人力资源培训组织职位岗位.ppt

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1、第二讲第二讲江汉油田组织干部培训班人力资源课程江汉油田组织干部培训班人力资源课程企业组织设计、岗位设置与工作岗位分析企业组织设计、岗位设置与工作岗位分析第一页，编辑于星期五：一点 二十六分。开讲寄语开讲寄语组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达组织是企业人与事的结合体，是企业实现宗旨和达成目标的工具成目标的工具设计组织，首先要从整体组织结构出发，然后设计层设计组织，首先要从整体组织结构出发，然后设计层次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗位的次和部门，再到具体岗位设置，最后完成每个岗位的工作分析工作分析第二页，编辑于星期五：一点 二十六分。本讲要点本讲要点企业组织设计企业组织设计岗位

2、设置岗位设置工作岗位分析工作岗位分析第三页，编辑于星期五：一点 二十六分。第一部分第一部分企业组织设计企业组织设计第四页，编辑于星期五：一点 二十六分。主题引入主题引入一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个企业也必须要有一个人必须要有骨架，才能够站立和行走。一个企业也必须要有“骨架骨架”，才能够生存和发展。企业的这个，才能够生存和发展。企业的这个“骨架骨架”就是组织结就是组织结构。我们必须设计好这个构。我们必须设计好这个“骨架骨架”，让企业走得更快又稳。，让企业走得更快又稳。第五页，编辑于星期五：一点 二十六分。一、企业组织设计一、企业组织设计什么是组织设计什么是组织设计组织结构设计组织结

3、构设计组织设计的趋势组织设计的趋势第六页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）什么是组织设计（一）什么是组织设计1、基本概念、基本概念组织组织有确定目标的有确定目标的拥有精心设计的结构和协调的活动性系统拥有精心设计的结构和协调的活动性系统并且是与外界相联系的并且是与外界相联系的一个社会实体一个社会实体组织设计组织设计为了达到组织预期的目标为了达到组织预期的目标对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面进行构思和创造的过程进行构思和创造的过程第七页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）什么是组织设计（一）什么是组织设计2、主要原则、主要原则任务目标原则任

4、务目标原则精干高效原则精干高效原则分工协作原则分工协作原则指挥统一原则指挥统一原则有效幅度原则有效幅度原则责权利相一致的原则责权利相一致的原则集权分权原则集权分权原则稳定适应原则稳定适应原则决策执行监督分离原则决策执行监督分离原则第八页，编辑于星期五：一点 二十六分。责权利的三角定理责权利的三角定理F职职责责、权权力力、利利益益为为三三个个相相等等边边，能能力力为为其其高高，略略小小于于职职责责，使使工工作富有挑战性，但不能小得太多，否则担不起职责作富有挑战性，但不能小得太多，否则担不起职责权力权力利益利益职责职责能力能力责权利的三角定理责权利的三角定理第九页，编辑于星期五：一点 二十六分。（

5、一）什么是组织设计（一）什么是组织设计3、影响因素、影响因素外部环境外部环境组织战略组织战略生产技术生产技术组织规模组织规模组织文化组织文化第十页，编辑于星期五：一点 二十六分。第十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计（二）组织结构设计先看几个组织结构实例，思考组织结构设计要做些什么？先看几个组织结构实例，思考组织结构设计要做些什么？第十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。实例1第十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。实例2第十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。实例3第十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计（二）组织结构设计1、组织结构的整体设计组织结构的

6、整体设计三项内容：三项内容：工作活动工作活动有价值的任务有价值的任务报告关系报告关系纵向命令链纵向命令链部门组合方法部门组合方法职能组合、事业部组合、区域性组合和多职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合重组合第十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。第十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计（二）组织结构设计2、组织结构的基本类型、组织结构的基本类型直线型组织结构直线型组织结构直线直线职能型组织结构职能型组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构矩阵式结构矩阵式结构第十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。团长团长营长营长营长营长营长营长连连长长连连长长连连长长连连长长连连长长连

