2工程项目管理组织（PPT103页).pptx

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1、湖北城市建设职业技术学院湖北城市建设职业技术学院2工程项目管理组织工程项目管理组织教学内容：教学内容：工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部；工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部；项目经理项目经理教学目的和要求：教学目的和要求：了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则理解：项目经理的要求及责权利理解：项目经理的要求及责权利重点掌握：项目组织形式以及选择重点掌握：项目组织形式以及选择知识回顾知识回顾：工程项目管理概论新课内容：新课内容：2工程项目管理组织工程项目管理组织2.1.2.2.项目经理部项目经理部2.3.项

2、目经理项目经理2.4.工程项目管理组织概述工程项目管理组织概述工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式 2.1工程项目管理组织概述工程项目管理组织概述2.1.12.1.2工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构2.1.3工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则2.1.4工程项目组织的概念工程项目组织的概念工程项目组织的作用工程项目组织的作用 2.1.1工程项目组织的概念工程项目组织的概念组织第一层含义是名词n,指组织机构第二层含义是动词n,指组织行为。项目管理组织指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。return(1

3、)组织设计(2)组织联系(3)组织运行(4)组织行为(5)组织调整项目管理的组织职能包括：2.1.2工程项目组织的作用工程项目组织的作用2.1.2.1传统公司组织的不足传统公司组织的不足2.1.2.2项目组织的应用项目组织的应用2.1.2.3采用项目组织的作用采用项目组织的作用2.1.2.4项目组织容易出现的问题项目组织容易出现的问题2.1.3工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构2.1.3.12.1.3.1工程项目组织结构的基本概念工程项目组织结构的基本概念 主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。2.1.3.2 2.1.3.2 工程项目组织的结构层次工程项目组

4、织的结构层次项目组织 2.1.3.3 2.1.3.3 工程项目组织策划工程项目组织策划 2.1.3.2 工程项目组织的结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者。（2）项目管理者，即项目组织层。(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层决策层决策层中间控制层中间控制层操作层操作层2.1.3.3 工程项目组织策划工程项目组织策划某工程项目组织策划过程见图2-1。2.1.4项目组织的基本原则项目组织的基本原则2.1.4.1目标统一原则（组织机构设置程序图）组织机构设置程序图）2.1.4.2责权利平衡2.1.4.3适用性和灵活性原则2.1.4.4组织制衡原则2.1.4.5保证组织人员和责任的连续性和统

5、一性2.1.4.6管理跨度与管理层次2.1.4.7合理授权toreturn目标划分目标划分工作划分工作划分机构及层次划分机构及层次划分人员及权责划分人员及权责划分组织的应用组织的应用检查及反馈检查及反馈 研究项目研究项目确定项目目标确定项目目标设事设事 分层次分层次 设机构设机构 定责任定责任能实现目标吗？能实现目标吗？授权授权设人设人定制度定制度是 实实 施施 否 组织机构设置程序图组织机构设置程序图组织机构设置程序图组织机构设置程序图2.1.4.1目标统一原目标统一原则则(1)(1)项目参加者应就总目标达成一致。项目参加者应就总目标达成一致。(2)(2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规

6、则等文件中在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。彻总目标。(3)(3)在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。各方满意。(4)(4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。指挥、统一的方针和政策。return2.1.4.2 责权利平衡(1)权责对等(2)权力的制约;(3)一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;(4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承

7、包商、供应商;(5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励;(6)公平地分配风险return2.1.4.3 适用性和灵活性原则(1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式(2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性(3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，择最合适的组织结构(4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导(5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员return2.1.4.4组织制衡原制衡原则(1)权职分明，任何权力

8、须有相应的责任和制约(2)设置责任制衡和工作过程制衡(3)加强过程的监督(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保return(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负全面负责。责。(2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。项目的最终效益挂钩。(3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。人承担的工作任务。(4)减少责任连环

9、。在项目中过多的责任连环会损害组织减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。责任的连续性和统一性。(5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。组织规则、程序的稳定性。return2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性2.1.4.6管理跨度与管理层次管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图见图2-5)。return2.1.4.7合理授权合理授权授权的原则有：授权的原则有：（1）依据为

