如何进行岗位评估.pptx

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1、如何进行岗位评估 一、岗位评估的基本信息 二、岗位评估的作用与价值 三、岗位评估的实施过程及结果应用基本内容基本内容什么是岗位评估?1、什么是岗位评估 又称职位评估或岗位测评，是指在岗位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准和评估程序，对企业中各个岗位价值的关键影响因素，如岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行综合评比与估价，确定各个岗位相对价值或贡献程度的一个过程。是人力资源管理的一个有效的工具美世美世在2000年兼并crg（国际资源管理咨询集团，corporate resources group），这个评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、实用的职位评估工具国

2、际职位评估系统IPE（International Position Evaluation）系统。2、岗位评估产生背景岗位评估于岗位评估于2020世纪世纪6060年代初由一些发达国家年代初由一些发达国家的管理专家提出，是的管理专家提出，是人力资源管理理论中一人力资源管理理论中一种重要的管理技术种重要的管理技术；这种管理技术在美国（这种管理技术在美国（7070）、德国、日本等）、德国、日本等国家得到了广泛应用；国家得到了广泛应用；目前在国内，也有很多管理理念较为先进的目前在国内，也有很多管理理念较为先进的单位开始应用，取得了较好的应用效果。单位开始应用，取得了较好的应用效果。Hay 模式：模式：海

3、氏海氏Hay Group 三要素三要素职位位评估系估系统系统；系统；CRG模式：模式：美世（伟世）美世（伟世）国际职位评估系统。国际职位评估系统。海氏三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。解决问题解决问题承担责任承担责任知识和技能知识和技能共有4个因素，10个纬度，104个级别；评估的结果可以分成48个级别。4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。美世：美世：华为、联想、沪宁高速、交大昂立、中国电信、中石

4、化、中海油等 3、岗位评估概念的要点前提基础：前提基础：岗位分析岗位分析评评 估估 点：点：体现岗位价值的评估要素体现岗位价值的评估要素实实 质：质：按照一定的客观衡量标准和评估程序，按照一定的客观衡量标准和评估程序，对要素进行综合评比，确定岗位在组对要素进行综合评比，确定岗位在组 织中的相对价值的一个过程织中的相对价值的一个过程要素举例：要素举例：岗位责任要素、岗位复杂性、岗位任职岗位责任要素、岗位复杂性、岗位任职 要求等要求等谁更重要？在一个企业中，管理层会经常有这样的在一个企业中，管理层会经常有这样的困惑：困惑：这样多的岗位，该怎样来衡量这些岗位对企业的价值大小呢？该如何科学的确定不同岗

5、位的价值呢？哪些岗位价值更大一些，哪些岗位价值次要一些呢？一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬呢？为什么员工会抱怨自身的价值没有得到相应合理的报酬和回报呢？为什么在工资上存在“该低的不低，该高的不高”等不合理现象呢？依据什么确定岗位工资比较公平呢？?4 4、为什么要进行岗位评估、为什么要进行岗位评估谁比谁重要？为什么重要？谁比谁重要?样例:某公司价值链技术人员销售人员采购人员5、如何解决?-岗位价值评估 上述问题主要反映了该如何实现对岗位价值的评上述问题主要反映了该如何实现对岗位价值的评价，价，因此因此可以通过可以通过岗位评估岗位评估来解决上述问题。来解

6、决上述问题。如何解决目的 1 1、比较企业内各个岗位的相对价值的大小；、比较企业内各个岗位的相对价值的大小；2 2、为薪酬体系建立统一的价值标准。、为薪酬体系建立统一的价值标准。6、岗位评估的特点对对“岗岗”不对不对“人人”，评估岗位而不是人员；，评估岗位而不是人员；岗位评估不考虑任职者个人的工作能力或在工作中岗位评估不考虑任职者个人的工作能力或在工作中的表现；的表现；选定的评价要素是共同的、容易理解普遍适用所有选定的评价要素是共同的、容易理解普遍适用所有被评价的岗位；被评价的岗位；不是衡量各类岗位的绝对价值，是对企业各类岗位不是衡量各类岗位的绝对价值，是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程