7、连长长连连长长连连长长连连长长直线型组织结构直线型组织结构第十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。校校 长长职能科室职能科室院系主任院系主任院系主任院系主任职能组职能组教研室教研室主任主任职能组职能组教研室教研室主任主任教研室教研室主任主任职能科室职能科室院系主任院系主任直线直线-职能型组织结构职能型组织结构第二十页，编辑于星期五：一点 二十六分。总经理总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部工工 程程工工 厂厂销销 售售工工 厂厂营业部营业部职能部门职能部门事业部事业部董事会董事会职能部门职能部门职能部门职能部门生生 产产会会 计计事业部制组织结构事业部制组织结构第二十一页，编辑于星期

8、五：一点 二十六分。总经理总经理项目部项目部B项目部项目部C项目部项目部A市市场场部部生生产产部部技技术术部部财财务务部部矩阵式组织结构矩阵式组织结构第二十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。江汉油田组织机构江汉油田组织机构职能处室职能处室直属机构直属机构驻外机构驻外机构直属单位直属单位链接链接第二十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。你目前所在的企业是属于什么类型的组织结构呢？你目前所在的企业是属于什么类型的组织结构呢？思考讨论思考讨论第二十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分主要是解决组织的纵向结构问题主要是解决组织的纵向结

9、构问题指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目组织层次产生的原因组织层次产生的原因组织的规模增大组织的规模增大管理者的能力、精力与时间的有限性管理者的能力、精力与时间的有限性第二十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分组织管理层次数目组织管理层次数目=f（组织任务量，组织规模大小）（组织任务量，组织规模大小）一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工分工确定层次应考虑的因素确定层次应考虑的因素管理层次与管理宽度成反比管理层次与管理宽度成反比扁平

10、结构和金字塔结构扁平结构和金字塔结构第二十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计3、组织层次划分、组织层次划分管理宽度（管理幅度）：管理宽度（管理幅度）：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。两个关系：两个关系：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比影响管理宽度的主要因素：影响管理宽度的主要因素：主管人员与其下属双方的能力主管人员与其下属双方的能力面对问题的种类面对问题的种类组织沟通的类型及方法组织沟通的类型及方法工

11、作授权工作授权工作内容与性质工作内容与性质工作环境工作环境工作条件工作条件第二十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。第二十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计4、组织部门划分、组织部门划分主要是解决组织的横向结构问题主要是解决组织的横向结构问题按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合划分部门按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合划分部门部门的含义部门的含义指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。的领域。部门划分的方法：部门划分的方法：按职能划分按职能划分按产品或服务划分按产品或服务划分按地区划分按地区划分按

12、服务对象划分按服务对象划分第二十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。第三十页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）组织结构设计5、组织职权划分、组织职权划分主要解决组织结构的职权问题主要解决组织结构的职权问题职权的含义职权的含义经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力支配权、强制权、奖赏权等支配权、强制权、奖赏权等支配权、强制权、奖赏权等支配权、强制权、奖赏权等组织内的三种职权：组织内的三种职权：直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权第三十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）组织设计的趋势（三）组织设计的趋势组织结构的扁平化组织结构的扁平

13、化减少层次减少层次组织结构的柔性化组织结构的柔性化适应变化适应变化组织界限的模糊化组织界限的模糊化彼此渗透彼此渗透组织管理的知识化组织管理的知识化科学理论科学理论组织运营的信息化组织运营的信息化电脑网络电脑网络第三十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。思考与讨论思考与讨论你设计过组织结构吗？当初是怎样设计的？与今天讲的你设计过组织结构吗？当初是怎样设计的？与今天讲的设计思路相同吗？设计思路相同吗？第三十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。第二部分第二部分岗位设置岗位设置第三十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。主题引入主题引入岗位是组织和部门的基本组成单位，也是组织中每个人占据的岗位是组织和部

