人力资源工作规划8篇.docx

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1、人力资源工作规划8篇人力资源工作规划8篇人力资源工作规划1 一、企业背景介绍 某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的进展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当时企业制定中长期进展规划时已发生了很大变化。 企业为了更好的进展，务必制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性方案，使企业在持续进展中持续较强的竞争力，为企业的进展带给人力资源的保证和服务，为企业的有序运营带给坚实的后盾。 二、企业近五年的进展战略目标 (1)产品市场份额逐年提高四个百

2、分点。 (2)产品品牌建设。 (3)拓展相关的业务。 三、企业近五年的人力资源规划 (1)连续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例到达40%以上。 (2)储备人员的培育。 (3)加强员工培训，争取到达每个员工都把握1-2门专业技术。 (4)企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源现状分析 (一)企业人员数量分布状况 企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体状况如表、图所示。 从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，将来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业将来几年的需要。 (

3、二)人员素养构成 高中及以下：% 大专：% 本科：% 硕士及以上：% 从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，一般员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素养。 (三)人员年龄结构状态分布图表 人员年龄结构状态分布： 20-29岁：% 30-39岁：% 40-49岁：% 50岁及以上：% 从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在将来的一段时间内，务必加强对年轻管理人员的培育。 (四)薪酬福利支出占营业收入的比例 本企业：18% A企业：12%

4、 B企业：16% A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们能够看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。 五，人员需求方案 依据各职能部门提交的人员需求方案表和企业进展规划的需求，将来五年内企业的人员需求方案如表所示。表将来五年内人员需求方案表 六、如何猎取人才 企业在确定如何猎取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素养的中层管理人才、高级技术人才;其次，应提高企业的整体人员素养;最终，企业应依据各个岗位的工作特性来确定具体聘请的标准和依据。 (一)聘请的方式 1，取内部聘请和外部聘请相结合的方式 中高层管理人员基本上从企业内部进行选

5、拔和培育，若企业内部没有适宜的人选，则接受外部聘请的方式从外部聘请人员。 内部聘请的主要方式有以下三种。 (1)人才储备库 (2)发布职位公告 (3)内部晋升 2，外部聘请 从上面的比较能够看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部聘请还是有必需的竞争力的。 外部聘请的渠道：校内聘请和社会聘请。 3，员工推举 (二)聘请的策略 校内聘请：一般在2-4月份、11-12月份举办校内聘请洽谈会。 社会聘请的渠道：有选取性地参加人才聘请会、在报纸上发布广告聘请信息以及网站聘请三种形式。 七、人事政策 (一)薪酬基本政策 (1)新进的员工，需经过企业1-3个月的试用期考核，具体时间依据岗位的性质和员

6、工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业带给的福利待遇。 (2)以储备人才身份聘请进来的新员工，专科生：试用期基本工资1500元/月，本科生：试用期基本工资1800元/月，签订一年期限的劳动合同;硕士：试用期基本工资元/月，签订一年期限的劳动合同。 (3)其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。 (4)经员工推举的人员，若其表现良好，连续三次被评为“优秀员工”，则推举者可获得企业设立的“员工推举奖”，奖金为50-300元不等。 (二)福利制度 (1)企业为全部正式员工缴纳国家规定的社会保险(养老、医疗、工伤)。 (2)员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦

7、、春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。 (3)企业为员工带给午餐补助。 (4)每年举办两次外出旅游活动。 (5)企业为员工带给部分消遣休息场所。 八、人力资源培训与开发 (一)人员培训 1，人力资源依据企业进展方案并结合员工专业进展规划，合理地对各部门、各岗位人员制定培训方案并对培训费用做出预算。 2，培训的方式有以下几种。 (1)岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。 培训资料涉及企业进展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。 (2)在职培训。在职培训的适用对象是企业全部人员，主要目的是提升员工的工作技能。 (3)脱岗培训。脱

8、岗培训主要是针对企业的中高层管理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。 3，企业鼓舞员工在不影响工作的状况下利用业余时间开放各种形式的学习。 4，员工需要外出培训的，需事先填写培训申请表，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及培训费用，员工还需与企业签订培训协议 5，全部理解培训的人员，须理解培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对其次次靠仍不合格者，企业将予以辞退。 (二)人力资源开发 人力资源是企业巨大的财宝，为了有效地利用这些资源，企业就应做好如下方面的工作。 1，企业文化的建设 企业文化能够为企业直立良好的形象，

9、还能够为员工带给一个良好的组织环境，对激励员工、分散员工的向心力都会起到良好的.作用。 2，建立“能上能下”的用人机制 企业应为员工带给宽敞的进展平台，员工应依据自身潜力的大小公正竞争。 3，有效的激励机制 企业应重视并敬重人才，对表现优秀的员工，企业应赐予不同程度、不同方式的嘉奖。 4，公正透亮的绩效考核程度 绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的用心性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。 5，建立有效的沟通机制 企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。 人力资源规划的编制流程 1、猜想和规划