7、；的相对价值进行衡量的过程；是一种合理而公正的对岗位定级的制度。是一种合理而公正的对岗位定级的制度。一、岗位评估的基本信息 二、岗位评估的作用与价值 三、岗位评估的实施过程及结果应用基本内容基本内容 岗位评估是进行人力资源管理的一项技术，如果把岗位评估比作一杆岗位评估是进行人力资源管理的一项技术，如果把岗位评估比作一杆秤，用这个秤，用这个秤秤去秤不同材质的东西如铁、西瓜等，可换算出相同去秤不同材质的东西如铁、西瓜等，可换算出相同的计量单位的计量单位公斤公斤。当用这个秤去秤不同的当用这个秤去秤不同的岗位岗位如经理、工人等如经理、工人等,也可换算出也可换算出相同的计量单位相同的计量单位点数点数。这

8、套技术主要就在于取得岗位的相对价值，用量化的方法比较岗位价这套技术主要就在于取得岗位的相对价值，用量化的方法比较岗位价值的高低，有助于建立值的高低，有助于建立内求公平、外求竞争内求公平、外求竞争 的薪的薪资制度。资制度。1 1、岗位评估的作用、岗位评估的作用2 2、确定岗位工资的依据、确定岗位工资的依据从实践看：从实践看：目前最合理公平也是最常见的薪酬形式是结构工资制。岗位工资岗位工资是其中的重要组成部分，而确定岗位工资较科学和合理的办法就是首先对岗位本身的价值作出客观的评估，之后根据评估结果赋予该岗位任职人员与其岗位价值相适应的工资，因此，我们认为岗位评估具有重要的存在价值。结结构构工工资资

9、制制基本工资岗位工资岗位工资工龄工资学历工资绩效工资等3 3、简单概括岗位评估的作用、简单概括岗位评估的作用对岗位的工作进行科学定量的测评，以量值表现岗位的特征对岗位的工作进行科学定量的测评，以量值表现岗位的特征有助于了解岗位对组织的相对贡献价值有助于了解岗位对组织的相对贡献价值便于比较岗位之间相对价值的高低，为企业岗位分级奠定基础便于比较岗位之间相对价值的高低，为企业岗位分级奠定基础为建立科学有效的激励体系和薪酬体系提供参考依据为建立科学有效的激励体系和薪酬体系提供参考依据为员工的职业发展提供指引为员工的职业发展提供指引是企是企业人力人力资源管理源管理的关的关键和基和基础管理学家管理学家：著

10、名管理学家卡普兰（平衡积分卡的发明人）有一句名 言：“If you cant measure it,you cant manage it.”（“你不能衡量的东西，你是不能管理的”）4、岗位评估的意义打个比方打个比方：职位评估工具的发明就像微积分微积分的发明，人类发明微积分解决了如何科学衡量不规则图形面积不规则图形面积的问题，而职位评估职位评估工具工具的发明解决了如何科学的衡量抽象的职位的价值职位的价值的问题。历史学家历史学家：历史学家黄仁宇在万历十五年中提出了一个著名的 观 点：中国社会落后于西方社会的一个重要原因就是 不能用数字来管理社会。企业家：企业家：网通的副总裁田溯宁就认为中国企业竞争

11、力低的一个重 要原因就是管理的量化程度低。一、岗位评估的基本信息 二、岗位评估的作用与价值 三、岗位评估的实施过程及结果应用 基本内容基本内容1、岗位评估方法和评估维度分数分析法分数分析法因素评分法因素评分法岗位参照法岗位参照法交替排序法交替排序法配对比较法配对比较法简单排序法简单排序法岗位分类法岗位分类法对企业的影响影响影响任职资格学历经验监督管理人数类别环境条件风险环境解决问题的难度创造性复杂性沟通技巧频率内外用处技巧责任范围独立性广度知识面HAYHAY、CRGCRG（后与（后与Williamm MercerWilliamm Mercer合合并）、并）、Watson WyattWatson

