工作管理执行的有效技巧.ppt

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1、Page:1主讲主讲导师导师:罗强罗强手机：手机：邮箱：邮箱：课级课级主管训练主管训练 第第1部分部分2023/3/22023/3/2PagePage1 1课程目录课程目录v第一节第一节:管管 理理 基基 础础 认认 知知 v第第二二节节:工作计划工作计划&事务轻重缓急的把握事务轻重缓急的把握v第第三三节：任务指令有效下达的技巧节：任务指令有效下达的技巧v第第四四节：任务执行有效控制的技巧节：任务执行有效控制的技巧2023/3/22管管 理理 基基 础础 认认 知知 第第一一节：节：2023/3/23ruoberruober1.1、管理是什么、管理是什么 1.什么是管理？什么是管理？最原始的定

2、义是最原始的定义是“透透过过他人他人达达成目成目标标”。2.干部干部都是某个工作单位或部门的责任者，都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体地说：因此我们可以更具体地说：“管理就是管理就是:有效运用人力、物力、金钱、情报等资有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以源，以达达成工作成工作单单位的目位的目标标”。2023/3/2Page4ruober为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目项目,并把并把“事事”交给不同专长的交给不同专长的“人人”，并随时因应并随时因应周围环境的变化周围环境的变化去执行。去执行。管理的层面可分为四部份：管理的

3、层面可分为四部份：.环环 境境 的的 应应 对对 .工作的管理工作的管理 .人的管理人的管理 .发挥领导力发挥领导力1-2、管理的管理的 四大层面四大层面 2023/3/2Page5ruober1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则每个企业虽然依其性质的不同而有每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式不同的组织方式 ,但是其组织的原但是其组织的原则却是一样的则却是一样的 ,那就是那就是：.命令系统要统一命令系统要统一 .控制幅度要适当控制幅度要适当 .上司上司、部属对工作职责认识要一致部属对工作职责认识要一致 .上司要适当授权。上司要适当授权。2023/3/2Page6ruo

4、ber命令统一性命令统一性：原则有助于保持权威链条的连续性原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着它意味着，一个人应该对一个督导主一个人应该对一个督导主管管，且只对一个督导主管直接负责且只对一个督导主管直接负责。如果命令链的如果命令链的统一性遭到破坏统一性遭到破坏，一个一个下属可能不得不下属可能不得不穷于应付多个管理者穷于应付多个管理者不同命令之间的冲突或优先次序的选不同命令之间的冲突或优先次序的选择择 这点一定要切实遵守，才不致造成这点一定要切实遵守，才不致造成 混乱混乱。1、命令系统要统一、命令系统要统一1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page7ruob

5、er管理权威管理权威:是指管理职位所固有的发布命令并期望命令是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力被执行的权力，而为了促进协作而为了促进协作,每个管理职每个管理职位在命令链中都有自己的位置位在命令链中都有自己的位置，每位管理者每位管理者为完成自己的职责任务为完成自己的职责任务，都要被授予一定的都要被授予一定的权威权威权威的主要影响因素权威的主要影响因素：管理机制管理机制&个人领导魅力个人领导魅力命令系统要统一命令系统要统一1-3.1-3.督导主管督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page8ruober紧急又重大的情况紧急又重大的情况 如业务部主管发现仓库有浓烟冒出时，应立

6、即打电话给总务如业务部主管发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务如业务部主管发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务如业务部主管发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务主管，再由总务主管通知部的安全人员，而不是先通知总务主管，再由总务主管通知部的安全人员，而不是先通知总务主管，再由总务主管通知部的安全人员，而不是先通知总务主管，再由总务主管通知 安全人员安全人员安全人员安全人员对方逃避责任时对方逃避责任时 如人事主管交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司如人事主管交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司如人事主管交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司

7、如人事主管交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事主管就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事主管就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事主管就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长事主管就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长不用判断又轻微的事件不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁工人如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立

8、即请一旁的清洁工人如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁工人如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁工人 来处理，而不用再经总务课的课长批准来处理，而不用再经总务课的课长批准来处理，而不用再经总务课的课长批准来处理，而不用再经总务课的课长批准.1-31-3、督导主管督导主管管理的原则管理的原则以下以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统：特殊情况，我们须要超越这个命令系统：2023/3/2Page9属于公司中的情报系统属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小如研发部某专案小组开发新产品，基于保

