单晶高温合金项目绩效与薪酬管理分析范文.docx
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1、单晶高温合金项目绩效与薪酬管理分析目录第一章 项目背景分析4第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第三章 绩效管理概述9一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩9二、 相信正态分布曲线9第四章 绩效管理系统10一、 绩效管理系统的特征及评价标准10二、 绩效管理系统的目的18第五章 绩效目标的确定21一、 确定绩效目标的原则21二、 确定绩效目标应注意的问题22第六章 绩效计划概述25一、 绩效计划的含义及特征25二、 绩效计划的内容28第七章 绩效执行概述30一、 绩效执行的影响因素30二、 绩效执行的有效保障31第八章 绩效辅导35一、 绩效辅导的方式35二、 绩效辅导及其意
2、义36第九章 薪酬的内涵及其功能38一、 报酬与薪酬的关系38二、 薪酬的概念39第十章 薪酬理论42一、 早期的工资理论42二、 工资决定理论43三、 工资分配理论50第十一章 战略性薪酬管理57一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别57二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求61第十二章 薪酬战略概述64一、 薪酬战略的制定64二、 薪酬战略与企业战略的匹配66第十三章 薪酬水平决策的影响因素73一、 劳动力市场因素73二、 其他因素79第十四章 薪酬水平及其外部竞争性80一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择80二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用84第一章 项目背景分析单晶高温合
3、金以单个晶体为单位,合金化程度高,与传统高温合金相比,具有化学成分均匀、不易产生裂纹源、抗蠕变性能优、热加工性能优、成形性能好、使用寿命长等特点,可以应用在对材料耐高温性、耐腐蚀性、载荷能力、使用寿命等要求高的航空发动机叶片领域,是一种高技术含量新材料。单晶高温合金研发技术难度大,需要拥有丰富经验的专业人员,经历长时间进行研究开发。单晶高温合金研发问世之后,还需要进行大量实验来证实其能够在航空发动机上使用。总的来看,单晶高温合金行业进入的人才、技术、资金壁垒高。随着合金技术不断进步,在全球范围内,单晶高温合金产品已经从第一代发展到了第五代。其中,第三代单晶高温合金是镍基单晶高温合金,晶体晶界少
4、,耐高温性能优,抗蠕变性能高,是先进航空发动机中应用较多的产品类型,代表性产品是ReneN6、CMSX-10。第四代单晶高温合金是在第三代单晶高温合金基础上研发的产品,现阶段已经具备批量生产能力。第五代单晶高温合金技术尚不成熟,还需要不断改进,现阶段应用极少。我国于20世纪80年代开始研究单晶高温合金,现阶段具有第四代单晶高温合金生产能力,也已经开发出第五代单晶高温合金产品。单晶高温合金性能的提升,是依靠添加铼、镱、镥、钌等稀有金属实现的,这些稀有金属在全球范围内储量极少,限制了单晶高温合金技术进一步升级。同时,单晶高温合金发展到第五代,其使用温度已经接近极限,未来即使投入较大代价可提升的空间
5、也较小。现阶段,我国以及其他国家研究单晶高温合金时,在提升材料性能的同时对稀有资源依靠度的降低更为关注。全球单晶高温合金研究机构及生产企业数量较少,主要是美国GE公司、美国Cannon-Muskegon公司、美国P&W公司、英国RR公司、英国MondNickel公司、日本国立材料研究所、北京航空材料研究院、中国科学院金属研究、成都航宇超合金技术有限公司等。单晶高温合金技术含量高,产品附加值高,全球产量有限,主要应用在航空发动机叶片领域,其他领域应用极少。一台先进航空发动机叶片制造所需单晶高温合金在50kg左右,全球每年单晶高温合金需求量在300吨左右,需求量较少,但由于其价格高,全球每年单晶高
6、温合金市场容量在250亿元上下。单晶高温合金研发及生产能力体现出一个国家在新材料领域的尖端技术实力,叶片是航空发动机的关键部件,单晶高温合金的技术实力以及供应能力也直接体现了一个国家航空发动机的制造能力,全球仅有美国、英国、日本、中国等少数国家具有生产能力。但与美国、英国相比,我国单晶高温合金行业在产品性能稳定性方面还存在差距,未来还有较大进步空间。2019年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”,经济高质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,
7、人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年,是“十三五”规划的收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司自成
8、立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。二、 核心人员介绍1、杜xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长
9、、总经理。2、赵xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、钟xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、闫xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、马xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售
10、部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。第三章 绩效管理概述一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩在微软公司,基本工资、奖金、股票都和员工的绩效评分有着直接的联系。当然,员工也不会只看短期的收益,更多地还要关注未来的职业发展。微软有好几层的接班人计划,有初级员工的,有中级员工的,还有更高一层的。员工的业绩好坏都会直接影响到他是不是能被选出来,能不能被送到发展计划里去。即便进入了发展计划也不代表员工就一定能晋升,他还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力,这样员工才能保证有更好的将来,同时现金上的收益也会相应增加。二、 相信正态分布曲线微软跟
11、许多其他公司相比,在员工淘汰方面要温和很多。微软没有末位淘汰制度,但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多,哪怕他们都是最聪明的人,在一起工作还是会出现正态分布曲线的,还是会有处在末位的人。但对于末位者,微软不会立即解雇,而是先帮助其提高业绩,如果实在不行,才会将其淘汰。第四章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的特征及评价标准(一)理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用,会给组织带来许多好处。(1)战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。(2)完整性。绩效管理系统应该包括完整的四
12、个维度:所有的员工(包括管理人员)都应当接受评价;所有的主要工作职责(包括行为和结果)都应当被评价:应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价;对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也要提供负面的绩效信息。(3)实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的,不会耗费高昂的代价和时间成本,这样才能被管理者用来进行决策。另外,使用绩效管理系统所产生的收益(比如技高绩效和员工工作满意度)应当超出它所耗费的成本。(4)有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面:针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的;
13、绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能,比如,如果供应商没有将货物准时提供给员工,那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义;绩效评价必须在恰当的时间进行,而且时间间隔应该有规律;绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会;绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据,否则,员工就不会重视那样的绩效管理系统。(5)明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的,它能给员工提供详尽而具体的指导,让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。(6)绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息,从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别,为绩效改进和员工管
14、理提供决策依据。(7)可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的,它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。(8)有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容,而不包含与绩效无关的其他方面的内容,即绩效衡量指标应当是相关的。(9)可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的,而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受,员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。(10)参与性。一套好的绩效管理系统应当能
