并购后整合方案.ppt

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1、海量资料海量资料 免费下载免费下载公司并购重组后的整合方案的设计与实施公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务中注协会计师事务所管理咨询业务研讨所管理咨询业务研讨班班”报告人：陈珉 管理学博士2005年5月26日PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI项目工具项目工具研讨议题研讨议题PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI案例分析案例分析第一部分第一部分3推动并购活动的力量推动并购活动的力量n资金利率低n资本充盈融资便利融资便利n政策放宽/私有化n全球化/自由贸易协定法律监管变化法律监管变化n利润压力n 跨地域性竞争

2、n全球性巨头的进入竞争环境竞争环境n需要大量投资n规模经济成本n交付方式的多样化技术进步技术进步n一站式服务和产品n提供新价值来源的压力n相关性的消费偏好不断变化的客户需求不断变化的客户需求4预期的并购收益常常无法实现预期的并购收益常常无法实现自自1990年以来的主要年以来的主要并购案例中的并购案例中的50%侵蚀侵蚀了股东受益了股东受益17%贡献出贡献出了非凡的价了非凡的价值值33%取得平均收益取得平均收益77%未能弥补或超过未能弥补或超过资本成本资本成本23%弥补或弥补或超出了资本的超出了资本的成本成本在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内

3、存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,Why So Many Mergers为何并购如此之多)New Markets58%Marketing66%Customer Services and backup68%New Products71%Sales Force Efficiency74%Access to New Distribution Channels68%34%Head Count ReductionNew Product Dev

4、elopment66%40%Supply ChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低成本降低相互协同相互协同 40%Buying&Merchandizing68%New Product Development诸多专家估计，发生在去年的诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果并购交易将无法达到原先预期的结果 华尔街日报华尔街日报 1/16/01Cross Selling75%New Customers55%Source:TheDailyDeal

5、,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本资本成本股东回报股东回报5根据毕博的调查，只有根据毕博的调查，只有66%66%的企业购并成功的企业购并成功n毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过6调查反映出购并失败的原因主要有八点调查反映出购并失败的原因主要有八点n调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：危险严重关注选择该原因的CEO人数比例购并失败的原因包括.购并后整合

6、期间7调查显示购并后整合是购并成功的关键因素调查显示购并后整合是购并成功的关键因素n而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?否是66%66%14%14%20%20%9%9%91%91%8如何进行成功的并购整合？如何进行成功的并购整合？资源、时间、措施资源、时间、措施战略战略目标选择目标选择谈判谈判整合整合现实情况现实情况理想情况理想情况只有只有28%的公司清楚的公司清楚公司的目标公司的目标只有只有32%的公司实施的公司实施积极的风险管理积极的风险管理只有只有14%的公司与新的公司与新同盟作充分的沟通同盟作

7、充分的沟通 不足不足20%的公司考虑的公司考虑整合需要的阶段方案整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险的和风险9值得学习的关键经验：员工值得学习的关键经验：员工持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多把并购相关的工作和维持日常运营的

8、平稳性同时分配给众多的一线员工的一线员工在并购交易正式达成的在并购交易正式达成的100100天以内，尽早地实施有效的员工保天以内，尽早地实施有效的员工保持计划持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施工是支持并购的必要措施10值得学习的关键经验值得学习的关键经验:财务管理财务管理建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、建立关键绩效指标体系用以确认失败点

9、。对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统错误）先于将成本基础和并为一个系统在在100100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告市场公告制定并坚持一个财务底限是支持合并后制定

10、并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键资本市场协同效应的关键11值得学习的关键经验值得学习的关键经验:管理管理确保一线管理者们能参与确保一线管理者们能参与100100天计划的制定和实施天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求求分支机构分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才需要整合与裁员管理方面的专才不要低估合并所需的努力和时间不要低估合并所需的努力和时间水平水平12值得学习的关键经验值得学习的关键经验:信息系统信息系统确保定期更新你的灾难