9、密缘故，此专案小如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总组可直接向总组可直接向总组可直接向总科长科长科长科长报告进度，总科长也直接向他们下达命令报告进度，总科长也直接向他们下达命令报告进度，总科长也直接向他们下达命令报告进度，总科长也直接向他们下达命令其他特殊情况其他特殊情况 如负责人不在时、事先协调好时、相关人员需回避时如负责人不在时、事先协调好时、相关人员需回避时如负责人不在时、事先协调好时、相关人员需回避时如负责人不在时、事先协调好时、相关人员需回避时 管理的精华在于有效，而非照搬管理的精华在于有效，而非照搬以下以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统：特殊情况，

10、我们须要超越这个命令系统：1-31-3、督导主管督导主管管理的原则管理的原则2023/3/210ruoberruober每位督导主管能直每位督导主管能直每位督导主管能直每位督导主管能直接接接接有有有有效效效效控制的部属人数控制的部属人数控制的部属人数控制的部属人数6441165128164控制跨度：控制跨度：4控制跨度：控制跨度：82、控制幅度要适当控制幅度要适当1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page11ruober每位管理者能直接控制的部属人数与任务有其一定范围每位管理者能直接控制的部属人数与任务有其一定范围每位管理者能直接控制的部属人数与任务有其一定范

11、围每位管理者能直接控制的部属人数与任务有其一定范围控制幅度太大：控制幅度太大：主管不能顾全每一位部属的需要，部主管不能顾全每一位部属的需要，部主管不能顾全每一位部属的需要，部主管不能顾全每一位部属的需要，部 属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集 中大家的工作精神，影响工作品质；中大家的工作精神，影响工作品质；中大家的工作精神，影响工作品质；中大家的工作精神，影响工作品质；控制幅度太小控制幅度太小：主管容易事必躬亲，而造成部属工作主管容易事必躬亲，而造成部属

12、工作主管容易事必躬亲，而造成部属工作主管容易事必躬亲，而造成部属工作 意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。管管管管 理成本耗费理成本耗费理成本耗费理成本耗费。控制幅度要适当控制幅度要适当1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page12ruober工作的性质工作的性质 工作同质性愈高时，督导主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时，督导主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时，督导主管管理起来也较轻松，控制工作同质性愈高时

13、，督导主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点的幅度就可以大一点的幅度就可以大一点的幅度就可以大一点。工作标准化的程度工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时，工作标准化的程度愈高时，督导主管花的心力就可以较少督导主管花的心力就可以较少督导主管花的心力就可以较少督导主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些，控制的幅度可以大一些，控制的幅度可以大一些，控制的幅度可以大一些工作场所的地理条件工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度

14、自工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大然就可以更大然就可以更大然就可以更大影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page13ruober调整工作项目所需要的时间调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大部属的能力部属的能力 部属的能力愈强，就表部属的能力愈强，就表部属的能力愈强，就表部属的能力愈强，就表 示督导主管控制幅度可更大示督导主管控制幅度可更大示督导主管控制幅度可更

15、大示督导主管控制幅度可更大管理者的能力管理者的能力 能力强的督导主管，自然其能力强的督导主管，自然其 控制幅度可更大控制幅度可更大运用幕僚协助的程度运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的督导主管，愈懂得运用幕僚的督导主管，愈懂得运用幕僚的督导主管，愈懂得运用幕僚的督导主管，其控制幅度就可愈大其控制幅度就可愈大其控制幅度就可愈大其控制幅度就可愈大影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page14 督导主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能督导主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能督导主管在分配任务时，当然要依照工

16、作的性质与部属的能督导主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是力来考虑。但是力来考虑。但是力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态我们却常常忽略部属在接受任务时的心态我们却常常忽略部属在接受任务时的心态我们却常常忽略部属在接受任务时的心态。所以督导主管在分配任务时：所以督导主管在分配任务时：所以督导主管在分配任务时：所以督导主管在分配任务时：.一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有 什么什么什么什么 期待与想法，期待与想法，期待与想法，期待与想法，

