公司绩效考核方案(完整版).docx

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1、公司绩效考核方案(完整版)公司绩效考核方案(完整版)1 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改善做好预备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业进展方案的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1

2、、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15

3、日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行争辩的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制

4、(续致信网上一页资料)度询问、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公

5、司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最终核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考

6、核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占705040 潜力考核约占153030 态度考核约占152030 员工考核总得分业绩分潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门争论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评

7、结构和要素赋分。 2、年终考核成果由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上8595分7084分5069分50分以下 2、考核等级比例把握： 为削减考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例把握，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部

8、门（分公司）员工总数5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：依据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最终认定。 补充推举： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则

9、再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数消逝档级上的差别，推举主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推举该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管争辩考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人

10、事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成果对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高

11、”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。 十三、附则 1、

12、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终准备权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 公司绩效考核方案(完整版)2 1、此建议案主要转变研发各工程师岗位人员（项目工程师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人员、班组长等领导的绩效暂未纳入）绩效考核的系数KP（I）计算公式；至于各岗位人员工资的计算： 工资=基本工资+原绩效工资基数*KP（I） 暂不变。 2、系数KP（I）的计算70%来自各工程师在项目管理PROJECT（PJ）软件内登记的数据： KP（I）=10%（JE）+20%（MG）+70%（PJ）； 其中JE为总工加权系数；MG为

13、科长和班组长加权系数； PJ值完全公开，计算依据来源于各位工程师自己的记录（当然有必要的监督），可谓公正公正。 3、PJ的计算：PJ=方案力气（P）*（10%30%）+工作量（W）*60%+进度掌控力气（C）*（30%10%）公式中不定比例由工作岗位准备见下：（每周计算一次；班组长计算） 项目工程师 （P）PJ=P*30%+W*60%+C*10% 设计工程师 （D）PJ=P*20%+W*60%+C*20% 现场工程师 （W）PJ=P*10%+W*60%+C*30% 4、P值（方案力气）的计算：P值工时的取值时机在每周一的8：0012：00计算下周的方案工时和，同时在此时机计算上周的实际工时和；

14、 计算公式中是指同一周的工时数； P=150-（方案工时）-（实际工时）/48）*100 5、W值（工作量）的计算：W值工时的取值时机在每天的上午8：0010：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，满一周时按下面公式计算: W=（实际工时）/48）*100 6、C值（进度掌控力气）的计算：C值计算的取值时机也在每天的上午8：0010：00记录并审核工程师前一天是否存在自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务超期记扣3分，任务超期后准时制定新的任务时段并受控不再扣分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负分。公式表达如下： 1）、当计算结果0时，C=0 2）、

15、当计算结果0时，C=120-（超期任务次数*3）-无受控新方案次数*5 7、工作质量（工作失误）因与团队及领导干部审核有直接职责，不单独计算绩效分数，但可以体现在各级干部的加权分数内。 公司绩效考核方案(完整版)3 案例 中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况直接关系中都公司组织目标的完成状况。中都公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核

16、心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 （一）中都公司运作模式的特殊性 中都公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊状况限制的因素，受到

17、很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们争论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如依据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 （二）员工工资行业竞争力状况 中都公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 （三）人力资源管理的重点目标 依据公司

18、经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特殊低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，生疏集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，生疏确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际状况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和争论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力气，能很好的把握谈判的尺度，实际上是需要时间特殊长，新员工生疏业务的过程是对集团

19、成本的铺张和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对中都公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理询问部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1、实行年终嘉奖的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简洁的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合

20、同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的乐观性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的乐观性，集团将来的可能收益越大。 管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本把握状况和实现利

21、润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工乐观性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 由于员工平常的工作努力程度准备了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接准备了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作

22、指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的乐观性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特殊重要的。 公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，争论对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。 假如最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来

23、的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，确定要特别具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了全都，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的乐观性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理

24、询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。 （二）公司其他部门的考核方法 实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。 平常绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工力气及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。 依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取确定的比例，依据其他部门对市场部和管理询

25、问部供应的支持和服务状况在部门间支配。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。 （三）具体考核和嘉奖方法 由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资员工现有工资绩效工资浮动比例员工平常绩效考核分数 （四）年终奖金发放方法 1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。 1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市

26、场部依据医院的品质状况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价接受可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2 嘉奖标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3 该年终奖金部门间具体支配方法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30，市场部占嘉奖总金额的50，公司其他部门占嘉奖总金额的20。 1.4 市场部内部的年终奖金支配方法 市场部所

27、得奖金总额市场部经理可分得支配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金支配权（该支配权，支配的奖金只能在市场部内部支配，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有支配权,支配权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5 其他部门内部年终奖金支配方法 其他部门嘉奖总金额的65，在部门间平均支配，余下金额由公司总经理依据实际状况行使支配权，进行支配。 2.依据管理询问部实现的利润和成本把握状况由集团对公司嘉奖 2.1 在实现预定目标的前提下，依据成本把握状况进行嘉奖，嘉奖公式如下： 嘉奖金额=（预算金额实际发生的

28、费用）40； 2.2 依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下： 在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25； 3.公司经营医院年终实现利润提成方法 依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。 3.1 嘉奖标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25； （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35。 3.2 该利润在公司部门间支配方

29、法 3.3 该利润公司各部门内部支配方法 假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均支配部分的奖金。 （四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互

30、沟通实现业务的不断进展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 （五）绩效考核载体 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈准时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部准时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。 公司绩效考核方案(完整版)4 1.现金报销: 每日依据公司的各部门报销制度对费用进行审核(各分管领导审核该费用的真实性)。负责审核的会计人员应当留意所发生的经济业务是否合法，合

