某公司财务管理体系诊断诊断案例.pptx

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1、XX财务管理体系诊断.财务管理 财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险.财务管理 预算管理预算管理预算管理预算管理1.1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联

2、系将预算制定同公司战略相联系2.2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期 现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1.1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2.2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检

3、查现金管理系统 应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1.1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1.1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理内审管理内审管理内审管理1.1.与管

4、理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴-付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002）规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经

5、理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践基本原理基本原理基本原理基本原理实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和

6、超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。付。付。付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。数额很大。数额很大。数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可

7、的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问

8、题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是：

9、业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门 工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤 部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系 业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图-操作手册举例操作手册举例操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确

10、了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是：业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围 控制目标控制目标控制目标控制目标 涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程说明流程说明流程说明流程说明 表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法 职责分工职责分工职责分工职责分工 时间要求时间要求时间要求时间要求 系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立

11、政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失

12、或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期风险的预防企业风险模型风

13、险的预防企业风险模型企业需要按照以下的企业需要按照以下的“企业风险模型企业风险模型”设计企业内部管设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。变革的目标采购计划生产计划分销计划销售预测/计划经营规划控制与核算控制与核算财务规划信息信息核心营销能力核心营销能力组织规划组织组织计划计划产品研发计划促销计划信息流规划绩效考核薪资知识管理培训岗位设计市场信息竞争信息生产信息销售信息物流信息财务信息产品信息资金管理会计核算收入/成本/费用/利润管理

14、报表和单据体系内部控制内部审计价格策略制定价格价格管理供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理销售管理产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品试销产品销售促销供应链资金计划人力资源信息人事档案仓库管理配货中心管理采购供应商管理客户关系管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广公共宣传广告销售促进市场调研价格风险和利益管理采购信息生产财务预算原辅料 计划财务管理财务管理 财务管理主体 财务管理目标 财务管理客体 财务管理方式 财务管理环境企业集团 实现市场价值与 资金或价值 全面预算制度 为企业集团市场的 特征 所有者财富最

15、大化 运动范畴 进入投资的组合、转 特征 特征 特征 移与退出创造好的 一元中心下的多 成员企业个体财务 资金运动涉及到 与单一法人制企 金融环境提供财务层级复合结构 目标对集团整体财 多个理财主体及 无本质区别,只是 资源支持 务目标在战略上的 不同层面和广泛 在预算结构及运 特征 统合性 的财务活动领域 作的复杂程度上 拥有广泛而畅通的 大的多 融资投资通道，可利 用的多种多样的融 投资手段并高效利用 企业集团财务管理的基本特征 集团战略发展结构股权控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权 对集团战略发展结构与股权控制 结构产生直接或潜在重大影响事宜的决

16、策管理权 以及非常例外事项的处置权 对集团战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的决策管理权 就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等 子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权 1 13 34 42 25 5集团决策管理权利的结构层次划分 同样属于资本型子公司以及涉及 资本运作活动的公司大多实施集 资本型企业集团 权管理 不涉及资本运作或纯粹属于生产 经营实体的子公司一般采取分 权管理 集团总部或者控股的核心企业具 有强大的产业优势且各成员企业1、集团的不同类型 产业型企业集团 产生高度的依附性，集团总部有 相当大

17、抉择权 否则集团总部没有独立选择权 总部依托资本纽带关系顺势对全 资子公司择取集权或分权管理体 管理型企业集团 制 全资子公司对其下属成员企业同理集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容 初创阶段集权 定向发展阶段集权制总体框架下的初 步分权管理2、不同发展阶段 分权程度扩大以至充分分权阶段把握 好分权与控制的力度 成熟阶段集权与分权交互融合，顺应 环境变化不断创新变革集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元第一单元 1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。2、在母公司董事会的直接监督下，在集

18、团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警

19、体系。第一单元第一单元 1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权 第一单元第一单元 1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款

20、利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。第一单元第一单元 较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。第一单元第一单元 1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。2、子公司必须遵循总部的财务战略、

21、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。第一单元第一单元 1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。第一单元第一单元营销计划体系和会计核算规则营销计划体系和会计核算规则营销计划体系市场预测和销售计

22、划分销计划资金计划和预算会计核算规则会计科目表会计业务基础工作规范销售业务核算供应链业务核算项目成果项目成果分销计划生成各级销售组织的分销计划(包括产成品存货、发交周期、数量、储运方式和费用、承运商信息等)蓝本：分销计划各项内容的编制原则；分销计划与评估模型；计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：客户满意度/库存空缺率/补货率管理费用与销售额比率存货周转率/库房面积使用率/库存商品周期/储运成本与销售额比率资金计划和预算生成各级销售组织的资金计划(包括商品库存与周转、应收帐款与客户信用、回款控制和销售费用预算等)蓝本：资金计划各项内容的编制原则；资金计划与评估模型；