17、.同时也要让部属了解督导主管在分配任务时，对部同时也要让部属了解督导主管在分配任务时，对部同时也要让部属了解督导主管在分配任务时，对部同时也要让部属了解督导主管在分配任务时，对部 属有何期待。属有何期待。属有何期待。属有何期待。.唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在 动作时，才能真正达到预定的目标。动作时，才能真正达到预定的目标。动作时，才能真正达到预定的目标。动作时，才能真正达到预定的目标。3、上司、上司、部属对工作职责认识要一致部属对工作职责认识要一致

18、1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/215ruoberruober 在在工作上的成就感工作上的成就感，并不是完全由，并不是完全由工作的成果工作的成果而而来的，其实大部份的成就感是来自于来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作完成这个工作得当过程得当过程。因为部属不会只以完成上司所交待的任。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的使他有独立裁决的权限，

19、这就是在人性上很重要的一个特性一个特性自我支配。自我支配。因此，管理者在分配任务时，因此，管理者在分配任务时，不只是交待部属不只是交待部属要做什么，同时也应该要把他在执行任务时要做什么，同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他。所需要的权限交给他。4、要适当授权、要适当授权1-31-3、督导主管、督导主管管理的原则管理的原则2023/3/2Page16ruober所谓权限所谓权限：一个可以自由活用自己想法的范一个可以自由活用自己想法的范 围，也就是部属可以自由裁决的幅度。围，也就是部属可以自由裁决的幅度。授权的目的：授权的目的：是在是在控制任务的结果控制任务的结果，而非而非 控制部属的行

20、为。控制部属的行为。2023/3/2Page17ruober传 统 模 式新 的 模 式金字塔组织上司高高在上，指挥工作每个人为上司工作倒金字塔上司不是抓他们的错处上司提供一切资源，协助他们 达成目标，共创双赢部属部属上司上司上司上司部属部属对管理对管理的另一种思的另一种思维维2023/3/2Page18你为何不愿授权？你为何不愿授权？管理者就要管理者就要“事必躬亲事必躬亲”;“这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到”;“下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么”;“教下属如何做的时间里，我自己做早就做好教下属如何做的时间里，我自己做早就做好了了”;“下属中没有适合的人手下属中没有适

21、合的人手”。2023/3/219ruober授权的流程 授权准备授权准备确定将授权的工作确定将授权的工作选择工作授权对象选择工作授权对象 委派工作委派工作 部属工作部属工作 督导检查督导检查 结果评估结果评估 NO2023/3/220ruober哪些工作你可以授权？部分维持日常稳定的工作部分维持日常稳定的工作某些收集事实与数据的工作某些收集事实与数据的工作可以代表你身份出席的工作可以代表你身份出席的工作某些监管项目某些监管项目准备报告准备报告2023/3/221ruober哪些工作你要慎重授权？下达目标下达目标人事问题（如激励、保持士气）人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突解决部门间的

22、冲突发展及培养部下发展及培养部下任务的最终职责任务的最终职责2023/3/222ruober授权的授权的5个原则个原则权责对等权责对等适度授权适度授权个性化授权个性化授权循序渐进循序渐进建立建立“约定约定”2023/3/223ruober进度监督检查进度监督检查 在部属进行任务中，少做不必要的干涉。在部属进行任务中，少做不必要的干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，保持警觉，留意可能出错的迹象及关键管制留意可能出错的迹象及关键管制点点，但应能容忍一些轻微的错误。，但应能

23、容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持适当距离。与工作细节保持适当距离。由衷的建议由衷的建议:2023/3/224ruober成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人千万不要在你的上司、同事及

24、众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，记住，不管你是授权给任何人去做，不管你是授权给任何人去做，你都必须为失败你都必须为失败负责负责(而奖励要多给予部署而奖励要多给予部署)。由衷的建议由衷的建议:2023/3/225ruober第第二二节：节：2023/3/22023/3/2PagePage2626vPlan：计划：计划vDo：执行：执行vCheck：查核：查核vAction：改善行动：改善行动A P C D 方针方针策略策略目标目标拟订计划方案拟订计划方案解决问题解决问题调整差异调整差异找出原因找出原因控制控制工作工作分配分配发现问题发现问题建立基

