01精益生产概论.pptx

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1、精益战略领导力精益战略领导力问题：问题：在您的想象中，精益改在您的想象中，精益改善有多大空间？善有多大空间？时间时间生产率的提升生产率的提升200%200%40%40%80%80%120%120%160%160%320%320%240%240%280%280%400%400%360%360%第第1 1年年第第1010年年差距差距360%360%差距来差距来自哪里自哪里？一般企业一般企业卓越企业卓越企业精益改善的提升空间精益改善的提升空间资料来源：资料来源：The Complete Lean Enterprise Beau Krew The Complete Lean Enterprise Be

2、au Krew 詹姆斯詹姆斯沃麦克沃麦克(James Womack)(James Womack)从从LEILEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上面了。究其原因，主要是管理层对精益缺

3、乏应有的认面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEILEI在未在未来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊。统的企业变成领头羊。WomackWomack在美国精益企业研究所（在美国精益企业研究所（LEILEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲）成立十周年庆祝研讨会上的演讲（20072007年年9 9月）月）我们生活在一个知识时代，我们生活在一个知识时

4、代，然而大多数组织机构的运营然而大多数组织机构的运营仍然采用工业时代的模式，仍然采用工业时代的模式，结果完全抑制了人类潜能的结果完全抑制了人类潜能的发挥。统治着今天工作场所发挥。统治着今天工作场所的工业时代的思想套路根本的工业时代的思想套路根本无法应付新经济和知识时代。无法应付新经济和知识时代。Stephen R.CoveyStephen R.Covey领导力力专家家 科科维高层对精益的认识及思维模式高层对精益的认识及思维模式 福特前总裁里德福特前总裁里德.鲍林参观鲍林参观TMMKTMMK。鲍林沿着专门为他们设计的特殊路线进鲍林沿着专门为他们设计的特殊路线进行参观，在这一过程中，他们可以去自行

5、参观，在这一过程中，他们可以去自己想去的任何地方，可以询问任何问题。己想去的任何地方，可以询问任何问题。一个半小时之后，张富士夫问道：一个半小时之后，张富士夫问道：“感感想如何？想如何？”鲍林说：鲍林说：“没看出什么特别没看出什么特别的地方。的地方。”鲍林先生对这次参观非常鲍林先生对这次参观非常失望，他没有看到自己所期望的东西。失望，他没有看到自己所期望的东西。福特前总裁里德福特前总裁里德.鲍林鲍林故事故事参观结束之后，张富士夫安排这次参观结束之后，张富士夫安排这次参观的团队集合起来，然后说：参观的团队集合起来，然后说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有

6、和福特相同的设备和系统，我们拥有和福特相同的设备和系统，但是鲍林先生没有看到我们的竞争但是鲍林先生没有看到我们的竞争优势，那就是我们的员工。优势，那就是我们的员工。我们之我们之所以会成功是因为拥有聪明的、人所以会成功是因为拥有聪明的、人性的、非常成功的团队成员。性的、非常成功的团队成员。”丰田前社长丰田前社长张富士夫张富士夫第一章第一章 精益生产概论精益生产概论精益生产概述制造业的两次革命精益生产的起源及其发展精益管理究竟是什么为什么推行精益生产是中国企业的当务之急丰田创造了一流的经济效能精益生产在世界的发展及在中国的应用精益生产的十四项原则精益生产的终极目标 一、精益生产概述一、精益生产概述

7、（Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP）输入 输出转换转换资源管理资源管理（人机料法环能信）（人机料法环能信）任务管理任务管理QCDSMPQCDSMP四项基本职能四项基本职能（计划、组织、领导、控制）（计划、组织、领导、控制）1 1、何谓精益生产、何谓精益生产 是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济

8、性2 2、精益生产的目的：、精益生产的目的：彻底消除无效劳动和浪费、最大限度地为企业谋取经济效益3、精益管理精益管理 是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。l l 精益生产的实质精益生产的实质精益生产的实质精益生产的实质 精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术.l l生产技术生产技术生产技术生产技术 l l制造技术制造技术制造技术制造技术 l l管理技术管理技术管理技术管理技术 效率效率=输出输出/输入输入 A.BRAIN

