超快激光器公司人力资源培训方案参考.docx
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1、超快激光器公司人力资源培训方案目录第一章 项目背景分析3第二章 劳动定额水平6一、 劳动定额水平是定额管理的核心6第三章 人力资源费用预算的审核7一、 人力资源费用支出控制的原则7第四章 应聘者面试的组织与实施8一、 面试的内容8第五章 企业应聘人员的初步甄选9一、 笔试的适用范围9二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法9第六章 职业生涯发展规划准备工作12一、 组织职业生涯管理的含义和作用12第七章 基于培训需求分析的项目设计13一、 企业员工培训项目的开发与管理13二、 基于培训需求分析的员工培训项目设计20第八章 劳动争议的协商与调解分析28一、 劳动争议处理的程序28二、 劳动争议概述
2、28第九章 集体合同管理分析33一、 集体合同的内容33第一章 项目背景分析超快激光器是指激光脉冲持续时间更短的激光器。相对纳秒激光器,超快激光器脉冲持续时间极短,瞬时功率极高,能量聚焦到极小的空间区域且不受脉冲重复频率和平均功率影响,光束质量持续稳定。1961年中科院长春光学精密机械研究所研制出我国第一台红宝石激光器至今,中国激光技术也走过了五十多年的快速发展历程;在产业化方面,20世纪90年代起,老牌激光器公司进入超短脉冲激光生产。近年来,激光器稳定性的不断提高,开始大规模产业应用。目前中国超快激光行业参与者主要分为三类,分别是国外超快激光器厂商、中国超快激光器厂商以及激光器下游设备厂商等
3、。根据OFweek激光网统计数据,截止2018年底,我国共有规模以上超快激光器研发、生产企业35家(不包括科研机构、已注销或非正常运营企业),2016年新增3家,2017年新增7家,2018年新增2家。随着激光产业和超快激光器市场快速发展,超快激光器行业吸引越来越多的企业和人才进入,根据企查猫数据,2020年中国超快激光器研发、生产企业超过40家。在超快激光的市场需求方面,根据中国科学院武汉文献情报中心、中国激光杂志、中国光学学会等机构联合发布的2021中国激光产业发展报告统计数据,2015-2020年中国皮飞秒超快激光器出货量逐年增长,增速均超过了50%,2020年中国皮飞秒超快激光器出货量
4、达到2100台,同比增长52.2%。在市场规模方面,根据中国科学院武汉文献情报中心统计数据,2015-2020年中国超快激光器销售额快速增长,2020年中国超快激光器销售额超过27亿元,同比增长10.20%,2015-2020年间超快激光市场规模的年均复合增长率约为56.24%。激光器是激光加工装备的核心部件,激光器技术水平成为影响激光加工装备的技术水平的关键因素;微加工激光器将保持向更短波长、更窄脉宽、更高功率方向发展的趋势,微加工应用场景将进一步扩展。坚持稳中求进工作总基调,贯彻新发展理念,推动高质量发展,城市经济社会保持平稳健康发展,高质量推进区域性国际中心城市建设取得新成绩。区域地区生
5、产总值达xx亿元、增长xx%(按可比价格计算),一般公共预算收入达xx亿元、增长xx%,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额达xx亿元、增长xx%,城乡居民人均可支配收入分别达xx元和xx元,分别增长xx%和xx%。城市的战略枢纽地位更加凸显,正从交通末梢转变为交通枢纽、从市场边缘转变为市场中心、从开放末端转变为开放前沿。受国际疫情形势影响,跨境电商有望成为外贸突围的关键,中国(城市)自由贸易试验区城市片区、中国(城市)跨境电子商务综合试验区、城市综合保税区等平台将发挥更大的作用,有利于区域在更大空间和更广领域加快发展。今年经济社会发展主要预期目标建议为:地区生产总值增速与区域基本持平,
6、城乡居民收入稳步增长,一般公共预算收入增长xx%,固定资产投资增长xx%,城镇登记失业率控制在xx%以内,单位生产总值能耗完成省下达目标任务。第二章 劳动定额水平一、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡,过高或过低,都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按
7、劳付酬的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产,又制约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的原则1、及时性原则。人力资源费用支出的控制,能及时发现费用预算与实际支出之间的差异,结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏差,
8、减少失控期间的损失。2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管理费用支出时,通过切实有效的控制活动降低成本,使费用利用价值最大化。3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化,使人力资源费用支出控制适应这种变化,并能在变化的条件下较好地发挥控制作用。4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时,严格把握各项费用的出处及去向,各部门在享有使用费用权利的同时,也有责任充分和用,使之发挥作用。第四章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的内容值得一提的是,现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容,不断推陈出新,形式多样。例如,突破面对面的问答模式,以面谈
9、问答为基础,引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式,通过人们精心设计,在特定场景下,与应聘者进行面对面的交谈与观察,客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况,由表及里地评价应聘者有关素质,并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里,“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别,在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容,使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点,集合了问听察觉析判等综合性特色,使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之,广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟
10、岗位要求为依据,涵盖了部分情境模拟的内容。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通
11、过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系,如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作
12、经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机,对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。(三)注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表,很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时,应该用铅笔标明这些疑点,在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如,在审查应聘申请表时,通过分析求职岗位与原工作岗位的情况,要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度,必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是,由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面,决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加
13、复试的人选,带有一定的盲目性,经常产生漏选的现象。因此,初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,尽量让更多的人员参加复试。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 组织职业生涯管理的含义和作用(一)组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理,它是从组织角度,对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动,以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。(二)组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来,因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言,组织职业生涯管理可以使员工与组织同
14、步发展,适应组织发展和变革的需要;优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率;提高员工满意度,降低员工流失率。2、对个人而言,组织职业生涯管理使员工更好地认识自己,为发挥自身潜能奠定基础;不断提高员工的专业技能和综合能力,增强其自身竞争力;满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要;有利于员工处理好职业和生活的平衡性。第七章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训项目的开发与管理(一)员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述
15、、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程
16、。也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展,并确定每一单元的授课主题。(二)员工培训活动的设计与选择通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟,这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式,在培训活动的设计中,可以大量采用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题,最终找到解决问题的方案。(三)内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部
17、培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动的实施效果,而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果,能够有效传,播和扩散企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者
18、应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共同
19、提高。1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训师助手”的制度,即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课
20、水平,有利于企业内部培训师队伍的成长。(四)统筹协调培训部门管理功能培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责,培训管理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
21、训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训计划,了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,为协调企业整体性的培训安排打好基础(五)实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看,培训
22、资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可以为员工自我学习创造条件。(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可以节省部分培训支出,也可以作为企业培养
23、后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作经验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针对性开展培训工作。(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个人威信。(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整
24、体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这
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