10、本组织将来人力资源的供应状况 透过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对比本组织在某必需时期内人员流淌的状况，即可猜想出本组织在将来某一时期里可能带给的各种人力资源状况。 1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的学问和技能以及各个时期中人员变动的状况;雇员的潜力、个人进展目标以及工作爱好爱好等方面的状况;有关职工技能包括其技术、学问、受教育、阅历、制造、制造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2)分析组织内人力资源流淌的状况。一个企业组织中现有职工的流淌就可能有这样几种状况：第一，滞

11、留在原先的工作岗位上;其次，平行岗位的流淌;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供应方面进行猜想的方法主要有两种。 依据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的状况进行猜想性测算，这样，人力资源方案人员就可猜想出组织内现有或将来某一时期内可带给的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的猜想。 接受随机网络模式方法。 2、对人力资源的需求进行猜想 经过第一步对本组织员工在将来某一时期内人力资源供应方面猜想规划的基础上，之后就要依据组织的战略目标来猜想本

12、组织在将来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的猜想和规划能够依据时间的跨度而相应地接受不同的猜想方法。 3、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源方案编制的第三步是把本组织人力资源需求的猜想数与在同期内组织本身仍可供应的人力资源数进行比较分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在将来某一时期内可带给的人员和相应所需人员的比较分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩状况，还能够具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的状况，从而能够测出需要具有哪一方面的学问、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施带给了依据。

13、4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供应测算和需求猜想比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工据状况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇; 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训; 延长员工工作时间或增加工作负荷量，赐予超时超工作负荷的嘉奖; 重新设计工作以提高员工的工作效率; 雇用全日制临时工或非全日制临时工; 改善技术或进行超前生产; 制定聘请政策，向组织外进行聘请; 接受正确的政策和措施调动现有员工的用心性。 2)制定解决内部资

14、源过剩的方法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： 永久性地裁减或辞退职工; 关掉一些不盈利的分厂或车间，或临时性关掉; 进行提前退休; 透过人力消耗缩减人员(劳动力转移); 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员; 削减工作时间(随之亦削减相应工资); 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地削减工资。 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。假如规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不超多的裁员，总之企业会由此患病到各种人员配置问题的困扰。假如人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益： 1、高层管理者能够更多的

15、了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的熟识。 2、管理层可在人力资源费用变得难以把握或过度花费之前，实行措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 3、由于在实际雇用员工前，已经估量或确定了各种人员的需要，企业就能够有充裕的时间来发觉人才。 4、在将来的进展方案中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 5、经理们的培育工作能够得到更好的规划。 各种结果只要能够衡量，都能够做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的方案需求水平与届时该时点上的实际需求进行比较。明显，对于成功的人力资源规划的最有劝告力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源

16、状况始终与经营需求基本持续全都。 人力资源工作规划2 新的一个春天来了，现将去年工作做一总结，并提出今年工作思路和方案。 (一)定期优化组织结构 随着外部环境和公司工作的调整，公司的组织架构也须相应的随之转变。组织架构建设也准备着企业的进展方向，因此应定期对组织结构进行评估分析，并依据分析结果对公司的组织结构进行调整，评估分析和调整的内容涉及现有部门的精简、添加新部门、部门职权的支配、组织效率的评价、具体岗位的调整等。 具体实施方案： 每半年一次对公司组织架构进行评估分析，并提出调整看法，报总办会审议。 (二)优化职务说明书 人力资源管理是以职位为基础的，目前公司已经建立了较为完整的工作说明书

17、，但是随着公司的不断进展，岗位的职责和要求也在发生着变化。因此，应当对公司各岗位重新进行调查分析，优化、完善原有职务说明书。 具体实施方案： x月完成岗位调查分析、x月完成职务说明书的修订。 (三)人力资源聘请与配置 人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到准时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续的为公司服务。聘请工作贯穿在公司进展的每个阶段，提高聘请效率，为公司准时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。聘请，表面上看是人力资源的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人力资源力气的全方位工作。要提高聘请效

18、率，必需达成两者的和谐统一。 人力资源工作规划3 (一)人才资源开发规划与战略制定的好处。 明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。 (二)现有人才状况分析。 进行猜想和规划，务必以把握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源猜想，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源猜想的前提条件，不论是用何种方法进行人才猜想，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、精确、全面的了解，就无法进行猜想。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要依据猜想和现状分析，确定人才资源进展的数量与质量目标之外

19、，还要依据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、方法、措施。这种诊断有别。 于人才猜想，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。 第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：。 1、人才队伍的数量是否充分;。 2、人才队伍的素养是否合乎要求;。 3、人才队伍的专业结构是否合理;。 4、人才队伍的年龄结构是否合理;。 5、人才队伍的职级结构是否合理;。 6、人才队伍的配置使用是否合理;。 7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如