10、完成的任务，预期要取得结果进行授权）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。的指标。（2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。分权需要强有力的下层管理人员。（3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。以防止失控。（4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。（5）对有效的授权和

11、有工作成效的下层单位给予奖励。）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。2.2工程项目管理的组织形式工程项目管理的组织形式2.2.12.2.2工程项目的分标策划工程项目的分标策划工程项目组织的主要形式工程项目组织的主要形式2.2.1工程项目的分标策划（1）分标策划的重要性（2）分标策划的依据（3）主要的分标方式（1）分标策划的重要性）分标策划的重要性通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和

12、工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。分标和合同是实施项目的手段。return（2 2）项目分标策划的依据）项目分标策划的依据 业主方面：承包商方面：工程方面：环境方面：return（3）主要的分标方式主要的分标方式分阶段分专业平行承包全包介于上述两者之间的中间形式非代理型的CM承包方式分阶段分专业平行承包分阶段分专业平行承包图26分阶段、分专业平行承包的特点分阶段、分专业平行承包的特点（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。(4)在大型工

13、程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。(5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。(6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。return全包（统包，一揽子承包，全包（统包，一揽子承包，“设计设计建造建造供应总承包供应总承包”）“交钥匙交钥匙 ”(”(”(Tum-Key)”(Tum-Key)图27（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信

14、息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。return全包的特点有：全包的特点有：非代理型的非代理型的CM承包方式，即承包方式，即CM/non-Agency方式。方式。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。return图28补充：工程项目管理组织实施模式补充：工程项目管理组织实施模式传统的传统的：（一）建设单位自管方式 （二）工程指挥部管理方式现代的现代的：（：（一）总承包管理方式 （二）工程托管方式 （三）三角管

15、理方式 （四）BOT方式建设单位建设单位委委托托设设计计合合同同工工程程承承包包合合同同供供货货合合同同设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位建设单位自管方式建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）中、小项目。建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制各方人 员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指

16、挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。委托合同委托合同建建 设设 单单 位位设计施工一体化总承包公司设计施工一体化总承包公司勘勘察察设设计计设设备备安安装装器器材材采采购购土建施工土建施工总总 承承 包包 管管 理理 方方 式式总承包管理方式 总总承承包包管管理理方方式式，是是业业主主将将建建设设项项目目的的全全部部设设计计和和施施工工任任务务发发包包给给一一家家具具有有总总承承包包资资质质的的承承包包商商。这这类类承承包包商商可可能能是是具具备备很很强强的的设设计计、采采购购、施施工工、科科研研等等综综合合服服务务能能力力的的

17、综综合合建建筑筑企企业业，也也可可能能是是由由设设计计单单位位、施施工工企企业业组组成成的的工工程程承承包包联联合合体体。我我国国把把这这种种管管理理组组织织形形式式叫叫做做“全全过过程程承承包包”或或“工程项目总承包工程项目总承包”。委托或招标可可行行性性研究研究施施工工设设计计材材料料供供应应设设备备安安装装专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司专专业业公公司司建设单位（业主）建设单位（业主）工工 程程 托托 管管 方方 式式工程项目管理专业公司工程项目管理专业公司工程项目托管方式 建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供

18、应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。三角管理方式建设单位（业主）建设单位（业主）咨询公司咨询公司承包单位承包单位三角管理方式 这是发达国家常用的一种建设管理方式，是把业主、承包商和工程师三者相互制约、互相依赖的关系，形象地用三角形关系来表述，如图。其中，由建设单位分别与承包单位和咨询公司签订合同。由咨询公司代表建设单位对承包单位进行管理。BOTBOT方式方式 BOT BOT方式是方式是Build-operate-TransferBuild-operate-Transfe

19、r的缩写，可直称的缩写，可直称“建设一经营一转让方式建设一经营一转让方式”，或称为投资方式，有时也被称，或称为投资方式，有时也被称为为“公共工程特许权公共工程特许权”。BOTBOT方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的BOTBOT方式。方式。BOT方式案例鸟巢体育场 作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式：由中信集团、城建集团

