企业绩效考核的方案.docx

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1、企业绩效考核的方案企业绩效考核的方案1 为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效管理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，依据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。 一、指导思想和考核原则 指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的乐观性，不断提高企业经营效益和管理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。 考核原则：坚持围绕中心，体现业绩导向；坚持分类考核，留意定量定性；强化激励约束，传导动力压力；坚持公正公正，责权利相统一。 二、组织领导和职责分工 绩效考核工作在集团党委

2、统一领导下，由企业管理部牵头，各部门分工负责。 （一）企业管理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反馈和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、管理绩效考核档案。 （二）财务审计部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、管理费用、业财一体化指标进行考核。 （三）平安和工程管理部：负责参与设计考核指标；对生产部门平安、质量、进度、节能环保、科技创新指标进行考核。 （四）成本合约部：负责参与设计考核指标；审核经济效益指标；对生产

3、部门成本、合同指标进行考核。 （五）综合管理部：负责参与设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进行考核。 （六）党群工作部：负责参与设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进行考核。 （七）设备物资部：负责参与设计考核指标；对生产部门设备物资管理指标进行考核。 三、考核范围 （一）职能部门：企业管理部、财务审计部、平安和工程管理部、综合管理部、党群工作部、经营管理部、成本合约部、设备物资部、工会。 （二）生产部门：第一项目经理部、其次项目经理部、第三项目经理部、第四项目经理部、第五项目经理部、第六项目经理部、第七项目经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通

4、工程有限公司。 四、考核内容 对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。 对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。 （一）职能部门 1、重点工作目标：由综合管理部负责制订考核细则，依据路桥集团年度重点工作路线图确定的工作任务准时间节点进行考核。重点工作目标各分项工作基础分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，依据实际完成效果及领导认可进行评分。 2、民主评议 民主评议主要反映对职能部门整体工作状况的满意度，从部门职责履行、部门间协作协作、服务生产部门等多方面进行评价。民主评议于年底召开，由绩效考核

5、办公室组织实施。年度民主评议会参加人员为领导班子成员（A票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参与评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成果。 民主评议得分=（民主评议A票总得分/A票数）40%+（民主评议B票总得分/B票数）25%+（民主评议C票总得分/C票数）30% 3、年度绩效考核得分 年度绩效考核得分=重点工作目标得分70%+民主评议得分30% 年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，开除处理。 （二）生产部门 1、考核指标体系 （1）经济效益指标 营业收入、净利润、人均利

6、润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。 （2）管控指标 包括平安、质量、进度、节能环保、管理费用、工资管理、党建工作、成本管理、合同管理、设备物资管理等。 （3）战略引领指标 包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。 2、考核类型划分 （1）依据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为： 生产经营类：包括第一至第七项目经理部、设施场 试验检测类：试验检测公司 其他业务类：路鑫和交通工程有限公司 （2）集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。 3、考核指标内容 （1）经济效益指标 依据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置共性化考核指标，以引导各

7、生产部门依据自身业务特点，确定不同进展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进管理稳步提升。 1）指标设置 在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进行合理分解，制定各生产部门的考核指标。 2）经济效益指标考核占比状况 经济效益指标考核占比支配表 3）指标计算过程 经济效益指标考核总得分=各项指标考核得分。 完成值每超过目标值1%，加0.5分，每项最多加2分；完成值每低于目标值1%，减1分，每项最多减4分。由财务审计部负责进行考核。 （2）管控指标考核 1）平安、质量、进度、节能环保指标 该指标为加减分指标，由平安和工程管理部进行考核。合计最高可加10分，发生平安、环境和质量事故的按

8、规定扣分，直至取消年度考核。 2）管理费用指标 该指标为扣分指标，由财务审计部进行考核。在不超过年度预算状况下，管理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。 3）农夫工工资管理指标 该指标为扣分指标，由企业管理部进行考核。工程项目未实行农夫工实名制管理制度扣1分；未实行农夫工工资专用账户管理制度扣1分；未实行农夫工工资支付银行卡代发制度扣1分；消逝群体性及较大影响讨薪大事或发生欠薪大事后，未准时处置，导致事态冲突激化扩大，造成严峻后果的，消逝一次，全额扣除；合计最高扣5分。 4）党建工作指标 该指标为加减分指标，由交发集团依据中共青岛交通进展集团有限公司委员会“抓党建