15、够持续利用来自多种不同渠道的信息,这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程,在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说,绩效管理也是一个全员参与的过程。(11)开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先,绩效评价是经常性的,并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次,绩效评价本身也是一个双向沟通过程,评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次,绩效标准应当是清晰的,上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外,进行沟通不仅要以事实为依据,而且应该是开放的和坦诚的。(12)可纠正性。好的绩效管理系统,应当建立一种申诉程序,使员工
16、能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中,要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的,因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断,因此,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时,应当能够建立一种机制纠正这种偏差,尽量把人为的主观因素影响减少到最低。(13)标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的,即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时,应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化,就必须对负责绩效评价的人(尤其是管理者)进行持续不断的培训。(14)伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的,这就要求管理者在进行绩效评价时,必须对自己的个人兴趣、偏好
17、成见加以控制,确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度,同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中,构建绩效管理系统像建设大楼,没有坚实可信的地基,绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦,必须奠定好以下四个环环相扣的地基:第一层地基:完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基:符合目标的组织结构第三层地基:清晰地业务流程第四层地基:清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。(二)绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统,但是由于组织环境的差异,并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用,因此,必须对
18、组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下,组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提,通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标,从而实现组织战略目标。因此,有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业,就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容,而不是仅仅考核员工的销售
19、额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么,并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具,但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清,员工得不到明确的指导和帮助,也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感,无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此,要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息,让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望,从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客
20、投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体,评价也更客观、公正。3、信度信度(reliability)是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度,即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度:评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近,那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度(test-retestreliability),也叫重测信度,是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致
21、性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似,则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度,所以又称为稳定性系数。在实践当中,绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度(validity)是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度,主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况,是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系,排除与绩效无关的内容
22、。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况:一种是绩效管理系统有缺失,不能衡量工作绩效的所有方面;另一种是绩效管理系统被“污染”,评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效,那么这个系统就有欠缺。比如,只用售票金额来衡量售票员的绩效,而忽略了服务态度等因素,就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素,则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度,还会误导员工的行为。内容效度(contentvalidity)是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度,即绩效评价系统在多
23、大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度(criterionvalidity)是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性,是一个心理测量学的术语。而构念效度(con-structvalidity)则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想,可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的,包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下,人们不接受一种绩效管理系统的原因,往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员
24、工感知到的公平有以下三种类型:结果公平,即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受;程序公平,即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;交往公平,即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性,组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;对评价者进行培训,尽可能地减少评价者的误差和偏见,对所有评价对象应做到一视同仁;设置申诉机制和再评价机制,允许员工对绩效评价结果提出质疑,由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好的氛围中,及时全面地向员工提供反馈。二、 绩效管理系统的目的绩效管理
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