12、 Wyatt等，等，北大纵横北大纵横、和君、和君创业等。创业等。1 1、排序法、排序法2 2、分类法、分类法3 3、评分法、评分法4 4、因素比较法、因素比较法2、岗位评估常用的方法、岗位评估常用的方法也称要素计点法、点值法;是目前应用最广、最复杂也 是 精确的一种评估方法定性评估法（非分析法）定性评估法（非分析法）定量评估法（分析法）定量评估法（分析法）目前国际通用岗位评价方法主要有以下四种：目前国际通用岗位评价方法主要有以下四种：四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境 评分法评分法容易理解和接受容易理解和接受评定准确性高评定准确性高有合理的纠正偏差措施有合理的纠正偏差措施是科学性最

13、高的一种岗位是科学性最高的一种岗位评估方法评估方法优优点点：难难点点：工作量大工作量大 相对费时相对费时 评估时需认真权衡评估时需认真权衡明确定义的要明确定义的要素，如责任要素，如责任要素、知识要素、素、知识要素、工作环境等工作环境等每个要素被分每个要素被分成几种等级层成几种等级层次，并赋予一次，并赋予一定分值定分值对岗位的每对岗位的每个要素逐个个要素逐个进行分析、进行分析、评分评分对各个要素的对各个要素的得分经过加权得分经过加权求和，最后得求和，最后得到各个岗位的到各个岗位的总分数总分数思路（定义）3、评分法进行岗位评估的实施过程、评分法进行岗位评估的实施过程2 2、成立岗位评、成立岗位评

14、估小组估小组3 3、组织专家正式、组织专家正式 评估评估4 4、岗位评估结果、岗位评估结果 数据汇总分析数据汇总分析5 5、岗位价值评估数、岗位价值评估数 据应用据应用1 1、岗位评估体系、岗位评估体系 选择与设计选择与设计1 1、岗位评估体系选择与设计、岗位评估体系选择与设计岗位评估体系岗位评估体系:是建立在企业各个岗位的共同的影响要素的基础上是建立在企业各个岗位的共同的影响要素的基础上 的，是一系列影响岗位的评估要素的组合；的，是一系列影响岗位的评估要素的组合；重重 要要 作作 用用:就是能够解决不同岗位之间的可比性，作为被评估点；就是能够解决不同岗位之间的可比性，作为被评估点；主要工作就

15、是：主要工作就是：评分法进行岗位评估的实施过程评分法进行岗位评估的实施过程1 1、岗位规、岗位规范和归类范和归类2 2、岗位价、岗位价值影响要值影响要素确定和素确定和级别定义级别定义3 3、岗位价、岗位价值要素权值要素权重确定重确定4 4、岗位价、岗位价值要素分值要素分数确定数确定公司岗位评估体系图参参照照国国际通通用用的的岗位位评估估标准要素准要素*公司岗位评公司岗位评估体系估体系总分总分10001000最高分值最高分值:420 :420 1 1、岗位责任因素、岗位责任因素1.21.2工作质量责任工作质量责任1.1 1.1 工作风险责任工作风险责任1.3 1.3 经济效益责任经济效益责任1.