9、促进展”考核方法对路桥集团进行考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进行考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。 5）成本管理指标 该指标为扣分指标，由成本合约部依据各部门成本管理实施、整改等状况进行考核，最高扣3分。 6）合同管理指标 该指标为扣分指标，由成本合约部依据各部门合同签订状况进行考核，最高扣3分。 7）设备物资管理指标 该指标为扣分指标，由设备物资部依据各部门物资选购、设备管理执行公司制度状况进行考核，最高扣3分。 （3）战略引领指标 1）职业资格证书 该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分方法并进行考核。最高加5分。 2）科技创新 该指标

10、为加分指标，由平安和工程管理部进行考评，最高加5分。 3）业财一体化工作 该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。 4）法制工作 该指标为扣分指标，由综合管理部负责考核，最高扣5分。 4、年度绩效考核得分 年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+）管控指标考核分（+）战略引领指标考核分。 年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，开除处理。 五、绩效奖金兑现 （一）年度绩效奖金 1、班子成员绩效奖金数由个人嘉奖基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。 班子成员绩效奖金数=个人嘉奖基数部门分档系数平均值公司绩效考核

11、得分 个人嘉奖基数依据集团公司实际状况，以历史数据为依据，经测算后确定。 2、部门年度绩效奖金数由部门个人嘉奖基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。 部门年度绩效奖金数=部门个人嘉奖基数部门分档系数部门绩效考核得分 部门个人嘉奖基数依据各部门实际状况，以历史数据为依据，经测算后确定。 （二）超额利润嘉奖 1、超额利润奖金定义 超额利润奖金界定为生产部门通过加强管理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长部分。 2、超额利润计算方法 超额利润依据累进制提取奖金（见附件），其中年度考核中因利润超额完成带来的绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金具

12、体支配方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额嘉奖总额30万封顶。 六、考核方式与程序 （一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。 （二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进行集中培训学习，部署年度考核工作。 （三）申报年度目标。各部门依据考核方案争论申报年度目标。 （四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进行审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。 （五）实施考核。 1、日常考核。企业管理部按月对各部门绩效考核完成状况进行调度分析；综合管理部按月对各部门重点工作目标完成状况进行督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成状况

13、进行考核分析 2.年终考核。 （1）部门自评。年度结束后15个工作日内，各部门对比年度目标，形成考核完成状况报告，对工作任务完成状况进行自评得分，经部门负责人签字后，报企业管理部。 （2）绩效审核。企业管理部会同有关部门，对各部门考核完成状况及自评得分进行复核。汇总形成果效考核报告，提交公司党委会审议，依据党委会审议状况，确定考核综合得分，进行结果反馈、公示以及考核兑现。 （六）绩效改进。各部门依据年度绩效考核状况，总结分析管理工作中存在的问题，提出绩效改进建议方案，并将其体现在下一年度业务目标中，以促进企业持续健康进展。 企业绩效考核的方案2 为确保公司进展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效

14、考核体系，特制定本方法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则； （二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）依据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）依据现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实担当起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）留意持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二

15、）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、关怀、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理力气； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩

16、效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定公司员工绩效考核指标体系及评价标准，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作方案、员工所担当的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议

17、审定。 4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%； 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。 1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法； 2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作； 3、对各部门经济指标完成状况进行核定； 4、对员工绩效考核工作供应数据支持。 （三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考

18、核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、关心公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、关心部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、依据工作支配和方案要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总坚固施开展，一般状况下，分别支配在每年6月底和12月底。 五、基本程序 （一）起草

19、通知、实施预备 每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。 （二）个人述职 被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。 （三）综合评价 公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评比先进的参考。 （四）绩效评估 员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核支配两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成果

20、、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。 1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。 2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。 3、汇总绩效评估得分 人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分

21、，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为： 绩效评估得分= 4、描述性评语 依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。 （五）考核结果审核 人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。 （六）考核结果反馈、绩效面谈 1、依据绩效评价结果，依据分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。 2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的