20、、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。2.2.2工程项目组织的主要形式工程项目组织的主要形式12直线职能式项直线职能式项目组织形式目组织形式4事业部式项目事业部式项目组织形式组织形式3矩阵式项目组矩阵式项目组织形式织形式工作队式项工作队式项目组织形式目组织形式组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。

21、项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种有以下四种特征原部门不能随意干预原部门不能随意干预原部门不能随意干预原部门不能随意干预其工作或调回人员。其工作或调回人员。其工作或调回人员。其工作或调回人员。项项项项目目目目组组组组织织织织成成成成员员员员与

22、与与与原原原原部部部部门脱离。门脱离。门脱离。门脱离。职能人员由项目经理职能人员由项目经理职能人员由项目经理职能人员由项目经理指挥，独立性大。指挥，独立性大。指挥，独立性大。指挥，独立性大。项项项项目目目目管管管管理理理理组组组组织织织织与与与与项项项项目同寿命。目同寿命。目同寿命。目同寿命。1234二、工作队制项目经理项目经理工程部工程部土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作土建土建安装安装试运转试运转质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制安全管理安全管理要素管理要素管理基础工作基础工作工工 作作

23、 队队 制制优点缺点各各专专业业人人员员集集中中在在现现场场办办公公，办办事事效效率率高高，解解决问题快决问题快有有利利于于培培养养一一专专多多能能的的人人才并充分发挥其作用才并充分发挥其作用项项目目经经理理权权力力集集中中，决决策策及时，指挥灵便及时，指挥灵便项项目目与与企企业业的的结结合合部部关关系系弱化，易于协调关系弱化，易于协调关系忙闲不均，可能影响积极性忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象的发挥，同时人才浪费现象严重。严重。配合不熟悉，难免配合不力配合不熟悉，难免配合不力部门控制式特征施工队改个名称叫施工施工队改个名称叫施工项目经理部，并不打乱项目经理部，并不打乱企业现行

24、的建制，由被企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）委托的部门（施工队）领导。领导。施工队施工队工程部工程部施工队（项目经理）施工队（项目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组班组班组班组班组班组直线职能（部直线职能（部门门控控制制）式）式职能职能职能职能职能职能优点缺点从从接接受受任任务务到到组组织织运运转转启启动，时间短动，时间短不能适应大型项目管理需要不能适应大型项目管理需要人人才才作作用用发发挥挥较较充充分分，人人事关系容易协调事关系容易协调职职责责明明确确，职职能能专专一一，关关系简单系简单项项目目经经理理无无需需专专门门培培训训便便容易进入状态容易进入状态不不 利利 于于 精精

25、 简简 机机 构构直线职能型组织结构案例直线职能型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研究与开发研究与开发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销矩阵制特征项目经理有权控制、项目经理有权控制、使用职能人员。使用职能人员。专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。双重领导，一个专业双重领导，一个专业人员可能同时为几个人员可能同时为几个项目服务，提高人才项目服务，提高人才效率，组织弹性大。效

26、率，组织弹性大。没有人员包袱。1234优点优点缺点缺点一一个个专专业业人人员员可可能能同同时时为为几几个个项项目目服服务务，特特殊殊人人才才可可充充分分发发挥挥作作用用，大大提高人才效率。大大提高人才效率。配合生疏，结合松散配合生疏，结合松散难于优化工作顺序难于优化工作顺序矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经营

27、科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科.return案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部工程技术部经营部经营部企业职能部门企业职能部门证宣公关部证宣公关部安全保卫部安全保卫部物资设备部物资设备部项目部职能部门项目部职能部门党委工作部党委工作部项目管理部项目管理部工程保证部工程保证部财务部财务部人力资源部人力资源部合约部合约部技术中心技术中心信息部信息部中国国际贸易中心事业部制（一）特征项目经理有权控制、项目经理有权控制、使用职能人员。使用职能人员。各事业部具有自己特有各事业部具有自己特有的产品或市场。根据企的产品