16、4 1.4 内部协调责任内部协调责任1.51.5管理下属数量管理下属数量 2.1 2.1 工作紧张程度工作紧张程度2.22.2工作复杂程度工作复杂程度2.32.3工作操作技能工作操作技能2.4 2.4 工作不确定性工作不确定性3 3、岗位任职要素、岗位任职要素3.2 3.2 工作经验要求工作经验要求3.1 3.1 学历职称要求学历职称要求3.63.6综合素质要求综合素质要求最高分值：最高分值：180 180 4 4、岗位环境要素、岗位环境要素4.1 4.1 工作环境风险工作环境风险4.2 4.2 工作时间特征工作时间特征最高分值：最高分值：320 320 最高分值：最高分值：80802 2、岗

17、位复杂因素、岗位复杂因素每每个个要要素素都都设设一一定定的的分分值值样例：岗位评估要素最高分值表*公司岗位评估要素最高分值表（共公司岗位评估要素最高分值表（共1414个要素）个要素）编号编号要素要素分值分值1岗位责任要素4201.1工作风险责任851.2工作质量责任1051.3经济效益责任851.4内部协调责任851.5管理下属人数602岗位复杂要素3202.1工作紧张程度752.2工作复杂程度902.3工作操作技能802.4工作不确定性753岗位任职要素1803.1学历、职称要求503.2工作经验要求703.3综合素质要求604岗位环境要素804.1工作环境风险404.2工作时间特征40总计

18、总计1000例：例：公司岗位评估指标体系公司岗位评估指标体系岗位责任指标：岗位责任指标：1、质量责任：岗位对最终产品的质量承担的责任大小；2、产量责任：岗位对最终产品的产量承担的责任大小；3、指导监督责任：岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小；4、安全责任：岗位对整个生产过程安全承担的责任；5、风险控制责任：岗位对各类风险承担责任的大小；6、经济效益责任：岗位对企业经济效益的影响程度；7、沟通协调责任：岗位需要的沟通协调工作的范围、结果影响大小等；岗位复杂性及劳动强度指标：岗位复杂性及劳动强度指标：8、工作压力：工作岗位的工作复杂程度难度等带来的心理和精神上的压力；9、工作复杂程

19、度：岗位需要的决断力、计划性的复杂程度及所需经验和技术知识的复杂性；10、工作紧张程度：工作的时限、工作量、注意力转移程度等所引起的工作紧迫感；11、工作不确定性：岗位工作内容的灵活性和不确定性；12、工作创新程度：岗位要求的创新能力大小；13、体力脑力劳动强度：生产岗位劳动者体力消耗及脑力消耗的多少；14、工作时间特征：工作要求的特定的起止时间；任职条件指标：任职条件指标：15、学历要求：岗位对学历的最低要求；16、知识结构要求：本岗位对知识文化结构及技术水平的要求；17、工作经验要求：本岗位对工作经验的最低要求；工作环境指标：工作环境指标：18、工作环境风险：因接触工作环境中存在的风险因素

20、，可能造成身体上的损害；19、工作地点的不确定性：工作场所的不固定程度；工作心理指标：工作心理指标：20、择业心理：岗位对劳动者择业心理的影响程度；21、择岗心理：岗位对劳动者择岗的心理影响程度；22、岗位位置：岗位位置对劳动者的心理影响程度。人员构成：人员构成：根据实际情况选用根据实际情况选用企业中、高层管理者企业中、高层管理者人力资源专业人员人力资源专业人员具体人数视公司规模与评估岗位的数量而定具体人数视公司规模与评估岗位的数量而定职责：职责：熟悉岗位评估体系及操作原理熟悉岗位评估体系及操作原理进行具体评估，并对自己的评估结果负责进行具体评估，并对自己的评估结果负责 评分法进行岗位评估的实

21、施过程评分法进行岗位评估的实施过程2 2、成立岗位评估小组成立岗位评估小组3 3、岗位价值正式评估岗位价值正式评估 每个专家参照岗位价值评估体系逐一对各个岗位的每个专家参照岗位价值评估体系逐一对各个岗位的各个决定要素进行打分；各个决定要素进行打分；要求：要求：1 1、评估人员熟悉岗位的基本情况；、评估人员熟悉岗位的基本情况；2 2、一般情况下集中专家集中时间进行打分。、一般情况下集中专家集中时间进行打分。评分法进行岗位评估的实施过程评分法进行岗位评估的实施过程要素分值表要素分值表（具体评估要素及（具体评估要素及分值表）分值表）岗位说明书岗位说明书（提（提供岗位的具体信息）供岗位的具体信息）评估