11、性事件救护方案确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需要重复进行整合期间系统使用者培训需要重复进行加强内部风险管理服务及加强内部风险管理服务及/或内部审计或内部审计整合期间的整合期间的IT改型会造成许多关改型会造成许多关键业务项目的停止或延期键业务项目的停止或延期13值得学习的关键经验值得学习的关键经验:分销渠道分销渠道确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长选择应该保留的销售点选择应该保留的销售点在合并、改变或关闭分销渠道要慎重在合并、改变或关闭分销渠道要慎重确保整合期间不会丢失

12、客户确保整合期间不会丢失客户分支机构的合理化进程必须在了解客分支机构的合理化进程必须在了解客户往来信息和利润水平的基础上进行户往来信息和利润水平的基础上进行14值得学习的关键经验值得学习的关键经验:项目办公室项目办公室整合程序办公室应该由一位执行董事负责整合程序办公室应该由一位执行董事负责明确的规定顾问明确的规定顾问/咨询师的角色咨询师的角色项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准所有项目成员都必须有明确的职责分工所有项目成员都必须有明确的职责分工如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联合团

13、队并肩作战合团队并肩作战应该建立组织控制下的专门的整合应该建立组织控制下的专门的整合办公室办公室15值得学习的关键经验值得学习的关键经验:沟通沟通在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东员工定期获悉整合进展情况并反馈意见员工定期获悉整合进展情况并反馈意见 CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通程序程序 开放、定期的内外沟通对于在整合过程开放、定期的内外沟通对于在整合过程中价值的保持至关重要中价

14、值的保持至关重要16总结：购并及整合的成功之道总结：购并及整合的成功之道l在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键l启用时效性强且聚焦性强的路径（如启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/2080/20 ）以完成关键的协同，关注于主要）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源的风险点以保证合理使用内外部各项资源l路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果l战略、运营和人员的整合是成功的基础战略、运营和人员的整合是成功的基础l一项一项“速

15、度加目的速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现的方法能增进交易价值达到可能性的实现PMI概述概述PMI的方法论的方法论PMI中的文化因素中的文化因素PMI项目工具项目工具第二部分第二部分18对对PMIPMI项目的经典设问：项目的经典设问：l明确并购后整合的目的是什么？明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强做大、做强”的战略意义通过什么指标进的战略意义通过什么指标进行体现？行体现？l如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合工作的开始？工作的开始？l合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程

16、的平稳性？如何防止企合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企业有形、无形价值的流失？业有形、无形价值的流失？l如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放释放”？l如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？的不断创造？19“明方向、抓重点、落实处、争速度明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的是项目的一般原则一般原则尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键运用分优先级、分重点

17、的方法（例：运用分优先级、分重点的方法（例：80/2080/20）来实现关键协同和规避）来实现关键协同和规避项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点在管理日常营运的同时实施快速高效的整合在管理日常营运的同时实施快速高效的整合清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通利用明确的整合路线来指导整合利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段转型的各个阶段 高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必

18、不可少的高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的“速度加目的速度加目的”的方法会增加成功的可能性的方法会增加成功的可能性战略战略重点重点领导领导人员人员平衡平衡严谨严谨速度速度文化文化20如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有针对性地稳定现有业务。针对性地稳定现有业务。购并整合方法论购并整合方法论规划规划阶段1(6-8周)设计和整合设计和整合阶段2(3-6月)优化优化阶段3(6-12月)创造价值创造价值实现价值实现价值保存价值保存价值协同管理项目、风险和转型管理企业战略转型策略合并目标和绩效指

19、标合并评估和优先划分流程组织业务转型系统切换后整合评估快速奠基技术100天计划筛选潜在筛选潜在交易对象交易对象 尽职调查尽职调查筹集项目筹集项目资金资金新旧体系新旧体系双轨并行双轨并行营运合并营运合并业务整合业务整合向新组织转型向新组织转型完成交易完成交易购并战略购并战略21在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求两种需求：稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式两种需求：稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式阶段一：阶段一：战略确认战略确认整合组织中高优先级的人员、流程和技术部分以便达到最初的协同目标阶段三阶段三:设计和整合设计和整合阶段四阶