28、或市场。根据企业的经营方针和基本决业的经营方针和基本决策进行管理，对企业承策进行管理，对企业承担经济责任，而对其担经济责任，而对其 它部门是独立的。它部门是独立的。各事业部有一切必要各事业部有一切必要的权限，是独立的分的权限，是独立的分权组织，实行权组织，实行 独立独立核算。主要思想：集核算。主要思想：集中决策，分散经营；中决策，分散经营；所以事业部所以事业部 又称为又称为“分权的联邦制分权的联邦制”。12优点优点缺点缺点当企业向大型化、智能化发展当企业向大型化、智能化发展当企业向大型化、智能化发展当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分并实行作业层和经营管理层分并实行作业层和经营

29、管理层分并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制组织可以提高离时，事业部制组织可以提高离时，事业部制组织可以提高离时，事业部制组织可以提高项目应变能力，积极调动各方项目应变能力，积极调动各方项目应变能力，积极调动各方项目应变能力，积极调动各方积极性。积极性。积极性。积极性。事业部组织相对来说比较分散，事业部组织相对来说比较分散，事业部组织相对来说比较分散，事业部组织相对来说比较分散，协调难度较大，应通过制度加协调难度较大，应通过制度加协调难度较大，应通过制度加协调难度较大，应通过制度加以约束。以约束。以约束。以约束。顾顾问问A A项目经理项目经理B B项目经理项目经理C C项目经理项目经理甲地

30、区事业部D D项目经理项目经理E E项目经理项目经理乙地区事业部乙地区事业部总经理总经理1 1、按地区设置、按地区设置2 2、按产品设置、按产品设置案例：案例：上海建工集团著名工程上海建工集团著名工程上海体育场上海体育场东方明珠东方明珠金茂大厦金茂大厦上海建工集团事业部制组织结构上海建工集团事业部制组织结构2.2.3工程项目组织形式的选择工程项目组织形式的选择 大型企业，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式。简单项目、小型项目承包内容专一的项目，宜采用部门控制式。在同一企业可以采用几种形式，如事业部矩阵式，工作队式事业部式，但不能矩阵式工作队式 2.3项目经理部项目经理部2.3.2建立施工项目经理

31、部的基本原则2.3.1施工项目经理部的作用 2.3.4项目经理部的党团组织建设与民主管理 2.3.6工程项目管理制度建立2.3.3施工项目经理部的规模2.3.5项目经理部的解体 construction project management team2.3.1施工项目经理部的作用施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的机构领导、进行项目管理的机构作用一次性管理机构：一次性管理机构：项目经理的办事机构：项目经理的办事机构：是一个组织体：代表企业履行合同的主是一个组织体：代表企业履行合同的主体，对最终产品和建设单位负责体，对最终产品和建设单位负

32、责2.3.2建立施工项目经理部的基本原则建立施工项目经理部的基本原则 (1)根据项目组织形式设置(2)根据项目规模、复杂程度和专业特点设置 (3)根据任务的变化设置(4)要面向现场(5)应建立运转的管理制度 (1)项目经理 (2)经营核算部门 (3)工程技术部 (4)物资部 (5)监控管理部门 (6)综合办公室及主任职能2.3.3 施工项目经理部的部门配置和人员配备案例案例 中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图 C1项目总经理安全部保卫部物资设备部工程技术部经营部办公室宣传公关部四公司五处五公司一处安装公司经理部D/E子项目项目经理质量监督工程师总工长专业工长材料员计划统

33、计员安全员劳资员A9子项目同左A/B子项目同左C/F/G子项目同左案例案例项目经理部在施工现场运行1.3.4.18模式 2.3.5项目经理部的解体项目经理部的解体 (1)解体条件 （2）解体程序和善后处理 （3）项目经理部的效益审计评估和债权债务处理 （4）项目经理部解体时的纠纷处理(1)(1)解体条件解体条件 工程已经竣工验收。工程已经竣工验收。与各分包单位已经结算完毕。与各分包单位已经结算完毕。已协助企业管理层与发包人签订了已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书工程质量保修书”。”项目管理目标责任书项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审已经履行完成，经企业管理层审计合格。