20、何;。 8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。 其次，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的缘由。主要看以下几个方面：。 1、指导思想上是否存在问题;。 2、人事政策上是否存在问题;。 3、配置使用上是否存在问题;。 4、服务保障上是否存在问题;。 5、教育培训上是否存在问题;。 同时分清哪些问题是历史缘由造成的，哪些缘由是现实造成的;哪些缘由是全局性的，哪些问题是本组织存在的。 第三，依据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善看法。 (三)组织内部、外部环境分析。 这是为了确定组织在宏观进展环境中相对的优势与劣势。 (四)人才资源的供求猜想。 资料：

21、略。 (五)规划与战略。 人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略，人才开发战略的主要资料包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。 1、战略思想。 这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、特别明确，具有很强的号召力和概括力，以期到达统一熟识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。 2、战略目标。 这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素养目标、效益目标和体制目标

22、等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分争论论证的基础上，掩盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，贴合经济建设进展要求和本组织的开发潜力，不能过高或过低。 总量目标：规划年段所要到达的人才资源的总量目标。 结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。 素养目标：提出人才政治素养、科学文化素养、技术技能素养和身体素养的标准。 效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，制造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，构成较强的人才群体合力)。 体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。 3、战略重点。 战略重点是指实

23、际操作过程中的难点、关键之处。 4、战略步骤及各项具体业务。 为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。 (六)实现对策部分。 对策是战略思想的具体化，是听从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性推举的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而到达人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性推举要留意以下几个方面的问题：。 1、留意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。 2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流

24、失，保证本部门人才资源开发的投资效益。 3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，制造有利于人才脱颖而出的公正竞争环境。 4、政策就应具有必需的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。 5、政策的制定就应具体、精确、清晰，具有可操作性。 6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。 (七)规划与战略实施前景分析。 完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及消逝问题之后相应的补救措施等。 实例精解。 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源方案实例。该方案主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置方案、人员

25、聘请方案、选取方式调整方案、绩效考评政策调整方案、培训政策调整方案和人力资源预算。 由于人员聘请是人力资源部新年度的工作重点，所以方案中的“人员聘请方案”部分最为详细。需留意的是，人力资源管理方案只是人力资源部门的一个年度工作方案，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不行能特别详尽。 (一)职务设置与人员配置方案。 依据公司xxxx年进展方案和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司xxxx年的职务设置与人员配置。在xxxx年， 公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与

26、人员配置如下：。 1、决策层(5人)。 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。 2、行政部(8人)：。 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人)：。 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。 4、人力资源部(4人)。 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名。 5、销售一部(19人)。 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。 6、销售二部(13人)。 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。 7、开发一部(19人)。 开发一部经理1名、开发组长3

27、名、开发工程师12名、技术助理3名。 8、开发二部(19人)。 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。 9、产品部(5人)。 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。 (二)人员聘请方案。 1、聘请需求。 依据xxxx年职务设置与人员配置方案，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：。 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。 2、聘请方式。 开发组长：社会聘请和学校聘请。 开发工程师：学校聘请。 销售代表：社会聘请。 3、聘请策略。 学校聘请主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、发布聘

28、请张贴、网上聘请等四种形式;。 社会聘请主要透过参加人才沟通会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。 4、聘请人事政策。 (1)本科生：。 A、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。 B、考上争论生后协议书自动解除;。 C、试用期三个月;。 D、签定三年劳动合同;。 (2)争论生：。 A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。 B

29、、考上博士后协议书自动解除;。 C、试用期三个月。 D、公司资助员工攻读在职博士;。 E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。 F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 5、风险猜想。 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在聘请时，就应留有后选人员。 (2)由于计算机主业争论生情愿留在本市的较少，所以争论生聘请将特别困难。假如争论生聘请比较困难，应重点透过社会聘请来填补“开发组长”空缺。 (三)选取方式调整方案。 xxxx年开发人员选取实行了面试和笔试相结合

30、的考查方法，取得了较理想的结果。在xxxx年首先要完善非开发人员的选取程度，并且加强非智力因素的考查，另外在聘请集中期，能够接受“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 (四)绩效考评政策调整方案。 xxxx年已经开头对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在xxxx年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整：。 (1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。 (2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关怀;。 (3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发

31、人员明确自己在开发团队位置;。 (4)加强考评培训，削减考评误差，提高考评的牢靠性和有效性。 (五)培训政策调整方案。 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在xxxx年已经开头进行，管理培训和技能培训从xxxx年开头由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做以下调整：。 (1)加强岗前培训。 (2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。 (3)技术培训依据相关人员申请进行。实行公司内训和聘请培训老师两种方式进行。 (六)人力资源预算。 1、聘请费用预算。 (1)聘请讲座费用：