9、 CONSULTING l l 精益生产的实质精益生产的实质精益生产的实质精益生产的实质 精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术精益生产的实质是一种生产管理技术.它能最大限度它能最大限度它能最大限度它能最大限度 减少闲置时间减少闲置时间减少闲置时间减少闲置时间.作业切换时间作业切换时间作业切换时间作业切换时间.库存库存库存库存.低劣品质低劣品质低劣品质低劣品质.不合格不合格不合格不合格 供应商供应商供应商供应商.产品开发设计周期及不合格的绩效产品开发设计周期及不合格的绩效产品开发设计周期及不合格的绩效产品开发设计周期及不合格的绩效.它是

10、继大批量生产方式之后对人类社会它是继大批量生产方式之后对人类社会它是继大批量生产方式之后对人类社会它是继大批量生产方式之后对人类社会 和人们的生活方式以及世界制造业产生和人们的生活方式以及世界制造业产生和人们的生活方式以及世界制造业产生和人们的生活方式以及世界制造业产生 巨大影响的新型生产方式巨大影响的新型生产方式巨大影响的新型生产方式巨大影响的新型生产方式.4、订单资格因素与订单赢得因素、订单资格因素与订单赢得因素成本成本质量质量生产技术生产技术成本成本生产技术生产技术质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性准时准时时间时间竞竞争争阶阶段段订订单单资资

11、格格因因素素订单赢得因素订单赢得因素卡尔卡尔奔驰研发奔驰研发出汽油发动机出汽油发动机1886年年1908年年亨利亨利福特福特阿尔弗雷德阿尔弗雷德斯隆斯隆丰田英二丰田英二 大野耐一大野耐一单件单件生产方式生产方式大规模大规模生产方式生产方式1950年丰田年丰田生产方式生产方式丹尼尔丹尼尔琼斯琼斯詹姆斯詹姆斯 沃麦克沃麦克1990年年精益生产方式精益生产方式向其它行业传播向其它行业传播Daniel Roos1937年年丰田创立丰田创立以福特为以福特为标杆标杆1950年年 1961年年导入导入TQC(全全面品管）面品管）1965年获得年获得戴明奖戴明奖开始创立开始创立丰田生产丰田生产方式方式1995

12、年年TQC延续延续95年到所年到所有部门有部门1973年年丰田生产丰田生产方式开方式开始传播始传播2001年年丰田模式丰田模式二、精益生产的起源与发展二、精益生产的起源与发展1 1）、生产方式的演进）、生产方式的演进大批量生产方式精益生产方式手工生产方式第一次革命第二次革命1 1、制造业的两次革命、制造业的两次革命单件生产方式昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产大规模生产方式灵活、智能化设备自働化，准时化;少批量，多品种多技能员工精益生产方式简单通用的工具 每次生产一件产品用高度熟练的工人 机法人案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大

13、多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。2 2）、生产方式（系统）发展）、生产方式（系统）发展项目单件生产方式 大批量生产方式精益生产方式 产品特点完全按顾客要求单件生产、个性化差异大标准化，品种单一、批量大多品种小批量、系列化设备和工装通用、灵活、便宜、工位固定，每项工作都在一个工位做、手工作业多专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复、采用工序生产，强调工序能力 较粗略、多技能、丰富、连续流、按节拍、拉动生产对操作工人的要求技术工人，懂设计制造，有较高的操作技能不需要高深的专业

14、技能，每人只需做整个工作的一个部分，故技术弱，单能工多标准化作业、多技能、在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情员工满意度高度工作自豪感和满意度高无自豪感、不满意自豪感+满意度高产量低、单件周期高、交期长均衡性、交期短库存水平高高低制造成本高低更低产品质量稳定性差稳定性好更高所适应的市场极少量的单件需求物料通用、物资缺乏、供不应求个性化的买方市场3）、三种生产方式比较）、三种生产方式比较顾客想要什么颜色的汽车都可以顾客想要什么颜色的汽车都可以 -只要它是黑色的只要它是黑色的 -福特一世福特一世大野耐一詹姆斯沃麦克创建公司理念-原动力丰田汽车创始人准时化 1913 19