22、打分需要的资料打分卡打分卡（被评估的岗位列表、打分（被评估的岗位列表、打分表格、要素对照组成）表格、要素对照组成）岗岗位位名名称称打分卡打分卡1.11.1要素分值表要素分值表1.21.2要素分值表要素分值表4.24.2要素分值表要素分值表要素分值表要素分值表岗位打分方法岗位打分方法资料资料评估打分顺序要素要素1.11.1所所有有岗岗位位要素要素3 3所所有有岗岗位位 要素要素1.21.2所所有有岗岗位位5 5、岗位评估结果数据汇总、分析、岗位评估结果数据汇总、分析 将各个专家的实际打分分数输入汇总；将各个专家的实际打分分数输入汇总；先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每先汇总二级指

23、标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分。个岗位的总得分。对岗位得分进行差异性分析、对存在明显偏差的，应通过对岗位得分进行差异性分析、对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，给予适当调整修正小组讨论，结合专家评分法，给予适当调整修正 ，确保内部，确保内部平衡。平衡。评分法进行岗位评估的实施过程评分法进行岗位评估的实施过程评估打分的统计处理要素要素1.11.1专家家1 1要素要素1.11.1专家专家2 2要素要素1.11.1专家专家N N对1 1个个岗位位去掉去掉1 1个最高分和个最高分和1 1个最低分，算术平均个最低分，算术平均这个要素的得分这个要素的得分多个要素得分相加

24、多个要素得分相加岗位的评估得分岗位的评估得分样例：公司某岗位的打分统计表编号1.11.21.31.41.52.12.22.32.43.13.23.34.14.2工作分险责任统计统计表表经济效益责任内部协调责任管理下属人数工作紧张程度工作复杂程度工作操作技能工作不确定性学历职称要求工作经验要求综合素质要求工作环境风险工作时间特征合计专家515102020015503504030202515295专家121530202015155015154030101515305专家104030520055035204030202015330专家1515105200307035104030204025350专家

25、131510202015155035204050204015365专家4153040200155035204030204015370专家160105200155060104030204015375专家114030202015303035204030402515390专家1715105350505060104030204040405专家86030303515155035104030204025435专家6530403515307035204050202525440专家74030402015307060104030202515445专家2401020200505035405050602515465

26、专家94030202015507060104030404025490专家3601020200757060404030404040545专家144080403015757060104050202515570专家166055603530307060404050404025635max6080603530757060405050604040750min51052005301504030101515200合计5754454104101505459707503056906104505453557210均分33.826.224.124.18.8232.157.144.117.940.635.926.532

27、.120.88424.1调整均分3423.72323.7831584517.74035.325.332.720417.3标准差19.218.815.66.679.2821.112.114.511.92.439.3912.79.028.521可变系数0.570.720.650.281.050.660.210.330.660.060.260.480.280.408岗位数据结果的差异性分析与修正岗位名称岗位名称评估小组原始数据评估小组原始数据平均分平均分专家专家1 1专家专家2 2专家专家3 3专家专家4 4专家专家5 5专家专家6 6专家专家7 7人力资源部经理人力资源部经理评估得分评估得分248

28、248221221244244251251221221245245234234237237差异系数差异系数0.050.05-0.07-0.070.030.030.060.06-0.07-0.070.050.05-0.01-0.01人事管理岗人事管理岗评估得分评估得分211211214214156156174174200200191191201201192192差异系数差异系数0.10.10.120.12-0.19-0.19-0.09-0.090.040.04-0.01-0.010.050.05绩效薪酬管理员绩效薪酬管理员评估得分评估得分14014090901001001021021031031