25、准建立基准控制跟进控制跟进协调协调1.1、何谓计划之何谓计划之PDCA管理循环管理循环2023/3/227管理管理计划计划是是指指：管理者管理者面临执行工作时，为达成担负使命及面临执行工作时，为达成担负使命及任务，预先凝聚相关人员的智慧任务，预先凝聚相关人员的智慧（上司、同事、（上司、同事、部属），部属），预估未来预估未来事情事情（人、事、时、地、物（人、事、时、地、物等）等）的演变，以决定必要的解决方案及程序。的演变，以决定必要的解决方案及程序。1.1、何谓计划之管理计划的概念2023/3/22023/3/2PagePage28281.2 管理者制定计划的目的管理者制定计划的目的管理者制定管

26、理者制定计划的目的计划的目的计划要能配合上级主计划要能配合上级主管的目标、策略管的目标、策略计划要能实现自计划要能实现自己单位的任务己单位的任务计划要能成为部计划要能成为部属行动的依据及属行动的依据及评价部属工作成评价部属工作成果的重要标准果的重要标准2023/3/229第第1步骤步骤 明确的目的明确的目的第第2步骤步骤 掌握掌握事实事实第第3步骤步骤 考虑考虑事实事实第第4步骤步骤 草拟草拟方案方案第第5步骤步骤 确认确认1.3、制订计划的方法2023/3/22023/3/2PagePage30301.3.1.1.3.1.计划拟定之计划拟定之计划拟定之计划拟定之明确的目的明确的目的明确的目的

27、明确的目的为使目的明确，而不要动辄形成为使目的明确，而不要动辄形成为使目的明确，而不要动辄形成为使目的明确，而不要动辄形成“形成化、抽象形成化、抽象形成化、抽象形成化、抽象化化化化”，须注意下列重点：，须注意下列重点：，须注意下列重点：，须注意下列重点：确定现场的目标与方针确定现场的目标与方针 了解上司的目的与方针了解上司的目的与方针 确定自己的任务和扮演角色确定自己的任务和扮演角色 明白问题所在明白问题所在 参照有关的计划和事项参照有关的计划和事项 查阅相关规则和办法查阅相关规则和办法2023/3/22023/3/2PagePage31311.3.2.1.3.2.计划拟定之计划拟定之计划拟定

28、之计划拟定之掌握掌握掌握掌握事实事实事实事实面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之：有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之：有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行

29、之：有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之：确定有关的方法和计划确定有关的方法和计划 调查现况调查现况 请教有关人员请教有关人员 查阅过去的资料和记录查阅过去的资料和记录 调查相关的实例调查相关的实例2023/3/22023/3/2PagePage32321.3.3.1.3.3.计划拟定之计划拟定之计划拟定之计划拟定之考虑考虑考虑考虑事实事实事实事实所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：事实事实有无遗漏有无遗漏 事实与事实之间的关系如何事实与事实之间的关系如何 以客

30、观的立场来判断事物的真象以客观的立场来判断事物的真象 原因和理由何在原因和理由何在 相关办法与惯例如何相关办法与惯例如何 分清事件的轻重缓急分清事件的轻重缓急(多数人的心病多数人的心病.)2023/3/22023/3/2PagePage3333分清事件的轻重缓急分清事件的轻重缓急紧急性紧急性重要度重要度A 重要而且紧急C 紧急但不重要D 不重要不紧急B重要但不紧迫重要但不紧迫、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵2023/3/234、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵紧急紧急不紧急不紧急重重要要A（石块型的事务）（石块型的事务）v突发的危机事件突发的危机事件v有时间要求的工作计划有时间要求的工作计划v事关大

31、局的急迫问题事关大局的急迫问题 B（碎石型的事务）（碎石型的事务）v制定计划、未雨绸缪制定计划、未雨绸缪 的工作的工作v建立良好的伙伴关系建立良好的伙伴关系v发掘新机会发掘新机会v真正的自我充电真正的自我充电v健康、家庭和谐、身体调养健康、家庭和谐、身体调养 不不重重要要C（细沙型的事务）（细沙型的事务）v不速之客的接待不速之客的接待v某些信件、邮件、电话的处理某些信件、邮件、电话的处理v某些必要而不重要的会议、某些必要而不重要的会议、活动活动D（水型的事务）（水型的事务）v一些可做可不做的杂事一些可做可不做的杂事v一些不必要的应酬一些不必要的应酬v有趣但无意义的活动有趣但无意义的活动 时间管