15、26 1935 1955 1956 1964 1990 2001丰田佐吉丰田喜一郎丰田英二张富士夫丰田视野发展壮大创意功夫TPS现场改善TOYOTA WAY为世界装上轮子第一条流水线戴明环TQM基础亨利 福特LEAN改变世界的机器2 2、丰田生产方式的形成与完善阶段、丰田生产方式的形成与完善阶段“先干干先干干看看”“别怕别怕失败失败”“自己的自己的事不要让事不要让别人去替别人去替你做你做”口头禅口头禅(1990)Daniel JonesJames Womack(2005)改变世界的机器精益解决方案TPS及其是如何发展起来的、对欧美汽车生产者的挑战成功源于对核心过程的卓越管理(1996)精益思想

16、导入丰田生产方式所必须的关键原则及可遵从的行动步骤卓越的过程管理可复制把精益原则应用到消费过程，供应者、员工和消费者共建精益解决方案精益供应/精益消费结合创造更大价值3 3、丰田生产方式的系统化阶段、丰田生产方式的系统化阶段-精益生产精益生产方式的形成 是一个系统是一个系统2 2是一种思维方式是一种思维方式3 3 是一种企业文化是一种企业文化(经营哲学）经营哲学）4 4是一套工具是一套工具1 1运营管理层面：运营管理层面：持续成功地持续成功地运用工具和技巧，运用工具和技巧，将操作流程的卓越将操作流程的卓越性变成战略性武器。性变成战略性武器。人、文化层面：人、文化层面：（成功运用以上技（成功运用

17、以上技巧的原因）尊重激巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，励员工发挥潜能，打造并维持持续改打造并维持持续改进的文化进的文化三、精益管理究竟是什么三、精益管理究竟是什么自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IEIE理论理论丰田生产方式丰田生产方式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法大野耐一建立大野耐一建立TPSTPS，把许多想法汇集在一起，包括：，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法丰田公司用以信赖其团队人员的核

18、心方法”职务操作训练职务操作训练“方法来自于美国二战方法来自于美国二战时期军方推动的时期军方推动的企业内教育训练企业内教育训练（Training Within Industry Training Within Industry 简称简称TWITWI）方）方案。案。精益生产精益生产系统系统 （精益屋）（精益屋）1 1、最佳品质、最佳品质2 2、最低成本、最低成本3 3、最短周期、最短周期目标目标目标：目标：“零零”缺陷缺陷就地品质管理就地品质管理工具工具：一出问题便自动：一出问题便自动停止、安灯、防错、解停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（决问题的根本原因（5 5个为什么）等个为什么）等目标：

19、目标：“零零”库存库存正确时间生产正确正确时间生产正确数量的正确产品数量的正确产品工具工具：看板、：看板、快速切换快速切换等等均衡生产均衡生产+标准化作业改善标准化作业改善自自働働化化准准时时化化自动织布机试验自动织布机试验泰勒、亨利泰勒、亨利福特和福特和IEIE理论理论丰丰田田模模式式美国军队的训练方法美国军队的训练方法戴明的质量管理方法戴明的质量管理方法美国超市的方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式）丰丰田田生生产产方方式式丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物

20、团队合作改善尊重 两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。丰田（丰田（丰田（丰田（TTWTTWTTWTTW）The Toyota WayThe Toyota Way 最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。中国商务部部长 陈德铭1 1、本土企业经营困境及危机四、为什么推行精益生产是中国企业的当务之急四、为什么推行精益生产是中国企业的当务之急我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。中国企业联合会副理事长 李建明博士 中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的

21、5%。哈佛商业评论制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务效益微笑曲线微笑曲线21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪6070年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布芭比娃娃的全球价值分布 0.650.358.059.99美国玩具厂商和美国玩具厂商和零售商所得价值零售商所得价值是我们的是我们的23倍，倍，按利润计算差距按利润计算差距更大。更大。价格低廉品质品质高高交货交货期短期短个性个性需求需求多品多品种种小批小批量量库存库存等待等待过度过度加工加工动作动作不良不良搬运搬运品质品质过剩过剩七大七大浪费浪费七大浪

22、费依旧存在于现场七大浪费依旧存在于现场如何彻底消灭这些浪费如何彻底消灭这些浪费?导入精益生产体系导入精益生产体系市场需求多样化、变化快市场需求多样化、变化快如何适应市场的需求？如何适应市场的需求？3 3、我们的企业是否存在下列问题？、我们的企业是否存在下列问题？管理质量管理质量 产品服务质量产品服务质量 创新创新 长期投资价值长期投资价值 雇员技能雇员技能 财务合理性财务合理性 社会责任感社会责任感 公司资产的运用公司资产的运用 全球业务反应的敏锐程度全球业务反应的敏锐程度 美国美国财富财富 何谓一流效能何谓一流效能?五、丰田创造了全球公认的一流效能？五、丰田创造了全球公认的一流效能？1 1、

