关于员工绩效考核的方案.docx

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1、关于员工绩效考核的方案关于员工绩效考核的方案1 在当今社会，人才的稀缺性准备了人力资源的开发和利用在企业中占着特殊重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越猛烈。如何挖掘人才，如何培育人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。 一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性 绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的准备性体现。高效的人力资源管理已经成为企业进展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其供应各项基本数据。依据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高

2、员工的工作热忱，增加员工的工作效率，增加企业的分散力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就准备了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。 1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从学问技能到精神面貌再到职业素养等，通过这些推断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业进展的匹配度，以此

3、实现人力资源的优化配置。 2.绩效考核是关心员工更好进展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核状况进行工作调动。 3.绩效考核是确定劳动酬劳的依据。现代企业管理要求薪酬支配遵守公正与效率两大原则，这就必定要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳支配。目前，很多企事业单位都接受浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所准备的。绩效考核越高，所得酬劳就越多；绩效考核越低，所得酬劳就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。

4、因此，没有绩效考核，就没有酬劳的依据，也就无法做到按劳支配。 4.绩效考核是增加企业分散力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估将来的价值趋向，并依据这些基础数据分析出下一步的战略。 二、企业绩效考核方式面临的问题 在国外，许多发达国家早已将人才看成企业进展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，进展人才，使用人才。因此，他们已经有

5、了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家依据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；其次类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有熟识到绩效考核对于企业自身的

6、重要。笔者针对当前企业进呈现状进行了分析，总结出了以下几点问题。 1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热忱。虽然这种方式的确能够在员工乐观性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地铺张资源，无法激发员工的潜力。 2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个依据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用

7、。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的进展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依靠这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。 3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的缘由有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面呈现出来，但是苦于没有机会，所以这

8、也造成了考核的片面性。 4.员工对于绩效考核熟识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的熟识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严峻。 5.考核的结果不进行公开。这种状况就像是同学考试老师不公布成果直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的猛烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公正的评比，假如不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理1.增加企业对绩效考核方案的重视度。作

9、为企业的领导者，应当严峻自身，摆正对于绩效考核的态度，增加熟识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公正性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，准时发觉问题，订正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不任凭盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的乐观性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。 2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要依据当前的进展状况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身动身制定出合理、科学、有效的绩效考核制

10、度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法实行多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应当做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，特殊优秀90、优秀80、良好70、合格60.主要从员工的业绩、考勤、态度、力气及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有确定的额外嘉奖，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。其次，学会奇异地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也

11、在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。 3.设立特地的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在确定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立特地的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。 4.深化基层，做到客观评定。转变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深化基层，真实地做好对于员工的绩效考核。只有多观看、多了解、多深化，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果

12、公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他擅长激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。 5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？明显是为了通过绩效管理让公司更好地进展，增加企业的分散力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核协作合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。 6.绩效考核制度要做到公正、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公正、公正、公开，才能够让员工

13、认可并协作这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业敬重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。 7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与协作。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的协作度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，缘由就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深化了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应当让员工深化地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核

14、的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同进展和进步。 关于员工绩效考核的方案2 一、考核的目的和用途 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和将来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 二、考核的原则 一、“三公”原则 公正：考核标准公正合理，人人都能公正竞争。 公开：考核实行公开监督，人人把握考核方法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必需精确。 二、“四严”原则 严格考核标准：即考核要素的标准必需明确、具体、客观、

15、合理。 严格考核方法：即考核的形式和方法必需符合科学、严谨的要求。 严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 严峻考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。 三、考核的内容 考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成果为这个二部分考核成果总和。 （一）业绩考核 所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 （二）工作态度考核 态度考核是对工作态度和工作热忱的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职

16、业道德、协作精神、工作乐观性、责任感等。依据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。 具体内容及评价标准如下： 1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。 2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。 3、未能正确听从工作指示引起的工作失误或不服领导工作支配，视状况扣除1-5分。 4、无正值理由、无事先预报的状况下手机关机、停机扣除1分。 关于员工绩效考核的方案3 一、总体思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成果，贯彻公司进展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围

17、 本公司全部设计人员。 (三)考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力气考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型(工作业绩工作态度工作力气) 考核周期(项目结束后，年度/季度/月) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(满分100分) 关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比方案周期提前?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目方案完成率项目方案完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生

18、的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上 设计完成准时率设计完成准时率达到%以上15设计方案接受率设计方案接受率达到%以上10设计改造费用把握率设计改造费用把握率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计资料归档准时率资料归档准时率达到100%5 (二)工作态度指标工作态度考核表 考核标准(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心猛烈30有24一般18工作乐观性特殊高25很高20一般15团队意识猛烈25有20一般15学习意识猛烈20有16一般12 (三)工作力气指标 工作力气考核表(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分设

19、计力气特殊强20较强16一般12创新力气特殊强15较强12一般8沟通力气特殊强10较强8一般6学习力气特殊强15较强12一般8理解力气特殊强10较强8一般6(四)年度绩效考核 年度绩效考核表(满分100分) 标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510 指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作力气15%15合计100%100特别加分事项： 注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评： 绩效改进看法： 期末评价 优秀：精彩完成工作任务符合要求：完成工作任务尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被

20、考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是方案沟通阶段、方案实施阶段和考核阶段。 (一)方案沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回顾。 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 (二)方案实施阶段 被考核者依据本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标。 考核者依据工作方案，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的.工作表现。 (三)考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评

21、分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并争辩绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 (一)绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 (二)绩效结果运用 1.薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级