23、计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：存货周转率/财务费用与销售额比率应收与流动资产比率/应收帐款平均帐龄管理费用与销售额比率同比净资产回报率会计科目表评估、优化会计科目表及相关文件：服饰公司级会计科目表全集；会计科目表使用说明；各级销售组织会计科目表定制指导书。将会影响的综合指标：%报告准确率/%报告准时率报告手工完成的比率销售业务核算销售业务(凭证审核、营业收入、客户往来、销售成本、销售费用的提取与核算、折扣与削价、税金等)核算的规范化：适用方法；使用帐户；凭证要求；责任岗位；审批权限。将会影响的综合指标：开出帐单所需平均天数迟开发票或帐单的销售的%每个流程周期

24、所需时间%报告准确率/%报告准时率会计业务基础工作规范完善会计业务基础工作规范：会计职业道德规范；会计工作交接；会计核算一般要求；会计凭证；会计帐簿。将会影响的综合指标：%报告准确率/%报告准时率工作时间信息系统的故障率市场预测和销售计划生成服饰公司、大区、分公司、专卖店、网点等各级销售组织的市场分析、预测报告和销售计划书(包括产品、数量金额、渠道、配额、费用/成本计划、售后服务等)蓝本：各项报告、计划书的编制原则；范围和方法(市场预测与评估模型)；编制流程(责任岗位、审批权限和编制周期等)。将会影响的综合指标：客户满意度/库存间平均调库水平同比市场份额/同比销售收入总额管理费用与销售额比率/

25、边际收益率订货周期/内外部订货修改次数建立计划和控制体系建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 会计核算规则和营销控制体系会计核算规则和营销控制体系会计核算规则会计科目表会计业务基础工作规范销售业务核算供应链业务核算营销控制体系报表和表单管理成本/费用的管理收入/利润管理风险和利益

26、管理内部控制和审计规程项目成果项目成果供应链业务核算供应链业务(凭证审核、入库、供应商往来、出库、转库、退库、库存、运输、损毁处理、费用分摊、保险核算、税金等)核算的规范化：适用方法；使用帐户；凭证要求；责任岗位；审批权限。将会影响的综合指标：按时付款率%/透支的次数每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率报表和表单管理生成销售业务与供应链业务表单体系的蓝本，明确表单管理制度：报表和表单管理原则；设计修订审批流程；责任岗位；使用的范围与流转程序；保密管理。将会影响的综合指标：每个流程周期需要批准的总次数每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率报告手工完成的比率成本/费用管理销售业务

27、、供应链业务相关成本/费用管理的规范化：成本/费用的内容；成本/费用中心设置；中心的目标责任与控制；标准与定额制定；提取、分摊与归集、结转；奖惩条例。将会影响的综合指标：管理费用与销售额比率财务费用与销售额比率经营杠杆率%报告准确率/%报告准时率风险和利益管理建立营销体系的风险分析及控制机制：明确营销体系的风险/利益控制原则；确定风险/利益指标及分析方法，建立市场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和控制模型。将会影响的综合指标：同比净资产回报率内部控制和审计规程建立销售业务、供应链业务内部控制制度：销售业务控制(计划、定价、合同、流程与分工、信用与回款、退换

28、货等环节)；供应链业务控制(计划、合同、流程与分工、出入库与移库、盘点与损毁核批等环节)。建立与上述业务相关的内部审计制度：审计原则、适用方法与审计流程；违规惩戒办法。将会影响的综合指标：每个流程周期需要批准的总次数员工满意程度调查结果%报告准确率/%报告准时率收入/利润管理收入/利润管理的规范化：投资/收入/利润中心设置；中心的目标责任与控制；绩效考核(配额、回款周期等)；经常性折价的管理；利润与税金的核算；利润分配原则与方法；奖惩条例。将会影响的综合指标：同比销售收入总额同比净资产回报率同比产品线净利润率%报告准确率/%报告准时率建立计划和控制体系建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体

29、系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 提炼计划体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳计划模式分析国内竞争者计划模式根据需求，将最佳模式进行本体化研究分析营销业务模式对控制体系的需求分析销售业务对控制体系的需求分析供应链业务对控制体系的需求分析控制体系的现状归纳控制体系需建立的能力制定计划体系运作/管理模式蓝图确认现时最