31、理，所附的单据是否与所发生的经济事项相符，依据费用的类别进行分门别类，审核单据上单位名称，日期，金额，印章等。差旅报销单上差旅补贴标准状况，是否附出差申请表及行程表，各部门领导是否签字完毕，是否重复发生该费用，发票到达状况等。应当发觉的问题未发觉，或审核出错的，当月发觉问题并准时订正的，赐予记过，次月被查出或造成损失，扣 若出错金额大于5000元的，扣 2、打印报表，出纳付款： 每月3日13日23日将已审核完毕报销支配表打印给出纳，出纳支配报销事宜。每次未按时完成扣 3.到款确认：每日对上日的收款(现金及银行存款)进行录入(含合同到款的登记)并于每月5日前完成上月现金及银行存款的录入及与出纳对

32、账工作，并打印上月收款明细给销售部门，让其核对收款明细。 4.每日收到汇款申请单时，假如申请单内附有入库单，应先将凭证交给入库单录入人员，待其进行操作后，然后按汇款申请单与入库单进行审核，需要对选购员所确定的数量，单价，金额与入库状况进行核对，收到检定费，运输等费用时需审核该费用由我公司担当，是否重复,有差异的查明缘由。收到选购员的汇款通知时，于每天下午2点左右将单据传给出纳支配汇款。选购部已预付过的款项，在收到入库单时就应当跟踪发票，发票送达后再汇出该笔余款。 5. 每日录入仓库的入库单，留意数量，单价，金额的正确性，同时审核单价变动状况及缘由。并于每月6日完成上月选购部送达的全部入库单的录

33、入， 6.每月6日依据相关凭证确定上月的全部销售收入，(出口合同收入的确认为出口当月的首个工作日的外汇牌汇价折合人民币赐予入账)，全部的收入，必需明确客户名称，不消逝例如，*办事处，*先生等此类，每户客户的名称应全都。 7.每日准时依据专项领料单对产品的成本进行跟踪审核与归集，三包成本、售配件成本、车间领用零星易耗品成本、关心材料成本进行跟踪与归集。并且每月6日前完成上月上述工作。 8.各项发票的督促及接收时的核查，并登记，(含检定，运费，会员费等)并准时将发票传输给负责记账的会计，增值税专用发票积压超过认证或使用期限的，赐予票面税额商品0.04%经济惩处，且此项不得分，负责记账的会计应当准时

34、对发票进行认证，由于个人缘由致发票超过认证期限的，同样赐予票面税额0.04%经济惩处，且此项不得分。其它票据准时交接。 9.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。 10.负责记账工作的会计准时督促出纳及相关人员移交相关凭证，准时完成账务处理，每月20日前完成上月记账凭证的输入工作 11.记账人员按统计局规定的时限完成各种统计报表的编报，做到精确准时。缺1项扣2分。 12.发票管理人员应当对发票使用状况进行跟踪，引导开票员依据发票管理方法开具发票，杜绝虚开发票等违法行为，购买及税务规定的时限内注销发票。 13. 各税种申报表的打印，归案，会计凭证装订成册，编号完整。 14.

35、 各月与审核会计沟通应当对检定费、会员费、运输费、标书费、中标服务费等的发票进行进一步的跟踪，投标保证金到期日期等，并打印相关对账表给业务发生部门催收发票。财务工作规范，经上级有关部门审计、检查，无惩处现象。凡是受到处罚的此项不得分，情节严峻的追究责任。每发觉一次扣100元。 15.完成领导临时交代的任务。没有按时完成的1次扣 元，不完成的1次扣 元。 16. 合同的台账的建立(依据合同依据台账的项目进行合同登记) 17.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章 18.全部的财务人员在在工作中改进方式方法，并为公司开源节流做出贡献，或提高工作效率的，可提出书面申请，经部门领导

36、与总经理争论准备赐予附加分数。重大贡献的赐予物质嘉奖。 公司绩效考核方案(完整版)5 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬支配机制，确保公司年度目标的顺当完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现20xx年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在20xx年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 20xx年1月1日20xx年12月31日 五、考核标准的制定 依据集团公司对我公司20xx年的资产经营合同所确定的考核指标，结合20xx年公司生产经营和项目建设的实际状况，将20xx年的绩

37、效考核分为四个阶段，即： 停车改造前正常生产经营阶段。 项目建设阶段。 试生产阶段。 生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率90%）与达标达产以后正常生产经营阶段。 四个阶段接受不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可依据实际状况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定依据我公司确定的总目标，依据各二级单位的职能支配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见20xx年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在

38、以20xx年度目标的完成状况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订20xx年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 公司绩效考核方案(完整版)6 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力气已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力气不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，

39、则予以调整。 绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 客观、公正、科学、简便的原则； 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 月考核时间支配为月的每月日开头，至下月日上报考核状况； 季考核时间支配为月的每月日开头，至下月日上报考核状况； 半年考核

40、时间支配为月日开头，月日前上报考核状况； 全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。 四、绩效考核内容 三级正职以上中层干部考核内容 （）领导力气（）部属培育 （）士气（）目标达成 （）责任感（）自我启发 员工的绩效考核内容 一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务力气、组织力气 三勤：责任心、工作态度、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 中层干部和员工的绩

41、效考核在各考核周期均接受本人自评与量表评价法相结合的方法。 本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将确定的分数支配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按确定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按确定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分

42、数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）本季度考核分数 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）本季度考核分数 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）本季度考核分数 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）（十月份考核分数十一月份考核分数）年度考核分数 个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果的具体状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人

43、力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，依据超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，依据差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出准备；员工的职位调整由各公司主管领导准备，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出准备。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 公司绩效考核方案(完整版)7 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2.销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。