29、10110115115105105差异系数差异系数0.330.33-0.14-0.14-0.05-0.05-0.03-0.03-0.02-0.020.050.050.10.1培训管理员培训管理员评估得分评估得分111111105105111111105105111111105105105105108108差异系数差异系数0.030.03-0.03-0.030.030.03-0.03-0.030.030.03-0.03-0.03-0.03-0.03企业文化建设专员企业文化建设专员评估得分评估得分10210296961021029696102102969696969999差异系数差异系数0.030

30、.03-0.03-0.030.030.03-0.03-0.030.030.03-0.03-0.03-0.03-0.03差异系数的计算及数据修正差异系数（实际数据平均值）差异系数（实际数据平均值）/平均值（方法二：也平均值（方法二：也可以用中位值来计算）可以用中位值来计算）若差异系数是负数，则说明评估结果低于平均值，若差异若差异系数是负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数是正数，则说明评估结果高于平均值系数是正数，则说明评估结果高于平均值一般情况下我们认为如果差异系数超出：一般情况下我们认为如果差异系数超出：15%15%差异系差异系数数=15 2 2个个 基本梯级基本梯级 2 2个个 Min

31、 Min 梯级梯级 薪酬！薪酬！薪酬！薪酬！岗位得分区间图示岗位得分区间图示岗位得分区间图示岗位得分区间图示各个岗位打分情况各个岗位打分情况评分法进行岗位评估的实施过程评分法进行岗位评估的实施过程图图1 1：部门岗位得分情况表：部门岗位得分情况表*部门岗位评估得分部门岗位评估得分0 0100100200200300300400400500500600600700700800800900900血 液 部 部 长血 液 部 副 部 长采 血 室 副 主 任(固 定 点）采 血 室 副 主任（流动 车）采血室副 主任（小分 队）采血室主任中心 献血 接待中心 采血 护理中心 采血中心 材料 准 备中

32、心体采咨 询中心 献血 辅 助分中 心接待 联系分中 心采 血 护理分中 心采 血分中 心体 采咨询分中 心献 血 辅助采血 屋采 血体检咨询流动 采血驾驶 辅助体检咨询外出 采血外出 采血 辅 助血库 主任血库 副主任待检 库岗成品 库岗浦东全能化验室主任化验室副 主任血型 检测酶免 检测生化 检测检测全能辅助 检测成分 室主任成分 室副 主任成分 全能成分 普通社会事务 科 主任献血宣传献血 服务临床 服务影像 设备血源 管理31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

33、 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76岗位名称岗位名称分分值值得分得分0图图2 2：部门岗位得分区段值部门岗位得分区段值序号序号岗位名称岗位名称区段值区段值11人力资源部部长30030012人力资源部副部长25025013考核管理30030014档案管理20020015薪酬管理30030016培训管理250250图3：部门岗位得分区段值汇总图图4 4：评估结果所有岗位区段值汇总：评估结果所有岗位区段值汇总图5：所有岗位岗位价值得分曲线图岗位价值得分岗位价值得分岗位名称和等级岗位名称和等级图6：将所有岗位依据分数分级基层岗位基

34、层岗位公司高层公司高层总经理、副总经理总经理、副总经理部门经理部门经理主管主管经理、副经理经理、副经理生产主管、领班生产主管、领班工人、员工工人、员工“4 4级岗位结构级岗位结构”ABCD层级层级C1C2C3C4C5C6梯级梯级与薪酬挂钩K K值系数是确定岗位薪酬水平的调节器：企业通过值系数是确定岗位薪酬水平的调节器：企业通过外部薪酬调查可以得到岗位的相应的薪酬水平，之外部薪酬调查可以得到岗位的相应的薪酬水平，之后与公司的岗位价值评估结果进行挂钩。后与公司的岗位价值评估结果进行挂钩。也可以直接计算量化的金额：分值对应的薪值用全也可以直接计算量化的金额：分值对应的薪值用全部岗位的薪酬总额除以全部