34、计合格。已与企业管理层办理了有关手续。例如在文件上签字、已与企业管理层办理了有关手续。例如在文件上签字、档案资料的移交、帐目的清结、材料设备的回收人员的遣档案资料的移交、帐目的清结、材料设备的回收人员的遣散、移交及现场环卫等。散、移交及现场环卫等。现场最后清理完毕。现场最后清理完毕。2.3.6项目经理部制度的建立项目经理部制度的建立2.3.6.1 工程项目管理制度的作用2.3.6.2 工程项目管理制度的原则 2.3.6.3 工程项目管理的主要制度(1)种类按颁发单位分：企业颁发的、项目经理部颁发的 按约束力分：责任制、规章制。按专业特点分：施工专业类、非施工专业类(2)工程项目管理制度的建立

35、2.3.1施工项目经理部的作用施工项目经理部管理制度管理制度是组织为保证其任务的完是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规以及上级单位的是根据国家和地方法规以及上级单位的规定，制定的组织内部法规。规定，制定的组织内部法规。作用贯彻有关法律法规贯彻有关法律法规指导施工项目管理，规范职工行为指导施工项目管理，规范职工行为2.3.6.3工程项目管理的主要制度工程项目管理的主要制度按颁发单位分(1)种类企业颁发的项目经理部颁发的按约束力分责任制规章制按专业特点分

36、施工专业类非施工专业类补充：建设工程项目管理规范补充：建设工程项目管理规范GB5032620065.2 项目经理部2.4项目经理项目经理项目经理的地位和要求2.4.1项目经理责任制2.4.2项目经理的责权利2.4.3项目经理责任制管理目标体系的建立与考核2.4.42.4.1项目经理的地位和要求项目经理的地位和要求v2.4.1.1项目经理的地位v2.4.1.2 项目经理的要求v2.4.1.3 项目经理的来源及特点v2.4.1.4 项目经理的选择v2.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作v项目经理项目经理construction project managerconstruction proj

37、ect manager企业法定代企业法定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代理人2.1.4.1项目经理项目经理地位(1)是项目管理的责任人：(2)（2）是桥梁和纽带(3)（3）是各种信息的集散中心（4）是施工项目责、任、制的主体身体素质身体素质 政治素质政治素质 领导素质领导素质 知识素质知识素质 实践经验实践经验 项目经理的要项目经理的要求求2.4.1.22.4.1.2项目经理的要求项目经理的要求return2.4.1.3项目经理的来源及特点项目经理的来源及特点return(1)军队指挥员(2)政府行政领导(3)企业经营管理者(4)工程技

38、术人员2.4.1.4 项目经理的选择坚持三个基本点一是合适的方式选择；二是程序具有审查和监督机制；三是确定谁是决策者。选择方式竞争招聘制；竞争招聘制；“三顾茅庐三顾茅庐”看择贤看择贤经理委任制；经理委任制；寓言寓言西邻五子西邻五子“人尽其才，各尽所用人尽其才，各尽所用”内部协调、基层推荐制。内部协调、基层推荐制。return2.4.1.5项目经理的基本工作和经常性工作 (1)基本工作(2)经常性工作选用人才深入实际制定制度和规范规划施工项目管理目标继续学习决策实施合同return2.4.2项目经理责任制项目经理责任制项目经理责任制的概念2.4.2.1项目经理责任制的作用2.4.2.2施工项目经

39、理责任制管理目标确立的原则2.4.2.3实行施工项目经理责任制的条件2.4.2.42.4.2.1项目经理责任制的概念项目经理责任制的概念项目经理责任制项目经理责任制responsibility system of construction project manager 以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确立项目经理部与企业/职工三者之间的责权利关系。项目经理责任制的主体与重点主体重点特点项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理在于管理对象的终一性;主体的直接性;内容的全面性;责任风险性。2.4.2.2项目经理责任制的作用项目经理责任制的作用 (1)(1)有利于项目经理

40、有利于项目经理企业企业职工三者之间的责职工三者之间的责权权利利效关系。效关系。(2)(2)有利于对项目的法制管理有利于对项目的法制管理 (3)(3)有利于管理规范化有利于管理规范化科学化和提高产品质量科学化和提高产品质量 (4)(4)有利于提高经济和社会效益有利于提高经济和社会效益2.4.1.3项目经理的来源及特点项目经理的来源及特点(1)实事求实：实事求实：(3)兼顾项目经理兼顾项目经理企业企业职工三者利益的原则职工三者利益的原则(3)责责权权利利效统一的原则效统一的原则 (1)(1)项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计项目落实，有项目管理规划大纲或施工组织设计 (2)(2)技术资料。