22、绩效面谈（绩效沟通），并形成果效面谈记录。 3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成果和进步，指出被考核者的不足之处，并共同争论制定绩效改进方案。 （七）考核结果存档 人力资源部将绩效考核表格、结果存档。 （八）例外状况 1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导看法的基础上考核； 2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人看法的基础上考核； 3、其他特殊状况，由公司经理办公会议争论准备。 六、考核的等级 依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。 1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上； 2、

23、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下； 3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下； 4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下； 5、E级，绩效评估得分为60以下。 七、考核结果的运用 （一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。 （二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。 （三）依据公司薪酬管理方法，员工连续两年考核成果均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。 （四）依据公司劳动合同管理

24、方法，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。 （五）依据公司员工奖惩管理方法，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。 八、考核申诉 被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。 人力资源部将组织有关人员对申诉人考核状况进行调查核实，并提出处理看法，报公司经理办公会议审定。 九、附则 （一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。 （二）本方法由公司人力资源部负责解释。 （三）下属子公司

25、应参照本方法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核方法。 企业绩效考核的方案3 为贯彻落实国家、省、市人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施看法及市财政局关于开展20xx年苏州市市级预算部门自主预算绩效管理试点工作的通知文件精神,强化水务部门预算管理主体责任,推动水务部门开展全面预算绩效管理,建立规范、科学、高效的预算绩效管理体系,提高资金使用效益,结合水务部门实际状况,制订本部门预算绩效管理实施方案. 一、工作目标 水务部门各预算单位从工作职能动身,将绩效理念融入预算管理全过程,建立单位整体支出、政策和项目支出的全方位预算绩效管理格局,形成贯穿事前绩效评估、绩效目标管理、绩效跟

26、踪监控、绩效评价和评价结果应用的全过程预算绩效管理链条；完善掩盖水务部门各预算单位全部财政性资金的预算绩效管理体系,提升水务部门整体绩效管理水平,为强化水务部门整体管理效率供应有利手段. 二、工作原则 （一）目标管理原则.预算绩效管理要围绕绩效目标来进行,事前设定目标、事中运行监控目标、事后评价目标完成状况. （二）绩效导向原则.预算管理的各环节、每项工作都要以绩效为核心导向,将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节,实现财政资金运行和预算管理效益最大化. （三）责任追究原则.始终坚持“用钱必问效,无效必问责”的管理理念,强调项目单位支出责任和管理部门监督责任,实行绩效问责.对无绩效或低绩效的项

27、目单位和部门,可以进行责任追究. （四）信息公开原则.预算绩效信息要逐步公开接受监督. 三、职责分工 市水务局成立绩效管理工作领导小组,由王国荣局长任组长,吴向阳总工任副组长,各业务处室及直属预算单位负责人为成员,负责全面组织协调预算绩效管理工作,包括制定预算绩效管理方法、组织绩效评价和绩效考核、评价项目实施效果等,全力推动预算绩效管理工作开展. 财务处职责:牵头关心本部门各职能处室及预算单位开展全面预算绩效管理工作；跟踪预算执行；完成本部门预算绩效管理信息公开等. 各预算单位及职能处室职责:按规定完成编报各项目支出和单位整体支出的绩效目标和绩效指标、每年年底完成自评报告等工作；接受各级部门绩

28、效检查,并按要求整改、落实. 四、实施范围及内容 20xx年市水务部门拟将苏州市供排水管理处、苏州市节约用水办公室两家事业单位作为整体支出绩效评价试点.20xx年在总结试点阅历基础上将全面预算绩效管理在全系统全面推行. 绩效评价预算单位依据“三定”方案,梳理主要职能和重点工作任务,确定体现本单位主要职能和工作任务的重点履职绩效目标.绩效目标依据目标设定对象可划分为单位整体支出绩效目标和政策及项目支出绩效目标. （一）单位整体支出绩效目标:预算单位依据“三定”方案,围绕单位职责、进展规划,以预算资金管理为主线,统筹考虑资产和业务活动,依据工作任务自行制定绩效目标. （二）政策和项目资金绩效目标:

29、预算单位对新出台重大政策、项目开展事前绩效评估,重点论证立项必要性、投入经济性,绩效目标的制定应当与项目的目的、成果、内容以及预算等有效连接. 对纳入20xx年度财政预算绩效目标管理范围的项目（全部市立项目及500万元以上的部门项目）,依据分级管理要求,由财政部门对以上项目组织全过程绩效管理,其他项目由各预算单位自主开展预算绩效管理工作. （三）预算绩效管理指标体系建设 1.绩效指标建设 20xx年市水务部门拟纳入市财政局20xx年度指标库建设方案,由市财政局托付第三方机构,通过梳理部门职责、业务活动和具体项目,在形成共识的基础上建成符合水务部门实际状况的绩效指标. 2.绩效跟踪管理 绩效管理

30、工作领导小组对各职能处室及预算单位的预算执行、绩效目标运行状况进行跟踪管理. 各职能处室及预算单位除按要求编制年度绩效运行年度报告外,还应在每季度报送绩效目标完成进度状况.发觉预算支出绩效运行与原定目标发生偏离时,应准时向分管领导和绩效管理工作领导小组报告,并实行措施予以订正.绩效管理工作领导小组应定期对各职能处室及预算单位的落实状况、项目执行进度和绩效目标实现状况进行检查,对检查中发觉的问题提出改进看法和措施. 3.绩效评价的方法 绩效评价主要通过设定的绩效评价指标,并依据确定的绩效评价标准,同项目实际绩效比较后完成.绩效评价标准是衡量支出绩效目标完成程度的尺度.绩效评价标准具体包括: （1

31、）方案标准:是指以预先制定的目标、方案、预算、定额等数据作为评价的标准. （2）行业标准:是指参照国家公布的行业指标数据制定评价标准. （3）历史标准:是指参照同类指标的历史数据制定的评价标准. （4）其他经财政部门确认的标准. 绩效评价可接受成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等. 成本效益分析法:是指将确定时期内的支出与效益进行对比分析,以评价绩效目标实现程度. 比较法:是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期状况、不同部门和地区同类支出的比交,综合分析绩效目标实现程度. 因素分析法:是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素,评价绩效目标实现程度. 最低成

32、本法:是指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比较,评价绩效目标实现程度. 公众评判法:是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等对财政支出效果进行评判,评价绩效目标实现程度. 绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则.依据评价对象的具体状况,可以接受一种或多种方法进行绩效评价. 绩效评价结果应当实行评分与评级相结合的形式,具体分值和等级可依据不同评价内容设定,体现客观公正具有公信力.各量化分值一般为百分制,绩效评价等级标准分为:优、良、中、差四个等级. （四）预算绩效管理结果应用 绩效管理工作领导小组对评价结果汇总后报局长办公会审议,审核通过后报送财政部门审定,并建立对应的评价结果机

33、制. 建立结果应用机制:主管部门依据预算管理要求,将绩效评价结果作为以后年度编制预算和支配资金的重要依据,绩效评价结果差的,提请调减该项目预算或取消项目；评价结果好的,提请优先支配. 建立整改落实机制:依据绩效评价中发觉的问题,准时提出对应措施,督促项目执行单位整改到位,逐步改进绩效管理水平. 建立信息公开机制:对项目资金预算绩效评价结果作为各预算单位年度工作的必要公开事项,接受职工的审核和监督. 建立绩效问责机制:将评价结果纳入各职能处室及预算单位工作目标考核范畴,并作为重要依据. 五、绩效评价实施方案 （一）20xx年5月,绩效管理工作领导小组确定绩效评价对象； （二）20xx年5月,绩效

34、管理工作领导小组确定绩效评价实施方式(自行开展还是托付专家或中介机构第三方实施）； （三）20xx年5月,绩效管理工作领导小组下达绩效评价通知； （四）20xx年6月,绩效评价实施单位制订绩效管理工作方案； （五）20xx年6月,绩效评价实施单位填报苏州市市级预算部门（单位）整体支出预算绩效目标申报表； （六）20xx年6月-12月,绩效管理工作领导小组对20xx年度本部门11个自主绩效管理项目进行跟踪管理. （七）20xx年4月,绩效评价实施单位综合分析后填报苏州市市级预算部门（单位）整体支出预算绩效自评表并形成评价结论； （八）20xx年5月,绩效评价实施单位撰写与报送评价报告； （九）2

