集团化管理模式及组织架构.ppt

《集团化管理模式及组织架构.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团化管理模式及组织架构.ppt（32页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1内部使用，请勿外传内部使用，请勿外传集团管理模式及组织架构集团管理模式及组织架构2目目 录录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程3企业战略对组织架构的影响企业战略对组织架构的影响业务结构：中药材种养植、制药、医药流通战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 组织架构具有可扩

2、展性和可延续性企业战略企业战略组组织织架架构构4业务结构与业务成熟度业务结构与业务成熟度培育业务新兴业务成熟业务中药材贸易 饮片、标准提取物 中药材种养植 医药流通 处方药 卫生用品 保健品 OTCGAPGSPGMP按业务特征建立事业部按业务成熟度决定管理模式对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。5集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督中药材种养植医药流通业务处方药OTC及保健品 不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不能够共享？哪些在集团层面

3、实现共享，哪些在事业部层面实现共享？各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？增值链业务链6集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置 将与业务的个性业务的个性关联紧密的增值活动，如主要的产品、研发、质量等职能组成事业部；将与增值要素增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等；对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速成长。矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式 在设计组织架构时，应考虑到各活动（

4、职能）的地域特点、专业特点等；7集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置研发研发采购采购制造制造营销营销人力资人力资源源财务财务管理管理行政管行政管理理对外对外事务事务监督监督体系体系OTC在上海建设统一的研发中心集团统一采购，外地企业设立仓库集团统一管理，外地企业生产权限下放（按地域划分）按产品专业特点划分为OTC营销部和处方药营销部1 集团统一政策2 集团人力资源部管药业及其它小兰企业3 外地企业设独立的人力资源部，业务上受集团指导集团统一，实行高度集权管理模式，实行财务委派制度1 集团统一政策2 集团行政管理部管药业及其它小兰的企业3 外地企业设独立的行政管理部集团统一政策、集中

5、管理相关资源、对重大对外事务的处理，外地企业根据情况设立相关部门集团统一，从具体职能中分离，完全独立运作处方药处方药 植植 物物 药药 业业自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产外销独立，内销（尤其是饮片、标提）既独立又依托OTC 医医 药药 流流 通通无各企业采购，大宗产品由事业部采购，时机成熟后进一步整合无各企业按OTC、处方药等设立销售部门，时机成熟后进一步整合81.目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争

6、等问题。2.因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。3.为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。4.根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药材种养植四大板块，实行事业部制管理。集团架构调整优化总体思路集团架构调整优化总体思路95.由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用，因

7、此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事业部（公司）进行经营。6.以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计内部管理会计核算体系核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理。7.在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。8.在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化资源配置模式、管理模式和组织架构。集团架构调整优化总体思路集团架构调整优化总体思路10目目 录录

8、 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程11某某集团组织架构（一级架构）某某集团组织架构（一级架构）某某集团某某集团某某集团某某集团OTC营销部处方药营销部基建部采购部财务管理部运营保障部总裁办公室人力资源部行政管理部某某药业基地上海某某制药壳资源公司信息化管理部质量管理部江西科研营销上海某某医药深圳健美医药医药流通事业部植物药业公司XX医药公司制造事业部研发事业部12某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构）集团职能部门某某集团某某集团某某集团某某集团财务管理部财务核算中心财务管理中心资金结算中心资本运营中心外派财务机构研发事业部项目管理

9、中心产品开发中心技术档案室产品研究中心研究院基建部综合办公室项目管理组采购部计划商管中心采购中心储运中心13某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构）集团职能部门某某集团某某集团某某集团某某集团总裁办公室人力资源部行政管理部信息化管理部人事调配中心薪资管理中心培训中心行政办公室后勤管理中心秘书科对外事务中心上海联系处北京办事处企业文化中心某某报编辑部运营保障部内部审计中心营销监审中心法律事务中心安全保卫中心14某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构）某某集团某某集团某某集团某某集团质量管理部OTC营销部处方药营销部制造事业部市场部销售部大区专业销售经理医药代表市场

10、部销售部大区分公司执行部质量保证中心质量控制中心制药业务板块计划调度中心技术管理中心机动设备中心上海某某制药生产技术部质量管理部行政管理部各车间财务管理部江西某某药业动力能源车间前处理车间提取车间蜜丸车间口服液车间固体车间合成车间15某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构）医药流通业务板块某某集团某某集团某某集团某某集团江西科研营销行政管理部深圳健美医药医药流通事业部XX医药公司经营发展中心市场拓展中心采购中心采购供应部OTC销售部专业产品销售部医疗器械销售部财务管理部人力资源中心财务管理中心上海某某医药注：虚框为派出机构质量控制部16某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架

