中药公司薪酬制度(参考).docx
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1、中药公司薪酬制度xx投资管理公司目录第一章 项目简介5一、 项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 项目背景分析8第三章 绩效目标的确定11一、 确定绩效目标的原则11二、 确定绩效目标应注意的问题12第四章 绩效计划概述15一、 绩效计划的内容15二、 制订绩效计划的程序16第五章 绩效沟通21一、 绩效沟通的原则21二、 绩效沟通的意义22第六章 绩效辅导26一、 绩效辅导及其意义26二、 绩效辅导的内容27第七章 绩效诊断与改进29一、 绩效改进29二、 绩效诊断的方法30第八章 绩效反馈面谈32一、 绩效
2、反馈面谈的步骤及过程32二、 绩效反馈面谈的内容及策略38第九章 职位评价42一、 职位评价的含义42二、 职位评价的发展趋势43第十章 薪酬理论47一、 工资分配理论47二、 早期的工资理论53三、 工资决定理论54第十一章 薪酬水平决策的影响因素62一、 劳动力市场因素62二、 法律法规因素68第十二章 薪酬水平及其外部竞争性71一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择71二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用75第十三章 薪酬结构概述77一、 薪酬结构的概念及其构成77二、 薪酬结构策略79第十四章 宽带薪酬81一、 宽带薪酬的内涵81二、 宽带薪酬的特点和作用83第一章 项目简介一、 项目单
3、位项目单位:xx投资管理公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约85.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积56667.00(折合约85.00亩),预计场区规划总建筑面积110249.94。其中:主体工程73256.82,仓储工程18192.83,行政办公及生活服务设施12117.20,公共工程6683.09。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土
4、建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资46004.16万元,其中:建设投资35766.48万元,占项目总投资的77.75%;建设期利息878.24万元,占项目总投资的1.91%;流动资金9359.44万元,占项目总投资的20.34%。(二)建设投资构成本期项目建设投资35766.48万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用30402.54万元,工程建设其他费用4334.37万元,预备费1029.57万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分
5、析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入96600.00万元,综合总成本费用83539.97万元,纳税总额6738.56万元,净利润9508.22万元,财务内部收益率12.72%,财务净现值3080.71万元,全部投资回收期7.08年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积110249.94容积率1.951.2基底面积35700.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩404.822总投资万元46004.162.1建设投资万元35766.482.1.1工程费用万元30402.542.1.2工程建设其他费用
6、万元4334.372.1.3预备费万元1029.572.2建设期利息万元878.242.3流动资金万元9359.443资金筹措万元46004.163.1自筹资金万元28080.763.2银行贷款万元17923.404营业收入万元96600.00正常运营年份5总成本费用万元83539.976利润总额万元12677.637净利润万元9508.228所得税万元3169.419增值税万元3186.7510税金及附加万元382.4011纳税总额万元6738.5612工业增加值万元23322.4413盈亏平衡点万元47927.24产值14回收期年7.08含建设期24个月15财务内部收益率12.72%所得税
7、后16财务净现值万元3080.71所得税后第二章 项目背景分析中国中药行业的产业链上游是中药材供应商,涉及种植业、畜牧业和养殖业;产业链中游是中药企业,以中药饮品加工企业和中成药生产企业为主;产业链下游是销售终端,主要包括医疗机构、药店和电商平台。在上游领域,我国中药材供应商多以农户种植为主,近年来,随着制药企业的不断发展,越来越多中药制药企业涉足中药材种植,代表企业有贵州百灵、云南白药、白云山、华润江中等。在中游中药生产制造领域,代表企业有太极集团、云南白药、中国中药、葫芦娃、片仔癀等。在下游中药消费市场,中药通过医疗机构、药店以及电商等渠道销售至消费者手中,药店代表企业有大参林、老百姓、一
8、心堂、益丰药房等。从代表企业分布情况来看,我国中药行业产业链相关企业在广东、云南等中药经济发达地区发展迅速,以广东为例,中药制造综合企业:广州白云山医药集团股份有限公司、华润三九医药股份有限公司;中药销售企业:广东康爱多连锁药店有限公司、大参林医药集团股份有限公司均位于广东。常州位于北纬3109至3204、东经11908至12012,地处江苏省南部、长三角腹地,东与无锡相邻,西与南京、镇江接壤,南与无锡、安徽宣城交界,与上海、南京两大都市等距相望,区位条件优越。常州是一座有着3200多年历史的文化古城。春秋末期(前547年),吴王寿梦第四子季札封邑延陵,开始了长达2500多年有准确纪年和确切地
9、名的历史。西汉高祖五年(前202年)改称毗陵。西晋武帝太康二年(281年),改置毗陵郡。自此,常州历朝均为郡、州、路、府治所,曾有过延陵、毗陵、毗坛、晋陵、长春、尝州、武进等名称,隋文帝开皇九年(589年)始有常州之称。于1949年设市。现辖金坛、武进、新北、天宁、钟楼5区,代管溧阳市1个县级市,共有36个镇、25个街道。总面积43.85万公顷,其中陆地面积36.18万公顷、水域面积7.33万公顷;耕地面积14.82万公顷。2019年末全市常住人口473.6万人,其中城镇人口347万人,城镇化率达到73.3%。全市户籍总人口385万人,增长0.7%,其中男性188.8万人,增长0.5%;女性1
10、96.2万人,增长0.9%。户籍人口出生率7.8,死亡率6.6,人口自然增长率1.2。境内名胜古迹众多,历史文化名人荟萃。风景名胜、历史古迹有圩墩村新石器遗址、春秋淹城遗址、天宁寺、红梅阁、文笔塔、北宋藤花旧馆、苏东坡舣舟亭、太平天国护王府遗址、瞿秋白纪念馆、中华恐龙园、溧阳天目湖旅游度假区、金坛茅山风景区、动漫嬉戏谷主题公园、东方盐湖城、华夏宝盛园等等。目前共有省级以上旅游度假区4家,其中国家级旅游度假区1家;国家A级景区32家,其中5A级旅游区3家,4A级旅游区8家。历史名人有吴公子季札,昭明文选作者萧统,抗倭英雄唐荆川,南田三绝恽格(号南田),常州三杰瞿秋白、张太雷、恽代英,数学家华罗庚