35、0xx年5-8月,绩效管理工作领导小组对提交的绩效评价报告进行复核,提出审核看法.依据审核状况和实际需要,绩效管理工作领导小组还可以对预算单位绩效评价项目开展重点评价或再评价. （十）20xx年9月,绩效管理工作领导小组将自评表、自评报告和试点工作总结报送财政部门. 企业绩效考核的方案4 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策供应依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、 考核原则： 1.1、以月为单位，时间必需体现全都性，即每月110号考核上一个月绩效。 1.2、必需做到客观、公正、公正、公

36、开反映员工的实际工作状况，避开偏见，认人为亲等不良作风。 2、 考核范围： 本公司全部员工。 3、 考核要素及责任： 3.1、目标方案应达成的关键业绩指标必需明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守状况、行政违纪、岗位违纪记录必需清楚。 3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的.上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的关怀

37、、 培训。 4.2、考核者必需按程序公正、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 实行由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、 各类考核形式有：

38、 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、 考核结果及效力 8.1、 考核结果一般状况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、 考核结果具有的效力： 8.2.1准备员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩； 8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 8.2.4 准备对员工的嘉奖与惩处； 8.2.5 准备对员工的解聘。 9、附则： 9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。 9.2、本制度由考核小组

39、制定，行政部负责解释。 10、绩效考核小组名单: 组长:万慧明 组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良 11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准 A、优秀级 81100分 相当精彩，无可挑剔 B、优良级 7180分 表现优秀，可塑性强 C、达标级 6070分 能尽职工作，效果/业绩达标 D、稍差级 5940分 问题较多，必需订正调整提高 E、淘汰级 40分以下 即将淘汰 注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。 试用期转正考核为D、E等级时，将不予以连续录用。 正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系

40、，不予连续任用。 正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不赐予享受全部奖金和福利待遇。 正式员工必需评为A级才可以进行升级，才可以晋升。 11、员工绩效工资系数表 注:各组上限不包含在本组中,下限包含。 12、员工月度绩效工资具体按下式计算： 员工月度绩效工资 = 综合工资绩效工资比例绩效工资系数 员工季度绩效工资=月度绩效工资之和3 员工年度绩效工资=季度绩效工资之和4 13、绩效工资比例： 员工：综合工资的15% 初级：综合工资的25% 中级：综合工资的35% 高级：综合工资的50% 企业绩效考核的方案5 1、目的 为了确保公司整体平安目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员

41、工的平安绩效和贡献，通过平安绩效反馈，加强平安绩效管理过程把握，强化各级管理者的平安管理责任，使公司得到可持续性进展，全面完成公司平安生产经营任务，特制定本方案。 2、适用范围： 铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门依据公司制度进行管理考核，不参与排名。 3、基本目标： 3.1通过平安绩效管理系统实施平安目标管理，保证公司全年平安目标的实现，提高公司在市场中的整体运作力气与核心竞争力。3.2通过平安绩效管理关怀各单位提高平安工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。3.3在平安绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与沟通，形成开放、

42、乐观参与、主动沟通的企业文化，增加企业的分散力。 4、基本原则： 4.1公开性原则：平安绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到全都，使平安绩效管理考核有透亮度。4.2客观性原则：平安绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。4.3开放沟通原则：在整个平安绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与沟通，考核评估结果要准时反馈给被考核评估单位，确定成果，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发觉问题或多或少有不同看法，应准时进行沟通。4.4常规性原则：平安绩

43、效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，平安绩效管理工作必需成为常规性的管理工作。4.5进展性原则：平安绩效管理通过约束与竞争促进团队的进展，考核部门与被考核车间均要以提平安高绩效为首要目标，任何利用平安绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 5、组织机构： 平安绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：平安绩效考核工作小组：组长：副组长：成员： 6、平安考核评估时间和频率： 公司各部门、车间平安绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。 7、评分标准： 车间、部门的考核标准见各车间、部门平安绩效考核表，车间、部门员工的平安考核标准由各车间、部门自己制定。 企业绩效考核的方案6 一、目的 为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的协作与协作力气，提升团队分散力，特制订本制度。 二、适用范围 1、适用于公司全部职能部门； 2、新成立的部门同样适用规章，具体考核指标依据性质另订。 三、考核周期 具体周期细则参考SY