32、方案本科生和争论生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;。 (2)沟通会费用：参加沟通会4次，每次平均400元，共计1600元;。 (3)宣扬材料费：20xx元。 (4)报纸广告费：6000元。 2、培训费用。 xxxx年实际培训费用35000元，按20%递增，估量今年培训费用约为42000元。 3、社会保障会。 xxxx年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，估量今年社会保障金总额为XXXXX元。汕头 人力资源工作规划4 企业制定了年度方案后，就能够开头制定年度人力资源方案了。 (一)年度人力资源方案制定步骤 制定年度人力资源方案一般有三个步骤：收集有关信息、猜想人力资源需求、

33、猜想人力资源供应和编制人力资源方案。 1.收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济进展趋势、本行业的进展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的进展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口进展的趋势、社会进展趋势、文化风俗习惯演化等。内部信息主要包括：企业进展方案、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。 2.猜想人力资源需求与供应 依据收集来的信息，运用必需的方法，就能够较正确地猜想企业在将来一年内人力资源的数量和质量的需求与供应。假如供应大于需求，就要思考分流出一部分人力资源;假如需求大于供应

34、，就要思考引进一部分人力资源。当然，培训员工、转变方案、调整薪酬等也是能够运用的手段。 3.编制人力资源方案 一份完整的年度人力资源方案至少就应包括以下几个方面：方案到达的目标、目前形势分析、将来形势猜想、方案事项、方案制定者和方案制定的时间。 另外，编制年度人力资源方案必需要附上行动方案。行动方案是年度人力资源方案中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源方案是不完整的。 人力资源管理行动方案一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些资料：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就就应有若干条项目细则。 当然，制定好年度人力资源方案后

35、，关键是实施。但是，是否制定了一份科学有用的年度人力资源方案是实施的前提。 (二)确立人力资源管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源方案的前提。绩效标准是否合理，是准备能否完成果效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的任凭指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度;透过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关职责人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成状况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果;建立

36、绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，准时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成果效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观准备，保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、聘请费用率、人均培训费用、内部流淌率、外向离职率等(见表3-2)。 表3-2公司人力资源管理绩效标准 案例 某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台;今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台

37、、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。 单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗?不能。由于销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。 就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就能够证明人均效益是降低还是提高了。 (三)人力成本的预算与把握 1.人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是特别重要、不行或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示： 由上表，我们明白人

38、力成本主要由三个部分构成： 标准工作时间的员工标准所得(员工工薪部分); 非标准工作时间的企业付出(如福利部分); 开发费用(包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是聘请)。 2.人力成本的预算和把握 人力成本的预算和把握是全部从事人力资源管理的.工作者都就应了解和把握的学问。那里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率=人力成本销售额。 通常状况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，假如一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 案例 假如一

39、个企业今年的销售额是6亿元，正常状况下，该企业的人力成本率就应是10%。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能： 1.假如该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10%还是小于10%呢?正常状况下，在这1个亿中人力成本率就应是小于10%的，假设为9%; 2.假如该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9%，另一亿元的人力成本为8%。 这种状况下，预算整体的人力成本公式为：(月销售额人力成本率)=全年人力成本 人力资源部往往从本年度11月份开头就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的预备。这

40、个时候假如人力资源部想明白本年度12月份的人力成本总和，能够接受下面的计算方法：某月的销售额人力成本率=当月的工资总和 我们在询问过程中，经常有企业的领导人问道：年终奖毕竟该如何计算?那里，我们介绍一种比较简洁有用的方法：假如企业本年度的人力成本率为10%，那就能够按8%来计算年度人力成本，剩余的2%留作年终奖。 我们明白，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢? 举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10%，留下为年终奖预备的2%，40008%=320(万元)，就是该企业一月份的人力成

41、本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。假如该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。 岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。当企业发觉比例发生倾斜，比如由原先的5：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，假如这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是能够适当削减人员的数量，按削减后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原先的人数所得发给现有

42、的人数所得。 例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是20xx元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就能够完成这项工作了。这时，为了到达企业和员工的双赢，工资能够这样支配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资=80009=889元/人。这样，企业既削减了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 案例 深圳某生产企业，一向都是依据计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导预备实行计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不削减工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。

43、假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的酬劳，也即每件产品的人力成本是10元。 此刻，企业透过生产技术的改造，工人平均每人每一天能够生产15件产品。假如依据计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月(按30天计)就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。 假照实行计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资(底薪)20xx元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每一天8小时。这样，工人平均每人每一天能够生产12件产品，一个月(按30天计)就能够生产360件产品，工人平均每人每月的工资=20xx+3.5360=3260元，平均每件产品的人工成本约为(20xx+3.5360)360=9元/件。 依据这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就能够到达甚至超过以前的收入水平;同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。 人力资源工作规划5 20