合金钢棒材公司绩效与薪酬管理(参考).docx
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1、合金钢棒材公司绩效与薪酬管理xx(集团)有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司基本情况11一、 公司简介11二、 核心人员介绍12第三章 绩效管理概述14一、 兼顾公司业绩与个人发展14二、 绩效管理的含义15第四章 绩效的内涵19一、 绩效的含义19二、 绩效的分类及性质21第五章 目标管理28一、 目标管理的优势与不足28二、 目标管理的特征32第六章 标杆管理35一、 标杆管理的含义35二、 标杆管理的分类36第七章 绩效评价周期的确定40一、 绩效评价周期及其类型40二、 影响绩效评价周期的因素41第八章 绩效目标的确定44一、 确定绩效目标应注意的问题44二、 目标的制定45
2、第九章 绩效评价的流程48一、 绩效评价的过程48二、 绩效评价的目标50第十章 绩效评价主体的选择52一、 绩效评价主体的选择依据52二、 绩效评价主体的培训53第十一章 绩效反馈面谈57一、 绩效反馈面谈的步骤及过程57二、 绩效反馈面谈的目的与意义63第十二章 绩效反馈概述65一、 绩效反馈的原则65二、 绩效反馈的形式67第十三章 薪酬水平及其外部竞争性72一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义72二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择75第十四章 薪酬水平决策的影响因素80一、 产品市场因素80二、 企业特征要素82三、 其他因素88第一章 项目背景分析合金钢棒材是指截面类似于圆型的一类
3、合金钢材。合金钢棒材用途十分广泛,可用于军工、汽车、航空、船舶、铁路、核电等行业中,还可以加工成各种金属制品如弹簧用钢丝、通讯线、各种钉类等。合金钢棒材按用途可分为轴承钢、齿轮钢、合金弹簧钢、合金管坯钢等,由于不同的领域对合金钢的特质、大小等方面要求不同,因而不同领域使用的合金钢棒材会有所差异。例如轴承钢是合金钢棒材较为重要的细分产品之一,主要用于生产轴承,需承受着极大的压力和摩擦力,对硬度、耐磨性、弹性极限要求较高。中国是全球最大的钢铁类产品生产国和消费市场,作为钢铁行业相对高端的细分产品,合金钢棒材生产和应用受到中国钢铁行业的重视,中国出台了一些鼓励政策,促使国内企业和单位不断加大合金钢棒
4、材材质、加工工艺等方面的研究,极大地促进了合金钢棒材行业的发展,使得中国合金钢棒材产品质量不断提升,产品种类持续丰富,在逐渐满足国内各大行业需求的同时,缩小了与全球领先水平的差异,推动了国产产品进口替代进程,并涌现出中信特钢、中天钢铁、沙钢等一批规模大、实力强的企业。目前中国合金钢棒材产量已接近2000万吨,在产业结构优化政策的推动下,中国合金钢棒材企业加大技术研发及工艺优化,促进了产品质量的提升,有利于实现国产产品对进口产品的替代,不仅增加了企业的利润增长点,同时保障了核工业、军工、航天航空等敏感行业的发展。2019年11月,发改委发布产业结构调整指导目录(2019年本),将高性能轴承钢、高
5、性能齿轮用钢、高性能冷镦钢、高性能合金弹簧钢、先进轨道交通装备用钢、节能与新能源汽车用钢,低铁损高磁感取向电工钢等列入鼓励类项目,极大地促进了我国合金钢棒材行业的发展。未来,随着中国制造产业升级和结构优化,高端设备、机械需求量不断增长,同时军工、汽车、航空、船舶、铁路、核电等下游合金钢棒材应用行业向好发展,对合金钢棒材的市场消费能力不断增强,加之合金钢棒材产品质量的提升和应用领域的拓宽,中国合金钢棒材消费量将持续增长,中国合金钢棒材行业发展前景较好。纵观国际国内发展形势,当前时期,挑战与机遇并存,困难与希望同在。国家经济发展长期向好的基本面没有变,持续增长的良好支撑基础和条件没有变,发展的前景
6、仍然广阔,中山面临新一轮的发展热潮。从国际形势看,全球治理体系深刻变革,发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡,有利于我国发展的外部环境相对稳定。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,信息技术、新能源、新材料、生物技术等重要领域和前沿方向的革命性突破和交叉融合,将改变全球制造业的发展格局,也给我国的制造业发展带来重要机遇。同时,我国制造业也面临着发达国家“高端回流”和发展中国家“中低端分流”双向挤压的严峻挑战。国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力,保护主义有所抬头,“跨太平洋伙伴关系协议”(TPP)、“跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定”(TTIP)等新的区域
7、投资贸易协定将重构全球贸易秩序,对国内贸易投资产生替代效应,我国的对外贸易和吸引国际直接投资的压力将会增大。从国内形势看,国内经济步入以速度变化、结构优化、动力转换为特征的新常态,经济增长速度从高速增长转向中高速增长,经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长;经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整;经济发展动力从传统增长点转向新的增长点。当前时期,我国改革红利空前释放,要素质量有所提高,“双创”推动创新驱动发展机制加快形成,新型城镇化和城乡一体化发展进一步释放内需潜力。同时,资源环境约束强化,传统比较优势弱化,高增长时期产生或掩盖的各种矛盾和问题显现,对经济发
8、展的制约日益明显,在优化结构、增强动力、化解矛盾、补齐短板上任务紧迫、压力较大。从形势看,地区经济总量位居全国各省区首位,经过“十二五”时期的发展,综合实力和核心竞争力得到重大提升。当前时期,总体处于工业化后期阶段,全面创新改革试验区建设迈出实质性步伐,开始进入以创新驱动为主要动力的发展新周期,但增长动力转换尚需时日,保持经济平稳健康发展任务依然艰巨。从市内情况看,当前时期经济发展进入提质增效关键期,呈现出一系列新变化,面临难得机遇。创新驱动发展核心战略全面深入实施,以高新技术企业为主体的企业创新能力不断增强,动力转换步伐加快。先进制造业、战略性新兴产业和服务业新兴业态发展壮大,将成为经济持续
9、发展新的增长点,切实推进经济结构战略性调整。面临一些突出问题和挑战:经济转型升级压力依然较大。经济发展方式粗放、创新能力不足,部分制造业和服务业处于产业链低端环节,缺乏核心技术和自主品牌,工业增加值率低于全省平均水平,传统产业主导型经济增长动力减弱,新的增长动力对经济发展支撑不足,亟需以创新驱动发展实现动力转换,推动产业转型升级。镇区高端要素集聚能力不足。特殊的管理模式,形成了齐头并进的镇区发展格局,镇区重复建设、资源碎片化问题突出,对人才、技术、资本等高端要素的集聚能力不足。亟需加大全域中山统筹协调力度,创新城镇体系组织模式,重构发展新空间。对外开放合作格局不够开阔。对外开放长期积累的一些结
10、构性矛盾尚未得到很好解决,外贸出口直接面向海外市场的渠道不宽,外商直接投资增长大幅放缓,企业海外经营管理能力、风险应对能力不强,对外交流合作的质量水平有待提高,制约了对外开放水平和效益的进一步提升,亟需加快构建全球视野全方位开放发展新格局。资源环境瓶颈制约日趋严重。全市土地开发强度已接近开发上限,集约节约利用效率有待提升,不协调难题尚未有效破解,土地要素供给紧张与土地闲置问题并存。同时,个别区域大气污染和水污染问题突出,控制主要污染物排放任务较重,亟需加快转变资源利用方式,推动绿色发展。全民共享社会融合力度不够。城乡与城市内部的人口结构矛盾突出,政府的公共财力和公共服务向农村基层、新中山人延伸