41、图纸。劳动力。三大主材落实技术资料。图纸。劳动力。三大主材落实 (3)(3)有施工项目管理技术人才有施工项目管理技术人才 (4)(4)建立企业业务工作系统化管理建立企业业务工作系统化管理2.4.2.4 实行施工项目经理责任制的条件2.4.3项目经理的责权利项目经理的责权利 2.4.3.1 2.4.3.1 项目经理的任务与职责项目经理的任务与职责2.4.3.22.4.3.2项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书的内容2.4.3.3 2.4.3.3 项目经理的权力项目经理的权力2.4.3.42.4.3.4项目经理的利益项目经理的利益2.4.3.1项目经理的任务与职责项目经理的任务与职责 代表企

42、业实施施工项目管理。履行“项目管理目标责任书”规定的任务。组织编制项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。处理项目经理部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。2.4.3.2项目管理目标责任书的内容项目管理目标责任书的内容v项目管理目

43、标责任书responsibility documents of construction Project management由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。概念内容内容(1)(1)企业各业务部门与项目经理部之间的关系。企业各业务部门与项目经理部之间的关系。(2)(2)项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。式和机械设备供应方式。(3)(3)应达到的项目进度应达到的项目进度/质量质量/成本成本/安全目标安全目标.(4)(4)在企业制度规定

44、以外的、由法定代表人向项目经理委托在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。的事项。(5)(5)企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。应承担的风险。(6)(6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。2.4.3.3项目经理的权限项目经理的权限2.4.3.4项目经理的利益项目经理的利益 施工项目经理的利益分为两个方面：施工项目经理的利益分为两个方面：(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。(2)除按“项目管理目标责任书”可获得物

45、质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。补充：注册建造师相关知识补充：注册建造师相关知识2.4.4项目经理责任制管理目标责任体系的建立与考核项目经理责任制管理目标责任体系的建立与考核v2.4.4.12.4.4.1项目经理责任制管理目标责任体系的建立项目经理责任制管理目标责任体系的建立v2.4.4.2 2.4.4.2 企业推行和建立项目管理目标责任制的做法企业推行和建立项目管理目标责任制的做法v2.4.4.32.4.4.3项目管理目标责任制的考核项目管

46、理目标责任制的考核2.4.4.1项目经理责任制管理目标责任体系的建立项目经理责任制管理目标责任体系的建立(1)项目经理与企业经理：签订项目管理目标责任书(2)项目经理与本部其他人员之间的管理目标责任制return达到合同约定的工程质量标准坚持推行以项目管理为核心，业务系统管理为基础，思想政治工作为保证的全员管理责任制；坚持运用法律手段建立企业内部全员目标责任制 2.4.4.2企业推行和建立项目管理目标责任制的做法企业推行和建立项目管理目标责任制的做法两个坚持一条原则(1)一条原则两个坚持return以施工项目为对象的三个层次的目标责任制施工项目经理部与栋号（作业）分包队的责任制企业职能部门与各

47、项目经理部之间的关系三种目标责任制类型(2)三种目标责任制类型一线工人实行全额累进计件工资制二、三线工人实行结构浮动效益工资企业职能部门与各项目经理部之间的关系三种目标责任制类型(3)四种工资制度其他实行档案和待岗工资2.4.4.3项目管理目标责任制的考核项目管理目标责任制的考核 (1)考核 考核依据：项目管理目标责任书和实际效果 考核内容：“两个效益”，工期质量，安全等单项考核 考核方法：组织机构上成立考核小组，考核周期上每月，季年末考 (2)栋号（作业）分包队的责任制考核 (3)施工生产班组的责任考核：以施工任务书为依据项目经理案例项目经理案例大成项目经理泽田富治大成项目经理泽田富治湖北城市建设职业技术学院湖北城市建设职业技术学院作业：P49