22、上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变; 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2.培训 年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司支配的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必需参加由公司支配的适职培训。 五、绩效申诉 (一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 (二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包

23、括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 (三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉大事，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 (四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。 关于员工绩效考核的方案4 一、绩效考核目的 建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和方案，在

24、设立绩效目标时，应从激励的角度动身，使员工明的确施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有确定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。 二、绩效考核原则与要求 1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避开主观评价（主要包括行为、态度等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。对于不行避开的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。 2、考核对象：一般研发人员、室主任及项目负责人。 3、考核方式：对于一般研发人员，实行室主任（组长）考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式；对于试验室主任实行主管主任（上级）、

25、一般研发人员（下级）、及项目负责人三级考核形式，项目负责人实行主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。依据所占权重，接受加权平均计分方式。 4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度方案相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。 三、绩效考核流程 1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）： 分管主任、试验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及项目目标，关怀他们依据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应当和研发部门的主管以及研发人员进行共同争辩，猎取考评人与被

26、考评人的认同。目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。 1）导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。 2）SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。 3）目标数量适中原则。目标不要太多，最多68个。 2、绩效评价 基本状况及绩效目标完成状况，提前评估好，其它考核项目实行现场打分，考核小组成员现场评分，准时公布考核结果。 评分权重见下表：（见附表1） 3、绩效反馈与沟通 在绩效评估结束后，上级要把考核结果准时反馈给下级，并与下级进行沟通，有利

27、于下级改进工作。在考核结束后，考核人必需与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 1）确定业绩，指出不足，为研发人员职业力气和工作业绩的不断提高指明方向； 2）争辩研发人员工作中产生不足的缘由，区分下属和管理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标； 3）在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作绩效目标； 4、绩效改进（循环进行） 考核人关怀研发人员分析绩效不足的缘由或改进提高的机会，关怀寻求解决的方法，并制定绩效改进的目标、个人进展目标和相应的行动方案，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必

28、要，可修订年度（或考核周期）的绩效目标，但必需经过上一级主管同意后方可。 绩效考核流程图：（见附图1） 四、绩效考核周期 对研发人员的考核周期相对来说比较长，依据项目特点，暂定为6个月为一个考核周期。 五、考核结果评定 按考核结果在试验室内进行排序，并依据考核结果由试验室主任对公司奖金进行二次支配，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评比等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。 关于员工绩效考核的方案5 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素养、力气和工作热忱，从而有效进行成本把握，特拟定此方案。 一、考核周期 以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。 二、主

29、要考核指标 对食堂工作人员的考核详见食堂人员绩效考评细则（附件）。 三、考核结果使用 以100分为标准，并依据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。 1、绩效考核成果在90分-100分者，按绩效工资的.100%发放； 2、绩效考核成果在75分-89分者，按绩效工资的80%发放； 3、绩效考核成果在65分-79分者，按绩效工资的60%发放； 4、绩效考核成果在65分以下，不发绩效工资； 四、绩效工资设定 岗位岗位工资绩效工资工资结构备注 炊事 班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+ 厨师1200元200元/月 帮厨1000元200元/月 本

30、方案自20xx年10月1日起执行。 关于员工绩效考核的方案6 绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。 一、概念 1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，关怀员工订立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效力气进行辅导，关怀员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进方案，关怀员工改进缺

31、陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了关怀员工提高绩效力气，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务全都，使员工和企业实现同步进展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程，留意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效管理具有前瞻性，能关怀企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来进展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段

32、的成果，不具备前瞻性; 4、绩效管理有着完善的方案、监督和把握的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效管理留意力气的培育，而绩效考核则只留意成果的大小; 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧急的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资料，关怀企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正关怀管理者改善管理水平，关怀员工提高绩效力气，关怀企业获得理想的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重

33、要性 绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值制造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不愿定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生

34、冲突时，二者绩效的合理评价和亲热结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公正性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的乐观性和相对公正性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。 (3)员工

35、思考和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公正理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核消逝外部、自我不公正和内部不公正时，员工会转变投入;或转变自己的产出;或者转变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，消逝员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、关心是企业成功重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的

36、现状 1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。 2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太简洁，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧急时，不情愿搞员工绩效考核。或者可怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工

37、考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路 1.正确熟识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的战略性举措。 团队绩效的考核对象是来自各部门的

38、组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。 假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简洁造成内部不公，影响部门整体分散力，也简洁造成“搭便车

39、”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地熟识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到确定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、力气维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关关心部门和部门

40、员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业乐观的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结

41、果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)建立乐观、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性进展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立乐观、协作的企业文化，鼓舞员工在完成个体绩效任务的同时，关怀部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简洁造成员工工作的担忧定感，使得员工与上级的关系紧急，同事间关

42、系简洁，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作乐观性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简洁带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比较灵敏，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、力气、态度考核时，也留意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企

43、业共同价值的制造。 七、改进绩效管理的方法 STEP1：分析绩效差距 在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会消逝不足呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的进展。 而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。 第一，目标比较法。 目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效方案的目标进行对比，查找工作绩效差距和不足的方法。比如当月

44、的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的方案的偏差?还是人员在执行过程中消逝了拖沓或失误?抑或者是由于外部消逝了无法预料的变化? 其次，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。 第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万

45、，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。 第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排解了外部环境的影响，直接考察的员工个人的力气素养等因素，由于通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。 第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的争论，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。 STEP2：查明产生差距的缘由。 绩效差距产生的缘由有很多，具体可以分为员工个体缘由和企业缘由。 员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、力气、阅历、阅历(个人