11、构（二级架构）植物药业业务板块某某集团某某集团某某集团某某集团植物药业公司行政管理部生产技术部国内贸易部国际贸易部财务部中药材种养植管理部17某某集团组织架构关键岗位图某某集团组织架构关键岗位图某某集团董事局某某集团董事局某某集团董事局某某集团董事局主席主席主席主席/总裁总裁总裁总裁OTC营销部总监处方药营销部总监基建部部长采购事业部部长财务管理部总监运营保障部部长总裁办公室主任人力资源部总监行政管理部部长某某药业公司副总上海某某制药总经理壳资源公司信息化管理部部长质量管理部部长江西科研营销总经理上海某某医药总经理深圳健美医药总经理医药流通事业部总监植物药业公司总经理XX医药公司总经理制造事业

12、部部长研发事业部总监执行总裁执行总裁执行总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理18某某集团组织架构（一级架构）某某集团组织架构（一级架构）某某集团某某集团某某集团某某集团OTC营销部处方药营销部基建部采购事业部财务管理部运营保障部总裁办公室人力资源部行政管理部某某药业公司上海某某制药信息化管理部质量管理部江西科研营销上海某某医药深圳健美医药医药流通事业部植物药业公司XX医药公司制造事业部研发事业部制药业务板块，虚拟利润中心，目前的集团主体。其中：成本（费用）中心：质量管理部、制造事业部、某某药业、上海某某制药收入中心：OTC营销部和处方药营销部集团中心，职能主要包

13、括两部分：一是集团管理职能，统一行使集团公共职能；二是代为行使制药业务板块的职能管理功能。成本/费用中心医药流通和中药材种养植业务板块，利润中心19企业集团中心的核心任务企业集团中心的核心任务目前某某集团的集团中心行使两个主要职能，一是代管制药业务板块，二是对整个集团进行管理。待制药业务板块整体上市之后，集团中心的职能将发生转变，其核心任务为：集团战略规划 集团财务管理与控制 集团投资管理 高管层人力资源管理 集团资源的整合 构建所属各企业发展的公共平台 帮助问题企业提升业绩 对所属企业的经营进行监督集团最高决策机构：董事局集团日常决策机构：总裁办公会董事局负责对集团重大经营问题进行最终的决策

14、。包括：集团战略规划、经营目标、年度预算、重大投资等。总裁办公会由集团决策层人员组成，负责企业日常经营决策。专业性强的决策组成临时专业委员会进行决策。20各事业部（部）的核心任务各事业部（部）的核心任务研发事业部：研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。采购部：采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。制

15、造事业部：制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。OTC营销部：营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。处方药营销部：处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。医药流通事业部：医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。植物药业公司：植物药

16、业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。21某某药业上市后的集团组织架构某某药业上市后的集团组织架构某某集团某某集团某某集团某某集团质量管理部OTC营销部处方药营销部研发事业部财务管理部运营保障部总裁办公室人力资源部行政管理部某某药业有限公司上海某某制药壳资源公司信息化管理部制造事业部江西科研营销上海某某医药深圳健美医药医药流通事业部植物药业事业部XX医药公司某某药业的母公司某某药业的母公司某某药业的母公司某某药业的母公司某某药业股份公司某某药业股份公司某某药业股份公司某某药业股份公司财务管

17、理部其它职能部门22目目 录录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构集团中心关键业务流程 销售渠道整合的思路23准备工作确定年度总体目标制定总年度规划草案审批与发布制定部门年度规划草案审批执行控制年终总结主要活动n对企业内外部环境与经营状况进行分析n搜集基础资料n企业发展战略重新审视制定主要目标，如销售额，利润率、市场占有率等n上级部门对下辖部门实施控制管理n集团运营保障部部负责总规划审计主要产出n上年度经营分析报告n外部环境分析报告集团年度方针目标集团年度规划草案集团年度规划各部门年度规划草案各部门年度规划n集团规划实施季度报告n各部门规划实施月度报告年终总结报告董事局批复批复总裁审定审定批

18、复协调审定总裁办公会讨论讨论讨论讨论执行总裁汇总提出议案制订协调汇总、检查协调汇总集团各管理部提供资料接受制订执行执行执行集团各事业部提供资料接受制定执行执行执行年度战略规划管理流程年度战略规划管理流程24确定年度经营目标 责任分解 各部门编制预算 汇总平衡 审批 执行 控制 考核分析 主要活动根据年度规划，确定年度经营目标 n确定责任中心（投资中心、利润中心和成本中心）n分解经营目标 根据经营分解目标，制定本部门预算方案n各部门自己依据预算报告控制经营活动n财务部和运营保障部负责各部门的控制n总裁对财务部和运营保障部进行控制 主要产出集团年度目标 各部门年度目标 预算方案草案 各部门预算方案