20、段四:优化优化组织转型通过实施包括组织和业务系统重新设计和转变的最佳方案，将公司业务提高到一个新的水平制定“第一天”营运计划稳定业务(例:快速奠基)同时制定整合的战略性目标、财务目标和经营目标、实施速赢方案定义、筛选并优先处理协同机会、持续地监控协同实施情况以及其他相关目标的实施情况管理项目团队（例：提供方案、问题、相对独立等），优先考虑并监控风险，确保变革后所需的管理，组织/文化和沟通行为能够顺利完成协同管理协同管理项目管理、风险管理和变革管理项目管理、风险管理和变革管理阶段二阶段二:合并后整合规划合并后整合规划明确企业的发展方向，了解购并目标与战略非现阶段项目核心非现阶段项目核心22方法论

21、应着重于整合战略，然后通过严格的计划方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应阶段阶段 一一阶段阶段 二二阶段阶段 三三我清楚地知道自我清楚地知道自己将要做什么己将要做什么我知道自己我知道自己将要改变什将要改变什么么我能看到改我能看到改变如何发生变如何发生我能看到成我能看到成效效企业战略的企业战略的确认确认整合计划编制，实整合计划编制，实现速赢现速赢细节设细节设计与架计与架构构整合实施整合实施速赢速赢20天100天100天后整合开始100天合并周年时间表时间表23阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整阶段一主要进行企业

22、战略与整合战略的确认并整合动员合动员需要完成的任务需要完成的任务交付品交付品任命核心整合队伍任命核心整合队伍立项立项确认企业的高层次发展战略确认企业的高层次发展战略承担公司业务运作的初步分析承担公司业务运作的初步分析为将要合并的业务准备初步的数据和信息包为将要合并的业务准备初步的数据和信息包与管理层及合并小组进行为期与管理层及合并小组进行为期3 3天的整合工作研讨，天的整合工作研讨，讨论制定高端的整合战略讨论制定高端的整合战略将战略文件化将战略文件化项目成员明确大致的任务项目成员明确大致的任务完整的项目管理框架和管理整合队伍的机制完整的项目管理框架和管理整合队伍的机制发展战略框架发展战略框架对

23、合并业务的宏观理解，发现其可能存在的业务重叠对合并业务的宏观理解，发现其可能存在的业务重叠理解合并相关的法律法规和劳动力情况理解合并相关的法律法规和劳动力情况能够让管理层和合并小组理解当前业务和合并后业务方能够让管理层和合并小组理解当前业务和合并后业务方向的分析向的分析确定项目组成员和参与者的角色和任务确定项目组成员和参与者的角色和任务 初步的整合战略初步的整合战略企业和咨询顾问的联合行动企业和咨询顾问的联合行动初步整合战略文件初步整合战略文件战略战略计划编制计划编制实施实施阶段阶段 一一阶段阶段 二二阶段阶段 三三24阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，阶段一的一项必要元素是为期三天的

24、整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略在此期间与管理层共同商讨整合战略合并业务的战略远景讨论合并业务的战略远景讨论涵盖的范围涵盖的范围成果成果获得对合并业务及战略发展方向的确认获得对合并业务及战略发展方向的确认合并实体的整合原则合并实体的整合原则:时间选择时间选择，品牌战略，市场战略，投资品牌战略，市场战略，投资制定整合原则制定整合原则为整合设定环境、节奏和关注点为整合设定环境、节奏和关注点关键风险评估关键风险评估:顾客，员工，政府顾客，员工，政府,资源资源理解合并的主要风险和风险控制计划理解合并的主要风险和风险控制计划制定整合战略和每一个业务领域的活动制定整合战略和每一个业务领域的活动大

25、致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并大致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并对业务间的协同进行高层次定义对业务间的协同进行高层次定义业务间协同的初步评估协议业务间协同的初步评估协议高层次的时间框架高层次的时间框架整合的项目整合的项目为每个领域业务整合所需的项目制定清单为每个领域业务整合所需的项目制定清单资源预估资源预估初步估算整合所需的资源及其来源初步估算整合所需的资源及其来源整合项目架构整合项目架构在整合队伍的管理和运作的框架和治理结构上达成一致在整合队伍的管理和运作的框架和治理结构上达成一致第一天第一天“的行动的行动定义在定义在“第一天第一天”或或“第一天第一天”前必须发生的活动