30、大问题所在的计划体系运作/管理机制类别。制定适合的初步计划体系运作/管理模式。分析营销业务模式对计划体系的需求分析销售业务对计划体系的需求分析供应链业务对计划体系的需求分析计划体系的现状归纳计划体系需建立的能力提炼控制体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳控制模式分析国内竞争者控制模式根据需求，将最佳模式进行本体化研究制定计划体系和控制体系关联模型确保计划体系和控制体系制定的协调。明确计划体系和控制体系的信息接口。制定控制体系运作/管理模式蓝图确认现时最大问题所在的控制体系运作/管理机制类别。制定适合的初步控制体系运作/管理模式。制定计划和控制体系蓝图制定计划和控制体系蓝图建立计划和控制体系

31、详细设计与销售相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中和销售相关的功能定义详细设计市场预测和销售计划的模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则制定会计核算规则制定会计科目表制定销售业务的核算规则制定供应链业务的核算规则详细设计与销售相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和销售相关的功能定义详细设计成本/费用/收入/利润管理规则建立风险利益管理运算模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则详细设计计划和控制体系详细设计计划和控制体系详细设计与物流相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中和物流相关的功能定义详细设计配货计划和存货计划的模型建立相应的制定、

32、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则详细设计与物流相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和物流相关的功能定义完善成本/费用/收入/利润管理规则完善风险利益管理运算模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则详细设计资金计划和预算细化计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。详细设计财务预算和资金计划的模型建立相应的测试指导原则。制定统一的报表和表单管理细化控制体系蓝图中与报表和表单相关的功能定义。详细定义和销售及供应链相关的报表汇报体系对相关业务表单进行统一规范化建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立计划和控制体系制定试点项目计划选择合适的试点分公司。制定集团计划和控制体

33、系所需的改进任务和计划。制定分公司计划和控制体系所需的改进任务和计划。初步预计试点实施的所需资源及费用。计划和控制体系改进分析试点实施反馈信息。进行计划和控制体系优化。制定优化计划和控制体系推广规划。计划和控制体系试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。制定试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进和运作试点、改进和运作建立计划和控制体系营销计划体系和会计核算补充规则营销计划体系和会计核算补充规则补充计划和控制体系营销计划体系生产计划(含原辅料需求计划)采购计划促销计划会计核算补充规则采购业务核算运输业务核算促销业务核算

34、项目成果项目成果采购计划根据原辅料需求计划，生成原材料、辅料的采购计划(包括供应商信息、产品、数量、质量标准、提前期要求、储运方式和费用、承运商服务等)蓝本：原辅料采购计划计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：库存空缺率/存货周转率 订单频率/修改次数/订货提前期退货比率/生产次品(料废)率物料管理促销计划生成各级销售组织的促销计划(包括合作伙伴信息、项目创意说明、项目关联、促销费用预算、效果评价指标体系和数据采样要求等)蓝本：促销计划各项内容的编制原则；促销计划与评估模型；计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：市场份额提升%/促销价值增

35、加新客户的数量%/销售收入增长率促销成本预算与实际支出的比较制作和推出广告宣传计划所需时间采购业务核算采购业务(凭证审核、采购、预付款、信用证业务、供应商往来、退货、索赔、付款、入库核算、保险核算、税金等)核算的规范化：适用方法；使用帐户；凭证要求；责任岗位；审批权限。将会影响的综合指标：按时付款率%/透支的次数每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率促销业务核算促销业务(项目审核与建立、凭证审核、销售费用归集、效益核算、奖励核算与提取、税金等)核算的规范化：适用方法；使用帐户；凭证要求；责任岗位；审批权限。将会影响的综合指标：每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率运输业务核算运

36、输业务(凭证审核、预付款、承运商往来、索赔、付款、成本核算、保险核算、税金等)核算的规范化：适用方法；使用帐户；凭证要求；责任岗位；审批权限。将会影响的综合指标：每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率生产计划生成公司、生产厂级的主生产计划和物料需求计划(包括物料、数量、订货方式等)蓝本：主生产计划原辅料需求计划；计划编制流程(责任岗位、审批权限、编制周期)。将会影响的综合指标：存货周转率/库存商品的周期制造周期时间/制造周期的效率物料管理/边际收益率生产成本与销售额比率建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设

37、计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 营销计划体系和会计核算补充规则营销计划体系和会计核算补充规则补充计划和控制体系报表和表单管理生成生产、采购、运输、促销业务表单体系管理制度：报表和表单管理原则；设计修订审批流程；责任岗位；使用的范围与流转程序；保密管理。将会影响的综合指标：每个流程周期需要批准的总次数每个流程周期所需时间%报告准确率/%报告准时率报告手工完成的比率成本/费用管理生产、采购、运

