（8）有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容，而不包含与绩效无关的其他方面的内容，即绩效衡量指标应当是相关的。（9）可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的，而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度，在很大程

29、度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受，员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。（10）参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息，这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程，在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说，绩效管理也是一个全员参与的过程。（11）开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先，绩效评价是经常性的，并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次，绩效评价本身也是一个双向沟通过程，评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次，绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持

30、续不断地与员工进行沟通。另外，进行沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和坦诚的。（12）可纠正性。好的绩效管理系统，应当建立一种申诉程序，使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中，要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的，因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断，因此，当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时，应当能够建立一种机制纠正这种偏差，尽量把人为的主观因素影响减少到最低。（13）标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的，即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时，应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化，就必须对负责绩效评价的人（尤其

31、是管理者）进行持续不断的培训。（14）伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的，这就要求管理者在进行绩效评价时，必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制，确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度，同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中，构建绩效管理系统像建设大楼，没有坚实可信的地基，绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦，必须奠定好以下四个环环相扣的地基：第一层地基：完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基：符合目标的组织结构第三层地基：清晰地业务流程第四层地基：清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。（二）

32、绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统，但是由于组织环境的差异，并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用，因此，必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下，组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提，通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标，从而实现组织战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向

33、的软件开发企业，就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容，而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，员工得不到明确的指导和帮助，也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感，无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此，要通过在绩

34、效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望，从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体，评价也更客观、公正。3、信度信度（reliability）是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度，即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度：评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么这种绩效评价系

35、统具有较高的评价者内部信度。再测信度（test-retestreliability），也叫重测信度，是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似，则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度，所以又称为稳定性系数。在实践当中，绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度（validity）是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度，主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况

36、，是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系，排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况：一种是绩效管理系统有缺失，不能衡量工作绩效的所有方面；另一种是绩效管理系统被“污染”，评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有欠缺。比如，只用售票金额来衡量售票员的绩效，而忽略了服务态度等因素，就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素，则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅

37、会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。内容效度（contentvalidity）是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度，即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度（criterionvalidity）是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性，是一个心理测量学的术语。而构念效度（con-structvalidity）则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想，可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成

38、本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因，往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型：结果公平，即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受；程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知；交往公平，即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性，组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；对评价者进行培训，尽可能地减少评价者的误差和偏见，对所有评价对象应做到一视同仁；设置申诉机制和再评价机制，允许员工对绩效评价

39、结果提出质疑，由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果；要求管理人员在尊重和友好的氛围中，及时全面地向员工提供反馈。第四章 绩效计划概述一、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分

40、方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。二、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，

41、管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投

42、入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员工的绩效目标和标准。（二）绩效计划的特征（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工

43、作目标而必须具备的技能等内容。（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的领导，整天忙于业务工作任务

44、，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者（员工）共同设立。在这一过程中，人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离

45、开了双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越

46、大，态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效计划。第五章 绩效评价指标体系的设计一、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，

47、各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。（一）主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科学性，专家构成可以不同