26、，确前必须发生的活动，确保其受到必要的重视：保其受到必要的重视：财务报告，客户财务报告，客户/员工沟通，雇员工沟通，雇员录取通知，合同规定，市场活动等员录取通知，合同规定，市场活动等建立与认同整合运作从开始到完成的初步时间框架建立与认同整合运作从开始到完成的初步时间框架25第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略为了迅速实现成功的合并，组织管理层尽早制定出整合的目标、策略，为了迅速实现成功的合并，组织管理层尽早制定出整合的目标、策略，并开始定义过渡性的运作模式是非常关键的并开始定义过渡性的运作模式是非常关键的合并目标和策略合并目标和策略“跳跃式启动跳跃式启动

27、”流程流程 此程序旨在整合初期保持业务的价值。通过管理层会议，整合小组得以定义整合的目标，项目管理的框架，关键整合问题或障碍，过渡性阶段的操作和高端的组织设计 战略清晰化指南战略清晰化指南 此工具被组织用来总结并向股东通报合并整合战略，包括愿景，战略性目标，市场区分，关键流程和方法等跳跃式启动流程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高级执行官对财务销售运行合并责任人(如:CE

28、O)高级执行官对财务销售运行合并责任人(如:CEO)B公司公司战略清晰化指南通过整合的跳跃式启动程序来为第一天设计活动26第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时间表间表1Home Hardware Business ModelHome Hardware Business ModelHardware Hardware VendorsVendorsCorp Procurement HardwareAdvertising ProcessesHome Hardware DealersHome Hardware DealersLBMLBMVendorsVen

29、dorsCorp Procurement LBMProduct ManagementNational AwarenessHardware and OtherBuilding SuppliesDistributionFinancial ProcessesA/PA/RTreasuryDealer Accounting Home StoresDealer DevelopmentDealer SupportPaint DivisionCorporate Support and DevelopmentDealer Support and DevelopmentIT ProcessesReal Estat

30、e ManagementCorporate Store ManagementLegal and InsuranceHuman ResourcesPayrollPension AdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerWholesalerRetailerRetailerHigh Retail InvolvementHigh Retail InvolvementLow Retail InvolvementLow Retail Involvement8整合机会的时间选择整合机会的时间选择November 1999November 2000Marc

31、h 2001June 2001ACE ConversionACE ConversionJVC ConversionJVC ConversionIntegration of Integration of Hardware Hardware ProcurementProcurementx%increase in hardware volumex%increase in warehouse spaceFleet increase of x trucksACE Conversion Planning and Detailed DesignACE Conversion Planning and Deta

32、iled DesignJVC Planning,Modeling,Selling and FinancingJVC Planning,Modeling,Selling and FinancingIntegration of LBM ProcurementIntegration of LBM Procurement(Joint vendor negotiations)x%incresase in purchasesExpansion of Customer Base for Kitchener DCExpansion of Customer Base for Kitchener DCIntegr

33、ation of Payroll,Pension and Benefit AdministrationIntegration of Payroll,Pension and Benefit AdministrationPhase out of Business DevelopmentPhase out of Business DevelopmentIntegration of Real Estate ManagementIntegration of Real Estate ManagementExpansion of Architectural Services(HBCs and HHBCs)E

34、xpansion of Architectural Services(HBCs and HHBCs)Integration of Paint Manufacturing?Integration of Paint Manufacturing?Integration of Accounts PayableIntegration of Accounts PayableExpansion of HR Dealer Support Services(user pay basis)Expansion of HR Dealer Support Services(user pay basis)Integrat

35、ion of Corporate Integration of Corporate BankingBankingPhase out Internal AuditPhase out Internal AuditPhase out Yard AccountingPhase out Yard AccountingPhase out Store BudgetingPhase out Store BudgetingIntegration of Corporate Integration of Corporate BudgetingBudgetingIntegration of Corporate Int

