BPR企业流程重组的实施.pptx

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1、BPR企业流程重组的实施n nBPR(BPR(企业流程重组企业流程重组)是是2020世纪世纪9090年代由美国的年代由美国的Michael HammerMichael Hammer和和Jame ChampyJame Champy提出的。从其诞提出的。从其诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后生之初，关于它的争议就从未间断过，而实施后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不前。实施实施BPRBPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞的初衷是：为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中

2、占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突，导致了况的冲突，导致了BPRBPR在应用上产生很多误区。在应用上产生很多误区。哈默博士哈默博士19901990年发表的论文业务流程再造年发表的论文业务流程再造不要自动化，而要推倒重来，在后来经过专不要自动化，而要推倒重来，在后来经过专家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方法；法；在实际运用当中过于简单，太片面了。在实际运用当中过于简单，太片面了。n n相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把理咨

3、询的过程中，把BPRBPR当作了向顾客推行解决当作了向顾客推行解决方案的方案的“利器利器”，是企业重整业务、提升战略地，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。位的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。在其长期的推崇之下，令相关企业人士对在其长期的推崇之下，令相关企业人士对BPRBPR的的认知产生误区，这个导向也致使企业对认知产生误区，这个导向也致使企业对BPRBPR期望期望过大。有人曾经统计过，过大。有人曾经统计过，70%70%的企业在实施的企业在实施BPRBPR项目项目5 5年后宣布项目失败或者成败参半。年后宣布项目失败或者成败参半。“企业流企业流程重组本质

4、上是一场革命。革命就是要改变现存程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。定会使人们变得焦虑和痛苦。”n n电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。如优势。如AT&TAT&T，该公司通过重组客户订单处理流该公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了程，在缩减了35%35%人员

5、的同时，将交货时间从人员的同时，将交货时间从“月月”单位减少到单位减少到“天天”单位。单位。n n但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了水漂。了水漂。n n怎样才能掌握实施怎样才能掌握实施BPRBPR的契机呢？相关专家认为，的契机呢？相关专家认为，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPRBPR；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPRBPR，必必然会造成更大的混乱。然会造成更大的混乱。n n有的企业结合各种原因，最终没有实施有的企业结合各种原因，最终没有实施BPRBPR，而而

6、直接实施了直接实施了ERPERP，因为他们认为因为他们认为ERPERP只是管理软件，只是管理软件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认知的误区。到底应该如何理解认知的误区。到底应该如何理解ERPERP和和BPRBPR的关系的关系呢？其实，呢？其实，ERPERP的应用，不仅仅是引入一套现代的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而根本性的变革，使其更加合

7、理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。大幅度地提高企业的经营效益。n n这就需要在实施这就需要在实施ERPERP前将企业流程重组，使之符前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化有完全自动化.n n光明乳业信息总监赵春雨在实施光明乳业信息总监赵春雨在实施ERPERP的过程中深的过程中深有感触：由于有感触：由于ERPERP的实施，极大地改变了企业业的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调大的促进，原有

8、的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行整，也就是需要进行BPRBPR。他认为，必要的步骤他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。你的流程，到底管的怎么样？n n业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERPERP与之牵扯在一起。姑且不去论与之牵扯在一起。姑且不去论BPRBPR与与ERPERP之间之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那

9、些已经上程的重组，尤其是那些已经上ERPERP的企业。事实的企业。事实上，笔者以为如果撇开上，笔者以为如果撇开ERPERP，撇开重组这些比较撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。理模式是一种重要的管理思想吧。n n在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？的目的是否都已经达

10、成了？n n流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以我们将以“开篇语开篇语”中提到的国内某知名通信产中提到的国内某知名通信产品企业，即品企业，即A A企业为例，来具体阐述如何评价一个企业为例，来具体阐述如何评

11、价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。已经流程重组过的企业的流程管理状况。n n流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。的。n n对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他员，从他(她她)手中经过的流程是不是真的管起来手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做

12、什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A A企业企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。业务人员填写的手段。进一步进行流程优化的可进一步进行流程优化的可

13、能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。流程管理存在的关键问题。n n那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？体系是如何形成的？n n指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标量。可能性评价指标(下文中将以下文中将以A A指标代替指标代替)包括包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动

14、能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标易度指标(下文中将以下文中将以B B指标代替指标代替)则直接从流程管则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：共包括六大项子指标，分别为：n n企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团