14、门的基本组成单位，也是组织中每个人占据的位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？第三十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。二、岗位设置二、岗位设置岗位的概念与职位的区别岗位的概念与职位的区别岗位的分类岗位的分类岗位的设置原则岗位的设置原则企业的定员定编企业的定员定编岗位设置表的编制岗位设置表的编制第三十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）岗位的概念与职位的区别（一）岗位的概念与职位的区别1、岗位的定义、岗位的定义 在特定的组织中在特定的组织中在一定的时间和空间内在一定的时间和空间内由一名职工承担若干项任务由一名职工承担若

15、干项任务并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一第三十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）岗位的概念与职位的区别（一）岗位的概念与职位的区别2、岗位和职位的区别、岗位和职位的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别岗位与职位在实际意义上没有太大的区别细微差别：细微差别：通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点职位更恰当一点对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位对于劳动密集型企业或劳动

16、密集型的岗位叫做岗位比较合适比较合适岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位职位一般只用于高层而不用于低层职位一般只用于高层而不用于低层第三十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）岗位的分类（二）岗位的分类企业岗位类型：企业岗位类型：生产岗位生产岗位执行岗位执行岗位专业岗位专业岗位监督岗位监督岗位管理岗位管理岗位决策岗位决策岗位第三十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。思考与讨论思考与讨论你处于何种工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。试分析你的工作岗位的特点。第四十页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗

17、位的设置原则1、岗位设置的数目应符合最低数量原则、岗位设置的数目应符合最低数量原则使工作集中，减少牵扯使工作集中，减少牵扯减少人工费减少人工费部门所有岗位分担整个部门所有责任部门所有岗位分担整个部门所有责任 第四十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则【实例】【实例】例如人力资源部大概有这样例如人力资源部大概有这样4项工作：项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等三是培训三是培训四是考核

18、四是考核4项工作就设置项工作就设置4个岗位个岗位 第四十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则一般经验：一般经验：每一基层岗位的主要责任一般是每一基层岗位的主要责任一般是2-5项项每一中层岗位职责一般是每一中层岗位职责一般是5-10项项每一高层管理岗位责任一般是每一高层管理岗位责任一般是8-12项项第四十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则2所有岗位要求实现最有效的配合所有岗位要求实现最有效的配合岗位设置时，区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系岗位设置时，区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系主责主责指某一个人

19、所负的主要责任指某一个人所负的主要责任部分部分指只负一部分责任指只负一部分责任支持支持指责任很轻，只协助他人指责任很轻，只协助他人每个人的主责、部分和支持一定要划清楚每个人的主责、部分和支持一定要划清楚第四十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则3保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用保证每个岗位在企业组织中发挥最积极的作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作例如基层工作人员要有两项到五项的主责例如基层工作人员要有两项到五项的主责4保证每个岗位与其他岗位的关系协调保证每个岗位与其他岗位的

20、关系协调先看一则案例先看一则案例岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位之间的责任不交叉、没有空白某一项工作某一项工作=谁负主责谁负主责+谁来配合谁来配合+谁来支持谁来支持=岗位配合好岗位配合好第四十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。一则案例的启示一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文。书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工来清扫。车间主任顾不上查看岗位说明

21、书原文，便找来一名服务工来清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。第四十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。一则案例的启示有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床有关人员看完了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态操作工有责任保持车床的清

22、洁，使之处于可操作状态”，但未提，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种服务工有责任以各种方式协助操作工，如果领取原料和工具，随叫随到，即时服务方式协助操作工，如果领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。清扫工作究竟应由谁来做清扫工作究竟应由谁来做?返回返回第四十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）岗位的设置原则（三）岗位的设置原则