36、egration of Corporate ReportingReportingIntegration of Integration of Order Through Order Through Deliverly ProcessDeliverly Process业务模型整合机会的时间选择业务模型和流程评估业务模型和流程评估 理解每一个公司如何在公司整体和个人流程层面进行运作可以帮助我们就整合的类型和层次作出关键的决策整合机会的时间选择整合机会的时间选择 通过对业务流程的评估和优先化决策，并借助相关的技术，能够确定整合过程中各事件的优先次序优先度评估与工作时间表优先度评估与工作时间表对组织业务

37、模型和流程进行评估以确定整合机会，核心问题和整合优先度对组织业务模型和流程进行评估以确定整合机会，核心问题和整合优先度 27第二阶段第二阶段“100“100天天”的主要任务是为整合制定详尽的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现的计划，寻找并实现“速赢速赢”效应效应执行执行“速赢速赢”计划计划就整合战略达成一致，并进行优化就整合战略达成一致，并进行优化项目管理项目管理资源管理资源管理细化的整合工作流细化的整合工作流:治理结构与管控模式-决策体系-业务与支持职能组织结构设计-财务管理-人力资源绩效管理与激励机制-物流平台-集中采购-共享财务与人力资源支持-IT技术变革管理变革管理保持客户与业

38、务稳定性保持客户与业务稳定性战略战略计划编制计划编制实施实施阶段阶段 一一阶段阶段 二二阶段阶段 三三28第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应施详细的整合计划，并开始实现协同效应需要完成的任务需要完成的任务交付品交付品任命非核心的整合队伍进行详细的诊断制定和实施变革管理和人力资源政策制定详细的整合计划制定，实施和监控项目的进展评估解决工作流之间的问题和企业转型问题制定和开展保留客户和客户沟通计划建立IT整合原则和详细的整合战略在核心业务领域开始运作上的磨合实现速赢的协同效应团队明确任务，分配角色和制定章程优化整

39、合战略确定协同作用与速赢点最后确定核心业务的长短期整合目标新组织的架构招聘要求人员缩减的方法和政策核心人力资源政策和流程培训和团队沟通计划通过测试的职能整合计划决定产品和渠道的变更战略确认的任务目标和组合绩效跟踪流程和汇报“救火队”团队到位;分析问题及建立问题解决流程并加以沟通客户细分和价值分析沟通和维护计划完成员工培训IT/系统战略和详细的转变计划完成IT差距分析和评估对客户的影响支持项目管理活动和主要问题的解决采取切实行动实现速赢战略战略计划编制计划编制实施实施29在整合计划阶段要特别关注三个关键领域在整合计划阶段要特别关注三个关键领域留住客户留住客户 人事人事/变革管变革管理理信息技术信

40、息技术n成为顾客利益的代言人，成为顾客利益的代言人，通过通过 把整合对顾客的把整合对顾客的影响降到最低影响降到最低确保顾客在整合确保顾客在整合的过程中能够知的过程中能够知悉悉n充分利用发现和获得新充分利用发现和获得新顾客的机会顾客的机会n保证每一个员工能处理保证每一个员工能处理好在整合过程中派生的好在整合过程中派生的问题问题n使得员工在与顾客交流使得员工在与顾客交流过程中始终保持积极的过程中始终保持积极的态度，通过高效的文化态度，通过高效的文化和组织转变计划沟通和组织转变计划沟通n确保确保 IT IT 能够成功处理能够成功处理:与整合相关的工作与整合相关的工作维持进行中的业务维持进行中的业务实

41、现协同合作实现协同合作支持特殊的项目支持特殊的项目关键领域关键领域30第二阶段行动和工具：整合计划第二阶段行动和工具：整合计划设置进程设置进程n合并后公司有清晰的战略n设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队n设置整合指导原则和执行措施执行执行“百日计划百日计划”n明确项目的目的n几种规划兼并的相关行动n明确责任、需要的资源及时间n充分利用相关力量的支持n将项目与关键绩效指标相关联n尽量与速赢目标相联系第一个百日计划第一个百日计划n法律要求确定第一天法律要求n运作稳健确定保持运作效率的必要条件非合并问题的短期搁置列出主要合并问题和风险n注意点尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采