19、 集团预算方案 集团预算季报各部门预算月报年度预算执行情况考核报告 董事局 批复 批复总裁 审定 批复 指导指导批复协调指导审定总裁办公会 讨论讨论讨论协调讨论财务管理部 参与制定参与制定制定制定执行执行参与运营保障部 参与制定参与制定制定配合执行执行参与其它部门 参与制定 参与制定制定配合执行参与年度经营预算管理流程年度经营预算管理流程25需求确认立项申请初步论证可行性研究审批组织实施主要活动n新产品、新项目的开发，新型业务开发，创立基建项目，属于本流程范围。n明确选择新项目的背景、目的、意义。对项目的技术经济效益、技术路线、投资预算等综合论述对项目的可行性进行初步预审，选择预期较好的项目对

20、项目进行深入调查、必要的外部调研确定项目立项落实项目负责人和实施计划主要产出项目立项意向书项目立项建议书项目可行性研究报告项目开题报告和开题合同董事局审批总裁协调指导总裁办公会执行参与集团各管理部协调参与协调参与协调集团各事业部协调参与协调参与协调研发部门或相关部门执行执行参与执行参与执行重大项目决策管理流程重大项目决策管理流程26目目 录录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 集团中心关键业务流程 销售渠道整合的思路27分公司为分公司为OTC所辖单位所辖单位,内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理OTC营销部处方药营销部大区经理大区经理OTC产品市

21、场部OTC产品销售部专业产品销售部专业产品市场部 分公司执行经理执行经理执行经理医药代表医药代表医药代表.专业销售经理OTCOTC与处方药营销部的渠道资源共享与处方药营销部的渠道资源共享28分公司为OTC所辖单位，为药品销售提供必要的办公平台，专业销售经理归专业产品销售部全权领导，专业销售经理下辖医药代表。医药代表负责医院客户的开发、产品促销、客户维护及帐款催收；每位医药代表负责13个专业药品的销售。医药公司为生产厂家提供药品流通过程所必须的经营平台，实现资金结算及分销库存。医院在药品入库后2-3个月内与医药公司按药品实际售出部分进行结算，结算时提供药品结算明细单，医药代表根据结算明细单进行客

22、户管理。OTC营销部业务代表负责下属医药公司和药店的客户管理。需要考虑OTC市场部与专业产品市场部的资源整合问题。OTCOTC与处方药营销部的渠道资源共享与处方药营销部的渠道资源共享29某某XX医药公司OTC销售部OTC销售部大区经理大区经理专业产品销售部销售代表销售代表OTC产品销售经理医药代表医药代表医药代表专业产品销售部 专业产品销售经理销售代表销售代表在某某在某某XX医药公司所辖地域内：医药公司所辖地域内：制造业营销部在医药公司相应部门设一名产品销售经理，负责制造业产品销售医药代表制药与医药流通销售环节的资源共享制药与医药流通销售环节的资源共享30在某某XX医药公司所辖地域内，制造业营

23、销部在医药公司相应部门内设一名产品销售经理，负责制造业产品销售。产品经理归制造业相应部门全权领导，下辖销售代表或医药代表。医药公司为制造业的产品销售提供经营平台及办公平台。在汽车运输当日所达范围内，医药公司的仓储运输能力，为制造业产品的分销配送提供了必要条件。在医药公司仓储运输基础上，可逐步建立一省范围内的物流配送中心。制药与医药流通销售环节的资源共享制药与医药流通销售环节的资源共享31专业销售经理某某XX医药公司OTC销售部OTC销售部大区经理大区经理专业产品销售部销售代表销售代表专业产品销售部销售代表医药代表医药代表分公司销售代表销售代表销售代表OTC/专业产品销售经理在某某在某某XX医药

24、公司所辖地域外医药公司所辖地域外：医药公司在制造业分公司内各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售制药与医药流通销售环节的资源共享制药与医药流通销售环节的资源共享32在某某XX医药公司所辖地域外，医药公司在制造业分公司内，可考虑各设一名OTC/专业产品销售经理，负责代理产品的销售。OTC/专业产品销售经理全权归医药公司领导。制造业分公司仅为医药公司的产品销售提供办公平台。问题：医药品销售需要两个必要条件：票据结算与仓储配送。某某医药公司可满足票据结算，但却不能满足异地销售的仓储配送，仓储配送只能依靠当地的医药公司。虽可通过租用形式获得，但代理产品的销售量未必支持租用费用。如利用当地经销商的经营平台，因代理产品与某某自产产品不同，代理产品较难获得经销商的长期认同。在产品畅销时，经销商一般会给予较好合作，销售不畅时极易出现结款困难甚至无法收回货款。代理产品与经销商的终端客户相同时，易引起渠道纠纷，从而影响制造业产品的正常销售。制药与医药流通销售环节的资源共享制药与医药流通销售环节的资源共享