35、部岗位的薪酬总额除以全部 岗位的分值之和，岗位的分值之和，得出每一分值的量化金额，用量值来衡量岗位的特得出每一分值的量化金额，用量值来衡量岗位的特征和价值。征和价值。参考市参考市场及公司的可支付及公司的可支付水平来确定水平来确定岗位标准分值岗位价值最低分依次加上层级内的平均分差层级系数表层级系数表层级岗位标准分值层级系数A层级年度标准薪酬B层级年度标准薪酬C层级年度标准薪酬D层级年度标准薪酬A1A14504504.5 4.5 4.5K14.5K1A2A24264264.3 4.3 4.3K14.3K1A3A34024024.1 4.1 4.1K14.1K1A4A43783783.8 3.8 3

36、.8K13.8K1A5A53543543.6 3.6 3.6K13.6K1A6A63303303.3 3.3 3.3K13.3K1B1B13083083.1 3.1 3.1K33.1K3B2B22902902.9 2.9 2.9K32.9K3B3B32722722.7 2.7 2.7K32.7K3B4B42542542.6 2.6 2.6K32.6K3B5B52362362.4 2.4 2.4K32.4K3B6B62182182.2 2.2 2.2K32.2K3C1C12172172.2 2.2 2.2K62.2K6C2C22052052.1 2.1 2.1K52.1K5C3C31931931

37、.9 1.9 1.9K51.9K5C4C41811811.8 1.8 1.8K51.8K5C5C51691691.7 1.7 1.7K51.7K5C6C61571571.6 1.6 1.6K51.6K5D1D11391391.4 1.4 1.4K71.4K7D2D21311311.3 1.3 1.3K71.3K7D3D31231231.2 1.2 1.2K41.2K4D4D41151151.2 1.2 1.2K41.2K4D5D51071071.1 1.1 1.1K71.1K7D6D699991.0 1.0 1K71K7设定D6的层级系数为1，层级系数岗位标准分值/最低分值（D6）样例：薪酬通

38、路表层级层级总总经经理理制制造造总总经经理理管管理理副副总总技技术术副副总总财财务务副副总总董董事事会会秘秘书书企企管管部部经经理理HRHR部部经经理理质质管管经经理理产产品品开开发发部部经经理理生生产产管管理理部部经经理理采采购购部部经经理理投投资资部部经经理理信信息息部部经经理理财财务务部部经经理理实实验验部部经经理理后后勤勤部部经经理理岗位价岗位价值评估值评估得分得分627627540540537537523523505505498498498498483483467467447447443443414414408408408408375375363363360360标准薪标准薪酬层级酬

39、层级A2A2A4A4A4A4A6A6A6A6A6A6B1B1B2B2B2B2B3B3B3B3B3B3B4B4B4B4B5B5B5B5B6B6A1A1A2A2A3A3A4A4A5A5A6A6B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B6岗位评估前应准备的工作职位体系的建立职位体系的建立组织结构和主要业务流程明晰组织结构和主要业务流程明晰编写职位说明书编写职位说明书薪酬结构的初步设计薪酬结构的初步设计企业应用岗位评估的时机企业应用岗位评估的时机和注意事项和注意事项一般在以下情况下企业需要进行岗位评估1 1、当企业的组织结构发生变化的时候；、当企业的组织结构发生变化的时候；2 2、当企业需要调整薪酬策略；、当企业需要调整薪酬策略；企企业业根根据据自自己己的的实实际际情情况况选选择择应应用用评评估估结结果果，应用的程度、时机、范围等应用的程度、时机、范围等欢迎进一步沟通百驱咨询管理团队专业培训服务供应商公司总部地址（Address）：经济技术开发区石门路388号邮编（Post Code）：230000电话（Tel）：0551 63857690 传真（Fax）：0551 63857690网站（Website）：邮箱（Email）： 诚信 务实 高效 创新项目负责人培训项目经理：刘应联系方式：13695601911邮箱：