42、购、物流共享平台百日项目计划百日项目计划n收收购购会会造造成成深深远远的的运运作作和和组组织织影影响响。为为了了高高效效的的实实现现目目标标，所所以以必必须须有有一一个个清清晰晰的的，综综合合的的计计划划来来协协调调整整个个行行动动。短短期期来来说说，这这个个计计划划必必须须保保证证风风险险的的最最小小化化和和运运作作的的稳定性稳定性第一个百日计划第一个百日计划整合计划整合计划每周工作计划31第三阶段将对企业进一步进行深化的整合第三阶段将对企业进一步进行深化的整合贯彻战略方贯彻战略方向向合理化产品线合理化产品线ITIT外包外包运作效率提高运作效率提高技术合理化技术合理化系统整合系统整合共享服务

43、中心共享服务中心最佳实践方法最佳实践方法共享共享业务合理化业务合理化业务单元业务单元业务单元业务单元信息技术信息技术变革管理变革管理培训培训&发展计划发展计划愿景和战略愿景和战略顾客保留顾客保留业务单元业务单元PMO和问题解决和问题解决战略战略计划编制计划编制实施实施业务单元业务单元第三阶段的实施包括执行在第二阶段已制定的计划，以及实现已合并公司的价值第三阶段的实施包括执行在第二阶段已制定的计划，以及实现已合并公司的价值实现协同配合实现协同配合32这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化务管理流程参考模板的整合、规

44、范和优化策略发展策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程供应链供应链5.1供应链网络管理5.2运输计划和优化5.3需求预测分析5.4采购定单管理分支机构管分支机构管理理6.1分支机构规划6.2员工考勤6.3销售管理6.4存货管理6.5收货管理商品规划商品规划

45、8.1商品目录规划8.2供应商管理8.3价格管理8.4促销管理8.5门店空间管理裁决裁决10.1裁决流程市场营销市场营销9.1市场分析9.2制定市场战略市场计划9.3制定媒体和促销战略客户关系客户关系7.1品牌宣传与策划流程7.2营销计划7.3销售流程7.4客户关系流程内部审计内部审计11.1内部审计流程33各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持3.1 人力规划流程人力规划流程人力资源部人力资源部各部门各部门分管人事行政副总分管人事行政副总/COO/CEOCOO/CEO3 3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训

46、计划和日程表分析未来市场的竞争要求，评估所需人力是否存在及现有人力技能分析未来技能需求及预估人力需求1 12 2决定人员需求否4 4是5 5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过34对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施参考资料和表单参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明流程步骤说明1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并

47、藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副

48、总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。3.1 人力规划流程人力规划流程35集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整以优化的流程为基础，进一步进行调整采购采购市场市场商品商品门店门店/区域管理区域管理战略战略物流物流信用信用门店设计门店设计/建造建造法律法律互联网络销售互联网络销售公共关系公共关系损耗处理和预防损耗处理和预防新品开发新品开发房地产管理房地产管理流通流通人力资源人力资源信息技术信息技术财务财务行政行政/运营支持运营支持总经理总经

49、理各下属企业各下属企业集团集团36在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责职责部门的岗位职责工程维修部工程维修部技术科技术科质量科质量科部门主要职责部门主要职责部门组织结构部门组织结构n负责飞机等各类维修的质量检验工作，完成工程维修质量审核n负责外委维修单位的质量审核和维修授权工作n负责适航联络工作，完成各类适航文件的管理n负责安全协调工作，完成各类不正常事件与相关部门的信息通报n负责航材检验工作，监督航材管理状况n负责制定飞机的维修方案、维修计划的编写与飞机运力保障控制工作n协助完成航空器、动力装置、机载设备的选型和引进工作n提供

50、各种技术支援，参与飞机重大、疑难、重复故障的排除工作，参与特殊、应急事件的处理工作n负责工程部的合同管理和维修成本控制工作n制定飞机维修所需工具设备、消耗品计划，并负责采购和验收维修科维修科n负责完成所有维修许可范围内的航线和基地维修工作n完成所有工程指令和一般故障的排除工作，执行保留项目工作程序n完成地面维修工具设备订购计划，负责日常保养、维修、换季和管理工作n负责地面电瓶的充电工作n负责工具间工具的管理、计量器具的送校工作n负责飞机内外保洁工作37合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障保障过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标财务面财务面