23、顾客满意度、顾客满意度(20)(20)2 2、高质量的产品和服务、高质量的产品和服务(14)(14)3 3、创新、创新(14)(14)4 4、强大的公司品牌形象、强大的公司品牌形象(13)(13)5 5、对新技术及公司资产的有效使用、对新技术及公司资产的有效使用(12)(12)6 6、招聘发展保留人才的能力、招聘发展保留人才的能力(12)(12)7 7、已知增长潜力、已知增长潜力(8)(8)8 8、对社区环境及道德问题的承诺、对社区环境及道德问题的承诺(8)(8)。普华永道的评价指标及权数：普华永道的评价指标及权数：卓越绩效标准卓越绩效标准1.前瞻性领导(visionary leadershi

24、p)2.顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)3.组织的和个人的学习(organizational and personal learning)4.重视员工和合作伙伴(valuing workforce members and partners)5.敏捷性(agility)：快速变化和灵活性方面的能力6.注重未来(focus on the future)7.促进创新的管理(managing for innovation)8.基于事实的管理(management by fact)9.社会责任(societal responsibility)10.注重结果和创造价值

25、(focus on results and creating value)11.系统的视野(systems perspective)准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上准则构筑于以下一套相互关联的核心价值观和概念之上资料来源：卓越绩效准则（2010）卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方 法，是世界级企业成功经验的总结。卓越绩效模式卓越绩效模式(美国马尔科姆波多里奇国家质量奖)指标指标表现表现持续赢利持续赢利近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍财务合理性财务合理性手中总是持有200-300亿美元的现金储备，2006年达

26、到400亿美元品牌形象品牌形象品牌价值全球排名前10位，行业第一顾客满意顾客满意J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一高品质高品质一向被专业汽车研究机构J.D.Power及消费者报告等期刊评为最优品质之列创新创新发明“精益生产”，带动全球产业变革发展及保留人才的能力发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任社会责任行业先锋（财富09十大绿色公司之首）丰田创造了全球公认的一流效能丰田创造了全球公认的一流效能通通 用用丰丰 田田福福 特特戴戴克克大大 众众销量（万辆）销量（万辆）860860678678672672430430502502销售额（亿美元）销售额（亿美元

27、）1855185512901290164216421600160010501050纯利润（亿美元）纯利润（亿美元）38381011015 56 61313全球五大汽车公司全球五大汽车公司20032003年经营实绩：年经营实绩：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。例：例：20042004年年7 7月月2020日中国汽车报日中国汽车报2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的国内生产总值；2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司

28、的利润总和还多；种种数据表明：丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇；韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力；美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行排排名名公司中文名称公司中文名称营业营业收入收入利润利润排排名名公司中文名称公司中文名称营业营业收入收入利润利润1沃尔玛3787.9912,7.31 11戴姆勒1771.6754.46 2埃克森美孚3728.2440,6.10 12通用电气1766.56222.08 3英荷壳牌3557.82313.31 13福特汽车1724.68-27.23 4英国石油2914.3

29、8208.45 14富通集团1648.7754.67 5丰田汽车2302.01150.42 15法国安盛集团1627.6277.55 6雪佛龙2107.83186.88 16中石化工1592.6041.66 7荷兰国际2015.16126.49 17花旗集团1592.2936.17 8道达尔1872.80180.42 18大众汽车公司1490.5456.39 9通用汽车1823.47-387.32 19德克夏银行1476.4834.67 10康菲石油1785.58118.91 20汇丰集团1465.00191.33（亿美元）（亿美元）20082008年年财富财富500500强排行榜强排行榜(2

30、008(2008年年0707月月1010日日)20102010年丰田业绩年丰田业绩丰田丰田（截止（截止20112011年年3 3月月3131日）日）约约3030万人；万人；合并收入约合并收入约1919万亿日元，折合万亿日元，折合1390013900亿元人民币；，亿元人民币；，人均约人均约470470万元人民币；万元人民币；净利润约净利润约40004000亿日元，折合亿日元，折合280280亿人民币，人均约亿人民币，人均约1010万人民币；万人民币；在经历全球金融危机、召回门等一系列困难后，这在经历全球金融危机、召回门等一系列困难后，这是丰田战后是丰田战后6060多年来业绩最差的年份之一。多年来