38、输、促销业务相关成本/费用管理的规范化：成本/费用的内容；成本/费用中心设置；中心的目标责任与控制；标准与定额制定；提取、分摊与归集、结转；奖惩条例。将会影响的综合指标：管理费用与销售额比率财务费用与销售额比率经营杠杆率%报告准确率/%报告准时率风险和利益管理完善营销体系的风险分析及控制机制：完善风险/利益指标及分析方法，建立市场定位、渠道(如配货中心、专卖店、网点)设置与撤销等方面的风险/利益分析和控制模型。建立销售促进风险/利益分析与评估流程。将会影响的综合指标：促销成本预算与实际支出的比率管理费用与销售额比率内部控制和审计规程建立采购、运输、促销内部控制制度：采购、运输业务控制(计划、合

39、同、流程与分工、清点与损毁核批、索赔、在途物资、凭证手续等环节)；促销控制(计划、预算、费用审核、数据采样、效益分析与评估等)。建立与上述业务相关的内部审计制度。将会影响的综合指标：每个流程周期需要批准的总次数员工满意程度调查结果收入/利润管理收入/利润管理的进一步规范化：投资/收入/利润中心调整；调整中心的目标责任与控制；完善绩效考核指标；完善奖惩条例。将会影响的综合指标：同比销售收入总额同比净资产回报率同比产品线净利润率%报告准确率/%报告准时率营销补充控制体系报表和表单管理成本/费用管理收入/利润管理风险和利益管理内部控制和审计规程项目成果项目成果建立营销能力 营销体系信息技术规划 组织

40、体系规划和设计推广加强营销能力扩张营销能力 组织体系扩展 营销体系扩展规划和设计 推广推广建立计划和控制体系补充计划和控制体系扩展计划和控制体系 推广调整推广推广推广调整推广规划和设计计划和控制信息技术组织核心营销能力营销支持能力变革进程管理项目质量管理 营销体系信息技术实施 信息技术扩展实施营销体系核心规划和设计 提炼计划体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳计划模式分析国内竞争者计划模式根据需求，将最佳模式进行本体化研究分析补充阶段营销能力加强对控制体系的需求分析采购和生产业务对控制体系的需求分析促销业务对控制体系的需求分析控制体系的现状归纳控制体系需建立的能力补充计划体系运作/管理模式

41、蓝图补充制定适合的采购、生产和促销计划模式。分析补充阶段营销能力加强对计划体系的需求分析采购和生产业务对计划体系的需求分析促销业务对计划体系的需求分析计划体系的现状归纳计划体系需建立的能力提炼控制体系运作/管理先进模式分析安盛知识库最佳控制模式分析国内竞争者控制模式根据需求，将最佳模式进行本体化研究加强计划体系和控制体系关联模型考虑新补充内容，加强计划体系和控制体系制定的协调。补充设计计划体系和控制体系的信息接口。补充控制体系运作/管理模式蓝图补充制定适合的初步控制体系运作/管理模式。补充计划和控制体系蓝图补充计划和控制体系蓝图补充计划和控制体系补充设计与销售相关计划流程和管理规则细化计划体系

42、蓝图中促销计划的功能定义详细设计促销计划方法建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则调整会计核算规则调整针对增加的促销业务的核算规则调整针对采购和生产业务的核算规则详细设计与销售相关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和促销相关的功能定义详细设计成本/费用/收入/利润管理规则建立风险利益管理运算模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则补充设计计划和控制体系补充设计计划和控制体系补充设计与物流相关计划流程和管理规则细化计划体系蓝图中采购和生产的功能定义详细设计采购计划和生产计划的模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则补充设计与物流相

43、关控制流程和管理规则细化控制体系蓝图中和采购与生产相关的功能定义完善成本/费用/收入/利润管理规则完善风险利益管理运算模型建立相应的制定、执行和调整的管理规程建立相应的测试指导原则补充设计资金计划和预算补充计划体系蓝图中和财务相关的功能定义。加强财务预算和资金计划的模型完善相应的测试指导原则。制定统一的报表和表单管理补充控制体系蓝图中与报表和表单相关的功能定义。补充计划和控制体系制定试点项目计划配合前期计划和控制体系试点，制定补充部分所需的改进任务和计划。配合营销体系信息技术实施试点，制定补充部分所需的改进任务和计划初步预计试点实施的所需资源及费用。计划和控制体系改进分析试点实施反馈信息。进行计划和控制体系优化。制定优化计划和控制体系推广规划。计划和控制体系试点制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)。制定试点部门业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案。试点、改进和运作试点、改进和运作补充计划和控制体系