23、5岗位设置要符合经济、科学和系统化的原则岗位设置要符合经济、科学和系统化的原则经济：岗位设置尽可能少经济：岗位设置尽可能少科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立科学：任务分量适中，彼此既联系又相对独立系统：系统：向上要和组织结构设计、职能分解吻合向上要和组织结构设计、职能分解吻合向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持向下要为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持第四十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。思考与讨论：思考与讨论：你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。结合你自身的体会，谈谈你是如何处理

24、的。第四十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）企业的定员定编（四）企业的定员定编1什么是企业的定员定编什么是企业的定员定编企业规范化管理企业规范化管理=企业的定员定编企业的定员定编企业宗旨使命企业宗旨使命企业发展战略企业发展战略企业组织结构设计企业组织结构设计职能的分解职能的分解设置岗位设置岗位企业企业编编制制工作人工作人员员企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化第五十页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）企业的定员定编（四）企业的定

25、员定编2岗位与人员的关系及区别岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念岗位和人员是两个不同的概念一个岗位可能是几个人一个岗位可能是几个人例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人一个人可以同时负责好几个岗位一个人可以同时负责好几个岗位例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是完例如一家小公司的人力资源部尽管有好几项工作，但是完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核

26、管理关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度关键看岗位任务总任务量大小、种类多少以及复杂程度第五十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制岗位设置表岗位设置表岗位设置工作的最后成果岗位设置工作的最后成果企业规范化管理文件企业规范化管理文件岗位设置表岗位设置表=部门职位设置表部门职位设置表+公司岗位设置总表公司岗位设置总表第五十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制1部门职位设置表部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表介绍部门内有几个岗位、工作职责等介绍部

27、门内有几个岗位、工作职责等每个部门一张表每个部门一张表公司高层分工也要有一张岗位设置表公司高层分工也要有一张岗位设置表企业下属单位也同样设置企业下属单位也同样设置岗位设置表跟岗位说明书不一样岗位设置表跟岗位说明书不一样岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚任全部写清楚岗位设置表只写主要职责岗位设置表只写主要职责第五十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。某公司企业管理部岗位设置表部门名称部门名称部门名称部门名称企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部 职位设置总数职位设置总数5 5部门总人数部门总人数 5职位名称职位名称职位人数职

28、位人数 主要职责分工主要职责分工部长部长1 1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。事务管理以及计算机网络和信息化管理。企划专员企划专员1 1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员企管专员1 1组组织织规规章章制制度度的的编编制制、上上报报、审审批批，企企业业文文化化建设管理。建设管理。网络信息专员网络信息专员1 1网网络络软软硬硬件件维维护护、网网上上信信息息编编辑辑发发布布、筹筹建

29、建集集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员合同法律专员1 1处处理理集集团团、各各子子公公司司的的法法律律纠纠纷纷和和各各类类经经济济合合同同管管理理与与法法律律咨咨询询，参参与与重重大大合合同同谈谈判判及及起起草草以及员工法制教育和其它法律事务。以及员工法制教育和其它法律事务。备 注第五十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。（五）岗位设置表的编制（五）岗位设置表的编制2公司岗位设置总表公司岗位设置总表把全公司的岗位统一排成一张大表把全公司的岗位统一排成一张大表总表包括三个栏目：总表包括三个栏目：岗位编号岗位编号规范化管理中，便于实现计算机化

30、、信息化管理规范化管理中，便于实现计算机化、信息化管理岗位设置岗位设置；部门编码；部门编码01；岗位编码；岗位编码04岗位部门岗位部门企业企业部门部门岗位岗位岗位名称岗位名称确定称呼方法确定称呼方法总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、员工管理员、培训员员工管理员、培训员把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里第五十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。某集团公司岗位设置总表一部门名称部门名称部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称人数人数人数

31、人数公司总部公司总部HTHT-G G-0 0001001董事长董事长1 1HT-G-0002HT-G-0002总裁总裁1 1HT-G-0003HT-G-0003运营总监运营总监1 1HT-G-0004HT-G-0004市场总监市场总监1 1HT-G-0005HT-G-0005财务总监财务总监1 1HT-G-0006HT-G-0006行政总监行政总监 1 1HT-G-0007HT-G-0007技术总监技术总监1 1董事长不计董事长不计合计：合计：6 6人人总裁办总裁办HT-G-1001HT-G-1001主任主任1 1HT-G-1002HT-G-1002秘书秘书1 1HT-G-1003HT-G-1