32、理矩阵图时间管理矩阵图2023/3/235 213紧急紧急 4重要重要不紧急不紧急不重要不重要45%35%5%15%不良的时间分配不良的时间分配、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵2023/3/2361 重要重要&紧急紧急(20%)2 重要重要&不紧急不紧急(70%-80%)最佳的时间分配最佳的时间分配3 其它其它（10%）、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵2023/3/237第二象限的觉醒第二象限的觉醒第二象限的觉醒第二象限的觉醒人生人生人生人生永远忙不完而且不永远忙不完而且不断的发生，必须立断的发生，必须立即放下手边的工作即放下手边的工作去处理。去处理。第一象限应准时完成的工作生病就医好友今天生日修

33、理电灯第二象限晋升计划健康检查学习管理调整家庭关系第三象限突来的访客朋友来电业务员的心情处理别人的关注焦点第四象限摆龙门阵打牌无谓的看电视冥想急急 迫迫 不急迫不急迫重重要要不不重重要要最容易浪费您的时最容易浪费您的时间，而且搞得间，而且搞得 您不得安宁。您不得安宁。是您常久以来一是您常久以来一直非常关注的事，直非常关注的事，但往往因为不是但往往因为不是那么急迫而一延那么急迫而一延再延。再延。通常是最无意义通常是最无意义但却被冠上冠冕但却被冠上冠冕堂皇的理由，让堂皇的理由，让您去挥霍宝贵的您去挥霍宝贵的时间。时间。请想象如果您每天都在忙于请想象如果您每天都在忙于、象限的事，当疲累不堪时象限的事

34、，当疲累不堪时又找个理由陷入第四象限中，一年后您可能又找个理由陷入第四象限中，一年后您可能:晋升没机会，只留下扳腕，结果晋升没机会，只留下扳腕，结果健康状况很糟，那么健康状况很糟，那么学管理、计算机，想了十年还没有开始，最终学管理、计算机，想了十年还没有开始，最终家庭关系失调，结果家庭关系失调，结果2023/3/22023/3/2PagePage3838 第一象限：抓紧做；返回第二象限。抓紧做；返回第二象限。第二象限：重点做；按计划有步骤做；重点做；按计划有步骤做；为明天准备。为明天准备。第第三象限：不花时间；少花时间；授权不花时间；少花时间；授权 部下做。部下做。第四象限：平衡好被支配的事情

35、；不被平衡好被支配的事情；不被 迷惑，争取返回一、二象限。迷惑，争取返回一、二象限。问题与措施、事务轻重缓急分析钜阵2023/3/22023/3/2PagePage3939 你如何使用你的时间？你如何使用你的时间？请将过去一周发生的事情，依请将过去一周发生的事情，依重要性及紧急性重要性及紧急性分别分别 置入矩阵中，估计一下每一象限占据时间的比例置入矩阵中，估计一下每一象限占据时间的比例。重重要要不不重重要要不紧急不紧急 时时 间间%不紧急不紧急2023/3/22023/3/2PagePage4040 你如何使用你的时间？你如何使用你的时间？你在哪个象限中花最多的时间和精力？你在哪个象限中花最多

36、的时间和精力？如果你在第一象限中花太长时间，你的身体、心智如果你在第一象限中花太长时间，你的身体、心智以及你所在的组织会发生什么现象？以及你所在的组织会发生什么现象？当你的时间不花在第一象限时，你会将时间用在哪当你的时间不花在第一象限时，你会将时间用在哪一象限中？一象限中？最佳使用时间的方法即把焦点放在强调最佳使用时间的方法即把焦点放在强调“重要性重要性”的象限的象限(第一、第二象限第一、第二象限)上。建立关系、做好计划及上。建立关系、做好计划及准备部署第二象限的活动。准备部署第二象限的活动。请你立刻着手将下一周的事务归入相应的象限，并请你立刻着手将下一周的事务归入相应的象限，并按照一定的秩序