15、队水平。除了指标项的及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，不同外，A A指标与指标与B B指标更有系数的不同，这涉及指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，指标，A A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但但B B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在以在B B指标体系中，我们引入了权重这一常量。指标体系中，我们引入了权重这一常量。n n调查表的填写采用的是评分制，满分为调查表的填写采用的是评分制，满分为1010分。相分。

16、相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。业的数据以后，接下来的工作就是分析。n n为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依据实际

17、的数据回馈情况，对依据实际的数据回馈情况，对A A指标和指标和B B指标分别指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。更细致的分析。n n经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反越大，说明填表人在

18、这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现，企业现行流程管理状况就跃然纸上了。行流程管理状况就跃然纸上了。n n就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：n n平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；且大家的认识普遍统一；n n平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但

19、是平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；原因需要进一步的探究；n n平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；要调查；n n平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态吧。最喜欢看到的一种状态吧。n n在评价在评

20、价B B指标情况的时候，情况会有点不同，因为指标情况的时候，情况会有点不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成成8 8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是的情况下，可能的状况是2222，但有了权重以后，但有了权重以后，可能的状况就演化成了可能的状况就演化成了2323，如下图所示：，如下图所示：n n可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，可以确定的，对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数

21、大的指标，企业需要优先考虑，因为而权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。他们所代表的就是企业现有的主要问题。n n再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪里了？里了？流程重组的概念出现在中国已经近流程重组的概念出现在中国已经近8 8年了。这年了。这8 8年中，年中，有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化等有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化等等关于流程的各种动作。从等关于流程的各种动作。从BPRBPR是是ERPERP必须的前奏，必须的前奏，到到BPRBPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。的单独出列，再到

22、流程管理，纷纷攘攘。那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上了上了ERPERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？n n？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？国内至今还没有确切的统计数字来说明中国内至今还没有确切的统计数字

23、来说明中国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中国企业的流程还停留在留于形式的管理，多的中国企业的流程还停留在留于形式的管理，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法实现的流程。从理论上讲，管理是信息系统无法实现的流程。从理论上讲，管理是很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真正融

24、合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也正融合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。n n企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，本质的本质的(radical)radical)，另一种是细小的，持续不断的另一种是细小的，持续不断的(continual)continual)，重大的进步总是要借助外力的推动，重大的进步总是要借助外力的推动，譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是企业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种企业更易

25、于追求的，也更容易达到的。然而两种进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进。改进的目标前进。企业业务流程管理(BPR)实施的六个自我测验n n题一：题一：BPRBPR实施施否结合企业的整体发展战略？实施施否结合企业的整体发展战略？n n企业领导在启动企业领导在启动BPRBPR的时候，应该先

26、问自己企业的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？的整体发展战略是什么？BPRBPR改革的目的是什么改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？希望实现的具体目标是什么？BPRBPR如何支持企如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施能说企业实施BPRBPR具有明确的目标和价值。在以具有明确的目标和价值。在以往实施往实施BPRBPR中就出现过盲目的问题，方案设计完中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在略以及

27、根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。果。n n题二：我们有无设计全员沟通方案？题二：我们有无设计全员沟通方案？n n企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的往往忽视了改革方案

28、的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。比较忽视来自基层的声音。n n因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有

29、实现充分的双向沟通，尊重并综上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循沟通遵循“3+7“3+7法则法则”，即对于同一信息通常只有，即对于同一信息通常只有30%30%的人完全接受，有的人完全接受，有70%70%的人只接受了部分信的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息

30、多次刺激大脑，使员工充分接受，同时同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。统一、行动一致。n n题三：参与实施题三：参与实施BPRBPR的部门领导有无切肤之痛？的部门领导有无切肤之痛？n n人们常说人们常说“痛定思痛痛定思痛”，只有企业自身真正感受，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。会痛下决心实施变革。BPRBPR改革非常强调企业最改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过高领导人的全力

31、支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。n n因此可以想见因此可以想见BPRBPR改革很大程度上是一项一把手改革很大

32、程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将心，很难将BPRBPR改革坚持到底，那么改革的成果改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动性还不够，在的主观能动性还不够，在BPRBPR实施过程中应把工实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，并与激励机制相挂钩，做

33、到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。过约束机制推动改革更加深入的实施。n n题四：实施题四：实施BPRBPR的监控手段是哪些？的监控手段是哪些？n nBPRBPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是是BPRBPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的