32、003司机司机1 1合计：合计：3 3人人第五十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。某集团公司岗位设置总表二部门名称部门名称部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称人数人数人数人数企业管理部企业管理部HT-G-2001HT-G-2001部长部长1 1HT-G-2002HT-G-2002企划专员企划专员1 1HT-G-2003HT-G-2003企管专员企管专员1 1HT-G-2004HT-G-2004网络专员网络专员1 1HT-G-2005HT-G-2005法律专员法律专员1 1合计：合计：5 5人人生产部生产部HT-G-3001HT-G-3001部长部长

33、1 1HT-G-3002HT-G-3002计划统计专员计划统计专员1 1HT-G-3003HT-G-3003生产调度专员生产调度专员1 1HT-G-3004HT-G-3004设备管理专员设备管理专员1 1HT-G-3005HT-G-3005安全管理专员安全管理专员1 1合计：合计：5 5人人第五十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。某集团公司岗位设置总表三部门名称部门名称部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称人数人数人数人数资产管理部资产管理部HT-G-4001HT-G-4001部长部长1 1HT-G-4002HT-G-4002资产管理专员资产管理专员

34、1 1合计：合计：2 2人人技术发展部技术发展部HT-G-5001HT-G-5001部长部长1 1HT-G-5002HT-G-5002技术管理专员技术管理专员1 1HT-G-5003HT-G-5003技术研发工程师技术研发工程师3 3合计：合计：5 5人人质量管理部质量管理部HT-G-6001HT-G-6001部长部长1 1HT-G-6002HT-G-6002质控工程师质控工程师1 1HT-G-6003HT-G-6003认证工程师认证工程师1 1HT-G-6004HT-G-6004质监工程师质监工程师1 1合计：合计：4 4人人第五十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。某集团公司岗位设置总表四

35、部门名称部门名称部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称人数人数人数人数财务部财务部HT-G-7001HT-G-7001部长部长1 1HT-G-7002HT-G-7002资金管理专员资金管理专员1 1HT-G-7003HT-G-7003成本管理专员成本管理专员1 1HT-G-7004HT-G-7004会计师会计师1 1HT-G-7005HT-G-7005出纳员出纳员1 1 合计：合计：5 5人人审计部审计部HT-G-8001HT-G-8001部长部长1 1HT-G-8002HT-G-8002审计师审计师1 1合计合计:2:2人人融投资管理专员融投资管理专

36、员HT-G-9001HT-G-9001部长部长1 1HT-G-9002融投资管理专员1 合计:2人第五十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。某集团公司岗位设置总表五部门名称部门名称部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称人数人数人数人数人力资源部人力资源部HT-G-10001HT-G-10001部长部长1 1HT-G-10002HT-G-10002人事培训专员人事培训专员1 1HT-G-10003HT-G-10003薪酬福利专员薪酬福利专员1 1合计合计:3:3人人行政部行政部HT-G-11001HT-G-11001部长部长1 1HT-G-11002HT

37、-G-11002行政管理员行政管理员2 2审计部审计部HT-G-11003HT-G-11003基建管理专员基建管理专员1 1HT-G-11004HT-G-11004基建管理员基建管理员3 3 合计合计:7:7人人职能部门总计职能部门总计职能部门总计职能部门总计4949人人人人第六十页，编辑于星期五：一点 二十六分。第三部分第三部分工作岗位分析工作岗位分析第六十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。主题引入主题引入组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体承组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位具体承担什么样的任务和职责，岗位对员工的素质能力有何要求？为此，担什么样的任务和