31、业绩最差的年份之一。资料来源：同济大学中国制造研究中心资料来源：同济大学中国制造研究中心 丰田网站整理丰田网站整理图图A-5 1997-2006A-5 1997-2006年十大汽车公司年十大汽车公司1010年来的市场资本值年来的市场资本值1010亿美元亿美元全球十大汽车公司过去十年的市值比较全球十大汽车公司过去十年的市值比较丰田丰田图图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较年丰田与同级别公司在净收入上的比较丰田丰田同级别平均同级别平均同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。10亿美元亿美元全球十大汽车公司过去十年的净利润比较

32、全球十大汽车公司过去十年的净利润比较丰田公司经过60年不断改进后，只需要用原来：一半的人力 一半的制造空间 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发周期 少得多的库存就能生产出质量更高、品种更多的产品丰田的优势丰田的优势拧干毛巾里的最后一滴水，创造了60年无赤字完美战绩TPSTPS是危机下的产物是危机下的产物 1.第一次危机1941年太平洋战争期间劳动力、物资奇缺 2.第二次危机1949年通货紧缩环境下的破产危机 3.第三次危机1965年取消关税壁垒危机 4.第四次危机1973年世界石油危机 5.第五次危机1990年日本经济泡沫破灭 6.第六次危机2008年世界金融危机如今的丰田已经成为一台

33、“完美动力(the Perfect Engine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。丹纳赫的神话丹纳赫的神话创于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年投资回报率高达25%（与此同时，股神巴菲特旗下的公司平均每年给投资者的汇报是21%）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是列其成功的最大秘诀就是列任公司任公司CEOCEO坚信精益的未来，坚信精益的未来，带领其所有高管从带领其所有高管从19871987年开始年开始坚持不懈地在全公司推行、实坚持不懈地在全公司推

34、行、实施精益。施精益。在1987年11月5日 2013年2月1日的二十五年多时间里，该公司的股价上涨了116116倍倍。泰德康的医疗奇迹泰德康的医疗奇迹在泰德康医疗集团，2002年因冠动脉手术导致的患者死亡率大概在4%，每年有12个患者死亡。7年里通过对心脏手术的多次改善，手术时间上的浪费减少了40%，死亡率降低为零。而且患者在医院的平均住院时间从6.3天降到4.9天，医疗成本降低了22%。全国范围，因冠动脉手术导致的死亡率，从1993到2003这10年期间，大约在3.44%到2.3%，根据美国医疗保健局（U.S.Department of Health）和 Human Services Ag

35、ency for Healthcare Research and Quality的统计，死亡率在10年间稳步下降。泰德康2009年，共计350例心脏手术，其中只有一例死于冠动脉手术。合作护理单元从2007年底开始试运营，在最初的两年里，共有2,400名患者接受了新的医疗方式的护理。泰德康医院和其他类似的医疗单元相比，在患者满意度、工作质量和减少用药错误方面，取得了显著的成效。例如肺炎治愈率起初只能达到由联邦质量委员会设定质量标志的38%，通过持续改善，该指标逐步上升到95%。根据患者的回馈，他们对就诊的满意度从68%提升到90%，平均的住院时间从4天减少为3天。总之患者们花费了较短的时间，却获

36、得了更好的医疗服务。因为设计合作护理模式的改善小组在减少资源、时间和精力上，下了很大的功夫，因此每一个改善项目都比传统单元节省了30%的成本。苹果公司的精益管理苹果公司的精益管理在和乔布斯工作了在和乔布斯工作了3个月之后，苹果的运营主管个月之后，苹果的运营主管因为不堪压力而辞职。在随后的一年多，乔布因为不堪压力而辞职。在随后的一年多，乔布斯亲自负责运营，他面试的人斯亲自负责运营，他面试的人“都是些在制造都是些在制造方面观念陈旧的家伙方面观念陈旧的家伙”，乔布斯回忆道，他想，乔布斯回忆道，他想找一个能够建立准时制生产工厂和供应链（精找一个能够建立准时制生产工厂和供应链（精益管理）的人。益管理）的