11、,实业家刘国钧,书画家刘海粟等。主要特产有萝卜干、大麻糕、芝麻糖、溧阳风鹅、野山笋、溧阳水芹、南山板栗、长荡湖螃蟹、常州梳篦、砖刻屏、景泰蓝掐丝工艺画、乱针绣、中国彩绒画、留青竹刻、金坛刻纸。第三章 绩效目标的确定一、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括:明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确,切忌笼统含混:可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的,评价的数据或者信息是可以获得的;可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的,而不是遥不可及的;相关的(relative),即绩效目标必须
12、是与具体工作密切相关的;限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外,还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲,员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目标时,必须有员工的参与,这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重,应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项,
13、如果不是本人职责范围内可以控制的事项,则要征得主管的同意和支持,否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如,许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的,不在员工本人控制的范围,因此,成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制,销售人员只能对销售量负责,销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出,就是没有意义的工作产
14、出。二、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时,应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点,只要确定一个目标,就必须有衡量目标的指标和标准,否则就无法对目标进行控制。除此之外,在确定部门的绩效目标时,还应该注意以下几个方面(1)重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外,绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业,后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭,但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化,这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏,而
15、忽略对过程的监控,使得公司经营管理者和员工行为短期化,最终导致公司的破产。从绩效管理来讲,只看结果有时候是很危险的,要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范,部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性,而不能只注重结果(2)重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感,要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的,这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标,可能会有些障碍,可能会有一些困难,必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业,员工会把目标达到与加薪联系起来,即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多,可
16、能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见,而不要直接向员工承诺,这一点要特别注意,因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的,不能为了某一部门却不顾整体。(3)重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现,所以注重团队精神的培养,不一定需要超级明星,而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候,部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星,反而致使部门没有达到组织规定的目标,这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言,绩效评价的重心就应该放在部门绩效上,而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效,组
17、织发展了,然后才会有调薪升迁的人事决策,组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的,彼此是相互离不开的。第四章 绩效计划概述一、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时,管理人员和员工经过讨论,就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言,在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务;本岗位在本次绩效周期内的工作要项;衡量工作要项的关键绩效指标;关键绩效指标的权重;工作结果的预期目标;工作结果的测量方法;关键绩效指标的计算公式;关键绩效指标的计分方法;关键绩效指
18、标统计的信息来源;关键绩效指标的考评周期;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式;其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容,一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点,纳入绩效计划的重点工作可分为两类:常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。二、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者
19、之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了
20、解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分
21、值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结
22、企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,
23、绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标
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