11、不够,解决外来农业转移人口市民化和推进基本公共服务均等化压力较大,亟需创新社会公共服务供给方式和社会治理方式,实现社会共建共享。综合研判,当前时期仍然处于大有作为的五年。面对新形势新变化,必须增强忧患意识和机遇意识,坚持稳中求进、稳中提质,勇于担当,加快形成引领经济社会发展新常态的体制机制,走出一条质量更高、效益更好、结构更优、竞争力更强的发展新路,奋力开创社会主义现代化建设新局面。第二章 公司基本情况一、 公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发
12、展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓
13、住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。二、 核心人员介绍1、史xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、贾xx,中国国籍,无永久境外居
14、留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、马xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、雷xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、
15、经理;2019年3月至今任公司董事。5、廖xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。第三章 绩效管理概述一、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分,第一部分和业绩有关,第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展,是因为微软是一个知识型的企业,如果员工个人能力提高了,那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外,微软强调绩效管理是一个循环的过
16、程,是一个长期的活动,不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软,和公司业绩有关的考核一定是从上到下的,而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”,在微软叫“承诺”,是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作,而是发自内心地认为自己应该去做,要负全责,要发挥价值的使命,这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的:首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作,总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方,这叫承诺。然后,希望员工再为这些承诺设定行动计划,并在每个行动计划后设定清晰的衡
17、量指标。这个流程保证了员工的参与感,知道该做什么,如何做,认及是否在朝着既定的方向前进,进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的,对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突,微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论,以确定方向,但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面,微软完全让员工做主,员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源,提供建议,以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展,公司正视员工职业选择的多样性,并积极为他们提供各种方向
18、。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训,比如有一个职业选择叫重新定位:其定义是讲,如果有一天员工想改变自己的人生追求,做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作,在微软也是允许的,并会帮助员工找到这样的机会。另外,如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话,公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。二、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略
19、目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理则是根据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这
20、一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高员工的绩效,
21、从而保证组织目标的实现。(2)绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现,已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的,它不是迫使员工工作的棍棒,不是权力的炫耀。实际上,各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价,不仅可以发现员工工作过程中存在的问题,如知识能力方面的不足之处,进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补;更为重要的是,通过绩效管理还可以了解员工的潜力,从而为人事调整及员工的职业发展提供依据,以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的
22、。(3)绩效管理是一个持续性过程,是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的,它包括从设定目标和任务、观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统,通过这个系统在一定绩效周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作,也不仅仅是最后的绩效评价,而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。第四章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含
23、义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现
24、在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现
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