37、人。1998年他遇到了蒂姆年他遇到了蒂姆库克。乔库克。乔布斯：布斯：“我在日本参观过很多采用准时制生产我在日本参观过很多采用准时制生产（精益生产）的工厂，也曾想为苹果的（精益生产）的工厂，也曾想为苹果的Mac和和NeXT建立这样的工厂。我知道我要什么，然后建立这样的工厂。我知道我要什么，然后就遇到了他和我的想法一样。就遇到了他和我的想法一样。”乔布斯与库克乔布斯与库克资料来源：资料来源：史蒂夫史蒂夫乔布斯传乔布斯传，329-330页页他坚信，苹果的一个巨大优势就是各类资源他坚信，苹果的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、软件，直到内容。他希望的整合，从设计、软件，直到内容。他希望公司的所有

38、部门都能够并行合作。他把这称公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为为“深度合作深度合作”和和“并行工程并行工程”。所以，一。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。这些部门是同时进行工作的。“我们的方针我们的方针是开发高度整合的产品，这也意味着我们的是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是整合和协作完成的。生产过程也必须是整合和协作完成的。”乔乔布斯说。布斯说。资料来源：资料来源：史蒂夫史蒂夫乔布斯传乔布斯传，33页页苹果公司的精益管

39、理苹果公司的精益管理库克把苹果的主要供应商从库克把苹果的主要供应商从100家减少到家减少到24家。家。把公司的把公司的19个库房关闭了个库房关闭了10个。个。到到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。到九月底，库克已经把库存期缩短到个月。到九月底，库克已经把库存期缩短到6天；天；下一年的九月，这个数字已经达到了精人的两天下一年的九月，这个数字已经达到了精人的两天有时仅仅是有时仅仅是15个小时。个小时。把制造苹果计算机的周期从把制造苹果计算机的周期从4个月压缩到个月压缩到2个月。个月。库克库克资料来源：资料来源：史蒂夫史蒂夫乔布斯传乔布斯传，331

40、页页苹果公司的精益管理苹果公司的精益管理2010年，苹果的收入占个人电脑市场年，苹果的收入占个人电脑市场的的7%，但却获得了营业利润的，但却获得了营业利润的35%。2000年年5月，苹果的市值是微软的月，苹果的市值是微软的1/20。到。到2010年年5月，苹果超过微软称月，苹果超过微软称为全球最有价值的科技公司。为全球最有价值的科技公司。2011年年9月，苹果的价值高出微软月，苹果的价值高出微软70%。资料来源：资料来源：史蒂夫史蒂夫乔布斯传乔布斯传，514页页苹果公司的业绩苹果公司的业绩 案例：美国学者施恩伯教授对近案例：美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企个世界著名企业近业近50年的库

41、存周转数据进行分析。年的库存周转数据进行分析。分析表明，企业分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察在他考察的企业中，大约有的企业中，大约有2/3的企业是应用了精益制造的。从的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从年报数据上看，它们的库存周转从1970-80年代开始一年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约直持续增长，企业经营状态良好。而有大约1/3的企业的企业在最近在最近1015年没有涉足过精益应用。数据表明，它们年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已始终没能放掉他

42、们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。1 1、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选2 2、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段取得和保持世界级运营水准的手段3 3、企业及非赢利组织、企业及非赢利组织实施实施“绿色理念绿色理念”的管理路径的管理路径精精益益管管理理六、精益在全球的传播六、精益在全球的传播73年年-75年年经济危机经济危机二战后石油危机，二战后石油危机，各公司受重创一各公司受重创一筹莫展，丰田仍筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰

43、，仍然赢利颇丰，引起关注引起关注欧美汽车企欧美汽车企业产生学丰业产生学丰田意识；日田意识；日本家电企业本家电企业开始转型开始转型80年年-82年年第二次石油第二次石油危机危机欧美汽车企业欧美汽车企业抛弃面子，向抛弃面子，向TPS转型转型80年年-82年年经济危机经济危机80年年-82年年85年起，日本成年起，日本成为美国最大债权为美国最大债权国；众多产业超国；众多产业超过美国过美国政府推动学习政府推动学习丰田丰田85年年-美国危机美国危机80年年-82年年石油危机后，经石油危机后，经济增长从济增长从6%-10%变为低速增变为低速增长（微小百分比）长（微小百分比）日本众多企业日本众多企业开始转型