38、职责，岗位对员工的素质能力有何要求？为此，我们还要进一步进行工作岗位分析。我们还要进一步进行工作岗位分析。第六十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。三、工作岗位分析三、工作岗位分析工作岗位分析概念工作岗位分析概念工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析的对象和内容工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析在人力资源管理中的作用工作岗位分析的原则与方法工作岗位分析的原则与方法工作岗位分析的程序工作岗位分析的程序工作岗位描述与工作规范工作岗位描述与工作规范第六十三页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念1工作岗位分析的定义工作岗位分析的定义以企业单位中各类

39、劳动者的工作岗位为对象以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定科学的岗位分析、评定撰写出工作岗位说明与工作规范等各种人力资源管理文件撰写出工作岗位说明与工作规范等各种人力资源管理文件为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据客观依据第六十四页，编辑于星期五：一点 二十六分。任务职责关系技能工作岗位规范工作岗位规范工作岗位说明工作岗位说明工作岗位分析工作岗位分析能力知识人力资

40、源计划招 聘配 置人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业环境第六十五页，编辑于星期五：一点 二十六分。（一）工作岗位分析的概念（一）工作岗位分析的概念2工作岗位分析的相关研究术语工作岗位分析的相关研究术语任务任务为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动活动职务职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指任务的地点任务内容，而不是指任务的地点责任责任指份内应做的事。

41、即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务保量地完成任务职责职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动的工作活动第六十六页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）工作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容1研究对象研究对象工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要工作岗位分析的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位有岗位这个岗位要由某员工来承担这个岗位要由某员工来承担岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学

42、依据，实现岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才人事相宜，人称其职，人尽其才”第六十七页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）工作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容工作分析和研究工作分析和研究工作内容的研究工作内容的研究工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等定额研究定额研究定额就是在一定的时间内完成的工作量定额就是在一定的时间内完成的工作量岗位调查岗位调查岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的

43、认知条件，将来如何考核等等认知条件，将来如何考核等等岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据第六十八页，编辑于星期五：一点 二十六分。（二）工作岗位分析的对象和内容（二）工作岗位分析的对象和内容2研究内容研究内容岗位分析岗位分析岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析也叫职位分析或叫职位描述岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。所用的档案。岗位评价岗位评价岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对

44、某一个岗位进行整体的、综合性的评在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。第六十九页，编辑于星期五：一点 二十六分。（三）工作岗位分析在人力资源管理中的作用（三）工作岗位分析在人力资源管理中的作用1有助于企业的定员定编有助于企业的定员定编2有助于员工招聘、甄选和录用有助于员工招聘、甄选和录用3有助于确定劳动定额和提高生产力有助于确定劳动定额和提高生产力4有助于设计与管理薪酬有助于设计与管理薪酬5能有效地对员工实施目标管理与绩效评估能有效地对员工实施目标管理与绩效评估6有助于开发人力资源和组织职务培

45、训有助于开发人力资源和组织职务培训7更好地调动员工的工作积极性更好地调动员工的工作积极性第七十页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法A.基本原则基本原则1系统原则系统原则系统是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定系统是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能整个规范化管理体系是一个大的系

46、统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果果根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中

47、，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究从总体上和相互联系上进行系统性分析研究第七十一页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法2能级原则能级原则一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级在管理中所具有的能量等级在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经

48、理与行政部经理发挥的能量是不一样的经理与行政部经理发挥的能量是不一样的通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级第七十二页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法3标准化原则标准化原则通过分析以后，要制定统一的标准。通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等不是确定某一个

49、岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准标准4最优化原则最优化原则通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。优化，达到企业所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。四个人最优。第七十三

50、页，编辑于星期五：一点 二十六分。（四）工作岗位分析的原则与方法（四）工作岗位分析的原则与方法B.主要方法主要方法1调查研究的方法调查研究的方法运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性质、特征、事情以及运动规律性岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是岗位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析直接到岗位上进行调查、研