37、完成。按照一定的秩序完成。2023/3/22023/3/2PagePage4141 你如何使用你的时间？你如何使用你的时间？“有效能的人有效能的人在第一象限中只会有少量在第一象限中只会有少量非常重要且需立即处理的紧急事件。非常重要且需立即处理的紧急事件。他们他们将焦点放在重要但不紧急的将焦点放在重要但不紧急的第二象限活动上第二象限活动上，来保持产能平衡，来保持产能平衡”史蒂芬。柯维史蒂芬。柯维2023/3/22023/3/2PagePage42421.3.4.1.3.4.计划拟定之计划拟定之计划拟定之计划拟定之草拟草拟草拟草拟方案方案方案方案所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的所谓方

38、案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的个体行动项目：个体行动项目：个体行动项目：个体行动项目：1.1.1.1.提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。2.2.2.2.为能因应可能的变化，须富有弹性为能因应可能的变化，须富有弹性为能因应可能的变化，须富有弹性为能因应可能的变化，须富有弹性（如时间（如时间（如时间（如时间、结果等）、

39、结果等）、结果等）、结果等）。3.3.3.3.有效发挥创造力。有效发挥创造力。有效发挥创造力。有效发挥创造力。4.4.4.4.考虑执行时相关人员的立场与情绪。考虑执行时相关人员的立场与情绪。考虑执行时相关人员的立场与情绪。考虑执行时相关人员的立场与情绪。5.5.5.5.造势、文宣的配合。造势、文宣的配合。造势、文宣的配合。造势、文宣的配合。6.6.6.6.保证方案及激励方案保证方案及激励方案保证方案及激励方案保证方案及激励方案（配套制度（配套制度（配套制度（配套制度)的配套。的配套。的配套。的配套。7.7.运用运用运用运用5 5WW1 1H H的方法的方法的方法的方法8.8.8.8.注意转化为

40、员工的意志。注意转化为员工的意志。注意转化为员工的意志。注意转化为员工的意志。2023/3/22023/3/2PagePage4343v运用运用5W1H的方法的方法v 何故（何故（why）目的目的v 何事（何事（what）应做、处理的事应做、处理的事v 何处（何处（where）场所场所(单位单位部门部门)v 何时（何时（when）日期、时间日期、时间v 何人（何人（who）担当者担当者v 如何（如何（how）方法、对策方法、对策(关键管制点）关键管制点）1.3.4.1.3.4.计划拟定之计划拟定之计划拟定之计划拟定之草拟方案草拟方案草拟方案草拟方案2023/3/244 能否达成目的能否达成目的

41、 必要事项是否已列入周全必要事项是否已列入周全 能否实施能否实施 与其他工作、人员、单位、事项的与其他工作、人员、单位、事项的协调是否良好协调是否良好 安全性如何安全性如何 请上司确认请上司确认1.3.5.1.3.5.计划拟定之计划拟定之确认确认2023/3/22023/3/2PagePage4545编号编号工作计划工作计划 负责执负责执 行单位行单位专案专案负责人负责人预订预订完成日期完成日期评估周评估周期期管制重点管制重点1组织讨论年度培训课程及组织讨论年度培训课程及相关事宜相关事宜管理部管理部熊熊 燕燕2003,02,28每月每月一次一次开展内训讲座期数开展内训讲座期数2电脑升级及办公设

42、备维护、电脑升级及办公设备维护、保养保养管理部管理部金尚玉金尚玉2003,04每月每月一次一次统计每月办公设备故统计每月办公设备故障次数障次数3收集、整理最新课程资料、收集、整理最新课程资料、讲义讲义管理部管理部金、熊、金、熊、向向/每月每月一次一次使用最新信息、最新使用最新信息、最新版本之资料、讲义版本之资料、讲义4客户服务满意度调查客户服务满意度调查管理部管理部向传桂向传桂2003,11每月每月一次一次客户调查表客户调查表核准核准审核审核制作制作单位：单位：管理部训练科管理部训练科 案例解析案例解析 重点工作计划重点工作计划表表2023/3/246编号编号工作计划工作计划负责执负责执行单位