44、开始转型75年年-低速增长低速增长80年年-82年年经营环境的革命经营环境的革命性变化带来的管性变化带来的管理挑战理挑战主流企业及组主流企业及组织全面认识和织全面认识和践行精益模式践行精益模式2000年年-21世纪挑战世纪挑战1、企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益、企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益案例：丰田生产方式在日本的导入状况案例：丰田生产方式在日本的导入状况引入公司引入公司理由和必要性理由和必要性主要引入项目主要引入项目NECNEC在需求急剧低迷和销售价格降低中改在需求急剧低迷和销售价格降低中改善收益善收益现场改善、减少库存、采购、物流高效化按工作量进行人员配置福田

45、組福田組在公共事业减少在公共事业减少、民间事业递减的产民间事业递减的产业环境中确保利润业环境中确保利润实行现场、营业、管理部门改革提高原价意识（材料费、加工费、搬运费的明细意识）为了再建再生为了再建再生提高物流中心的生产效率并在各店铺中开展时间改善、库存管理降低成本率提供新鲜的蔬菜。降低成本率提供新鲜的蔬菜。缩短生产管理周期改善布局利用录像彻底杜绝浪费各務原市役各務原市役所所人口和税收的减少，提高行政服务质人口和税收的减少，提高行政服务质量量行政财政改革对策筛找浪费各部门自主申告浪费日本日本不景气，少子化不景气，少子化打破医药界的常识导入看板方式、小批量多品种少量生产。大沼製菓大沼製菓由于产业

46、不景气，利润巨减由于产业不景气，利润巨减作业平均化减少废弃减少库存设备摆放自在化中部国際空港中部国際空港公共事业成本革命。公共事业成本革命。开通后控制运营费，引入民间经营开通后控制运营费，引入民间经营在策划和设计阶段改善成本一人多职彻底基本单位管理(必要的人数和费用最小限度指标）郵政公社郵政公社邮政事业的收入和损益恶化邮政事业的收入和损益恶化邮局内作业的改善自行车摩托车路线和无用动作的调查邮件的传递、区分配送标准化在全国开展防衛庁防衛庁采购武器时成本意识提高采购武器时成本意识提高设计开发签约共同团队化杜绝浪费索尼索尼、佳能佳能、川崎重工、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博、川崎重工、

47、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博等等还有案例：美国国防航空界精益进取计划案例：美国国防航空界精益进取计划20世纪世纪90年年代初期前苏代初期前苏联解体联解体美国防开支美国防开支大幅度削减大幅度削减商业环境商业环境不景气不景气 成本上升成本上升？美国空军美国空军其他机构其他机构美国主要航空公司美国主要航空公司MIT航空航天系航空航天系 MIT斯隆管理学院斯隆管理学院 LEAN AEROSPACE INITIATIVE麦肯锡、麦肯锡、IBM、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示，那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益显示，那些保持世界级运

48、营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法。的原则和方法。资料来源：麦肯锡出版物、资料来源：麦肯锡出版物、IBM商业价值研究院研究报告、商业价值研究院研究报告、绿色制造绿色制造（美）（美）2、精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段、精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 案例：美国学者施恩伯教授对近案例：美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企个世界著名企业近业近50年的库存周转数据进行分析。年的库存周转数据进行分析。分析表明，企业分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察在他考察的企业中，大约有的企业中，大约有2/3的企业是应

49、用了精益制造的。从的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从年报数据上看，它们的库存周转从1970-80年代开始一年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约直持续增长，企业经营状态良好。而有大约1/3的企业的企业在最近在最近1015年没有涉足过精益应用。数据表明，它们年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。美国国家环保局（美国国家环保局（AEP）把）把精益作为实施其精益作为实施其“绿色理念绿色理念”的路径之一。

50、的路径之一。资料来源：资料来源：绿色制造绿色制造（美）（美）3、企业及非赢利组织实施企业及非赢利组织实施“绿色理念绿色理念”的管理路径的管理路径全球优秀企业全球优秀企业七、精益生产在中国七、精益生产在中国的发展珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下 精益生产由精益生产由日本人提供日本人提供基本的思考基本的思考和方法并用和方法并用实践证明了实践证明了它的强大生它的强大生命力，美国命力，美国学者和政府学者和政府研究和实践研究和实践证明了他的证明了他的普遍适用性普遍适用性8080年代初年代初中国汽车企业领导人的评价：刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动零库存只适合丰田公司这样的日本企