34、监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。达不到预期效果或彻底宣告失败。n n在以往的国内企业在以往的国内企业BPRBPR改革中，这样的失败案例改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、

35、轻实施，使理想的设调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。n n在在BPRBPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；自身成为第一监控人；n n二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目目进度、每一阶段的

36、具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿度深入了解企业内部领导所不易察觉或

37、基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。的领导，有助于提升改革的成效。n n n n题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？由于由于BPRBPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。

38、首先企业的领导层应向全体员工做改革动进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；的前景；BPRBPR方案设计小组应分层次向员工传播方案设计小组应分层次向员工传播BPRBPR设计理念和思路，努力使员工从思想上接受设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；先进的理念；n n第三方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能

39、够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。n n题六：题六：CEOCEO是否真心实意地推动是否真心实意地推动BPRBPR实施？实施？n n如上所述，如上所述，BPRBPR改革很大程度上是一项改革很大程度上是一项“一把手一把手工程工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做

40、出明确的这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。气都是至关重要的。n n如果领导人自身对如果领导人自身对BPRBPR还存在不解和质疑，势必还存在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履维艰，终将走向失败。维艰，终将走向失败。n n因此在因此在BPRBPR改革中，企业的最高领导人改革中，企业的最高领导人/CEOCEO必须必须作为最高负责人，具备坚定的改

41、革魄力和信念，作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。如果企业领导人对如果企业领导人对BPRBPR的实施一开始就认定是应的实施一开始就认定是应付上级要求、当作一项任务来完成，付上级要求、当作一项任务来完成，CEOCEO就可能就可能心猿意马，不会充分利用心猿意马，不会充分利用BPRBPR的实施从根本上提的实施从根本上提升自身企业的竞争力。升自身企业的竞争力。销售管理流程再造n n快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。动速度决定着公司的

42、生死存亡。S S公司在创业初期公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了批手续，无形中加快了S S公司的反应和行动速度。公司的反应和行动速度。n n客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。分来自于高素质的员工。S S公司的高管普遍来自于公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。基层，保证了良好的售后服务。n n口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，口碑销售：优势

43、品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。此也加重了。n n问题剖析问题剖析n n灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。n n从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理

44、和经销商管理两个方面。售管理和经销商管理两个方面。n n销售管理：销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开控制措施，一旦销售人员离开S S公司，可能会带走公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售

45、产生较大大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。的负面作用。n n公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员普遍缺乏归属感。的考核体系。导致销售人员普遍缺乏归属感。n n销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、

46、竞争对手情报和区域销售特点及场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。度匮乏。每周一开例会，销售员只根据项目的程每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以报的。以 确定销售人员任务确定销售人员任务 为例：公司目前的为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实统

47、计数据的科学支持，其实 区域市场的购买力区域市场的购买力、竞争对手的市场策略竞争对手的市场策略 都是影响销售任务的关键都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。因素，而现有的做法显然太主观了。n n目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、目前公司老客户闲置率太高，客户信息的收集、分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是分析、使用效率低下，老客户的重复购买率不是很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的很高；目前已有的客户资料包括订单缺乏统一的管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找管理，往往在客户重复购买时竟然需要到处寻找交易订单，查询交易历史记录，导致工作效率低交易订单，查

48、询交易历史记录，导致工作效率低下，客户满意度大大降低。下，客户满意度大大降低。n n公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，公司目前采用大客户销售和渠道并行的经营模式，但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没但由于销售人员和经销商之间存在的利益冲突没有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的有有效解决，所以经销商不愿意将自己大客户的信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，信息跟销售人员共享，但碰到面向大客户销售时，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，公司销售人员的价格谈判能力明显高于经销商，这也造成了令人头疼的问题。这也造成了令人头疼的问题。n n经销商管理经销商管理n n现在

49、的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾现在的消费市场调查显示，越来越多的消费者倾向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可向于从厂家直接购买。选择直接购买的原因是可以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信以拿到更便宜的价格或者完全是出于对厂家的信任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还任；但是如果在不考虑价格的前提下，消费者还是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的是愿意到当地的经销商那里购买，因为经销商的服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家服务更及时更周到；但消费者如果都选择从厂家购买，又会增加厂家的库存风险。购买，又会增加厂家的库存风险。n n目前目前S S公司采用总代理的销售

50、模式，在北京、上海公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。较大的利润，但公司只对总代进行管理。n n经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优手中