43、行单位专案专案负责人负责人预订完预订完成日期成日期评估评估周期周期管制重点管制重点权权重重1234567核准核准审核审核制作制作重点工作计划重点工作计划单位：单位：_ 实务表单实务表单 重点工作计划重点工作计划表表2023/3/247单位单位管理部主管主管审核审核核准核准计划名称计划名称电脑等办公设备更新、维护电脑等办公设备更新、维护编号编号日日期期2003年年 02月月13日日项次项次行动步骤行动步骤负责单位负责单位/人员人员管制重点管制重点预定完预定完成日期成日期1 12 23 3搜集整理相关信息，价格、服务水搜集整理相关信息，价格、服务水平等的评估，确定长期合作且能提平等的评估，确定长期

44、合作且能提供技术实力的合作单位；供技术实力的合作单位；电脑硬件、软件的升级、维护；电脑硬件、软件的升级、维护；复印机、传真机等设备的日常维护、复印机、传真机等设备的日常维护、保养，实行专机使用。保养，实行专机使用。管理部管理部管理部管理部管理部管理部收集收集3 3家以上家以上服务商资料服务商资料性能可靠、操性能可靠、操作方便作方便制订保养计划制订保养计划并执行并执行2003.2003.03.1503.152003.2003.06.1506.15每月每月维护维护案例解析案例解析 执行步骤计划执行步骤计划2023/3/248工作执行计划工作执行计划单位单位主管主管审核审核核准核准计划名称计划名称编

45、号编号日期日期项次项次行动步骤行动步骤负责单位负责单位/人员人员管制重点管制重点预定完预定完成日期成日期实务表单实务表单 执行执行步骤步骤计划计划2023/3/2491.4、计划总结计划总结1.做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。，绝不冒然行事。2.在计划阶段，加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好在计划阶段，加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。必要的协调工作，绝不可以闭门造车。3.工作之前，要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。工作之前，要

46、先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。4.计划时，从计划时，从人、事、时、地、物人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。详加分析研判，做为计划的参考。5.不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。6.尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。就对了的观念。2023/3/250第第三三节：节：2023/3/22023/3/2PagePage51512.1.2.1.指令功用的意义指令功用的意义所谓所谓

47、所谓所谓指令指令指令指令，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划的工作的功能。换言之，的工作的功能。换言之，的工作的功能。换言之，的工作的功能。换言之，在于唤起部属对管理者的在于唤起部属对管理者的在于唤起部属对管理者的在于唤起部属对管理者的观念与构想，使部属彻底了解观念与构想，使部属彻底

48、了解观念与构想，使部属彻底了解观念与构想，使部属彻底了解能以旺盛的意图能以旺盛的意图能以旺盛的意图能以旺盛的意图采取行动。采取行动。采取行动。采取行动。再者，所谓再者，所谓再者，所谓再者，所谓“指令指令指令指令”具有指挥部属具有指挥部属具有指挥部属具有指挥部属,使之强制执行使之强制执行使之强制执行使之强制执行的含的含的含的含义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而“指令指令指令指令”则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内

49、的则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。2023/3/22023/3/2PagePage52522.2.2.2.指令的两个层面指令的两个层面工作工作工作工作如何如何如何如何分配分配分配分配-由何人负责实施由何人负责实施由何人负责实施由何人负责实施指令如何下达指令如何下达指令如何下达指令如何下达-为使接受分配的人员能展开行动为使接受分配的人员能展开行动为使接

50、受分配的人员能展开行动为使接受分配的人员能展开行动的方法层面的方法层面的方法层面的方法层面，应，应，应，应考虑考虑考虑考虑 “如何使员工具有做事激情如何使员工具有做事激情如何使员工具有做事激情如何使员工具有做事激情”。2023/3/22023/3/2PagePage5353部属的能力与意愿：部属的能力与意愿：部属的能力与意愿：部属的能力与意愿：工作分配是一门学问，诚如老祖先说：工作分配是一门学问，诚如老祖先说：工作分配是一门学问，诚如老祖先说：工作分配是一门学问，诚如老祖先说：兵来将兵来将兵来将兵来将 挡，水来挡，水来挡，水来挡，水来土；土；土；土；又如中国人说的：又如中国人说的：又如中国人说