生产计划六步法.ppt

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1、培训的三个特点来源于我个人对生产的体会来源于我个人对生产的体会一切从实际操作出发一切从实际操作出发讲的就是生产计划适应变化的问题讲的就是生产计划适应变化的问题1 1生产计划v计划：预先进行的行动计划：预先进行的行动安排，包括安排，包括q对事项的叙述对事项的叙述q目标和指标的排列目标和指标的排列q所采用手段的选择所采用手段的选择q进度的规定进度的规定v生产计划：生产的统筹生产计划：生产的统筹安排安排q根据任务计划根据任务计划q充分利用生产能力和综充分利用生产能力和综合平衡合平衡q安排产品品种、数量、安排产品品种、数量、质量和生产进度质量和生产进度q资源预算资源预算2 2第一阶段：供不应求第一阶段

2、：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润利润主要来源：管理利润技术研发技术研发品牌营造品牌营造组织与系统精进组织与系统精进企业的发展过程及对生产计划的要求3 3生产计划与其他循环的关系企业经企业经营活动营活动订单订单

3、处理处理生产生产计划计划企业企业4 4课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤5 5一个目标：按时交货，顾客满意企业的企业的本质本质生产的生产的本质本质计划的计划的本质本质6 6经营与管理利润责任销售额与利润率企业的本质7 7生产的本质运用运用“四大因素四大因素”达成达成“五大指标五大指标”的过程的过程q交期交期(Delivery)v人员人员(Man)q品质品质(Quality)v机器机器(Machine)v物料物料(Material)v方法方法(Method)q安全安全(Safety)q成本成本(Co

4、st)q士气士气(Morale)8 8生产计划的本质v生产计划的本质生产计划的本质q就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到达到“按时交货，顾客满意按时交货，顾客满意”的核心目标的核心目标9 9课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤1010销售人员心中的生产计划超市v需要时需要时召之即来召之即来q时间越快越好，最好放在仓库等着时间越快越好，最好放在仓库等着q品种多多益善，最好别定

5、最小数量品种多多益善，最好别定最小数量v不需时不需时挥之即去挥之即去q仓库批号要新，最好昨天的货一点没有仓库批号要新，最好昨天的货一点没有q生产数量要准，最好是既别多也别少生产数量要准，最好是既别多也别少1111生产人员心中的计划v产品越稳越好产品越稳越好v批量越大越好批量越大越好v计划越准越好计划越准越好v插单没有最好插单没有最好1212v在指定地点完成交货在指定地点完成交货v在要求的期限内完成生产在要求的期限内完成生产v以最经济的安排进行生产以最经济的安排进行生产v制造出合格质量的产品制造出合格质量的产品理想中的生产计划的要求有效运送准时交货最低成本质量保证1313现实生产情况v紧急插单比

6、比皆是，出现计划两难境界：紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：q有计划难以执行有计划难以执行q没有计划难以安排没有计划难以安排v生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：q品质与交期品质与交期q产量与成本产量与成本q库存与资金库存与资金q计划与变化计划与变化q生产与营销生产与营销q产量与利润产量与利润1414该怎么办团结起来向外看v市场环境急剧变化市场环境急剧变化q价格压力价格压力,越来越多竞争者越来越多竞争者q越来越多短交期的出货要求越来越多短交期的出货要求q产品更换越来越频繁产品更换越来越频繁,订单越来越小批量订单越来越小批量q供应商的不得力供应商的不得力(交

7、货交货/品质品质)v我们面临的挑战我们面临的挑战q低效率的运行低效率的运行q信息未被传递或被错误传递信息未被传递或被错误传递 q高库存高库存q不可靠的供应商不可靠的供应商q成本控制成本控制1515制订生产计划必须抓住三大要领分类订单分类订单区别计划区别计划准确预测准确预测高效计划高效计划确保交期确保交期统筹计划统筹计划1616分类订单，区别计划v现货现货q规范的物流规范的物流管理管理v常规常规q高效的生产高效的生产管理管理v研发研发q适合的开发适合的开发程序程序v特殊特殊q互利的供需互利的供需关系关系1717现货订单：规范的物流管理 v财务监控财务监控q信用额度，信用天数信用额度，信用天数q价

8、格审批、审核价格审批、审核v物流管理物流管理q入库流程入库流程q出库流程出库流程q库存运作库存运作q库存库存ABCABC管理法管理法1818常规订单：高效的生产控制 v机械机械v原料原料v作业人员作业人员v作业方法作业方法 v生产改善生产改善1919特殊订单：互利的供需关系 v客户要求的确定与评审客户要求的确定与评审q确定客户要求确定客户要求q评审客户要求评审客户要求v供应商（含外协厂）的选择与管理供应商（含外协厂）的选择与管理q选择和评价流程选择和评价流程q评价指标评价指标q绩效管理流程绩效管理流程q绩效管理指标绩效管理指标2020研发订单：适合的产品开发 v客户要求转化为具体产品客户要求转

9、化为具体产品v研发的准备研发的准备v研发的过程控制研发的过程控制v研发的结果控制研发的结果控制2121准确预测，高效计划v一切的管理始于计划一切的管理始于计划v高效生产计划的要求高效生产计划的要求v高效生产计划的考量高效生产计划的考量2222一切的管理都始于计划v计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能v孙子兵法：孙子兵法：“用兵之道，以计为首用兵之道，以计为首”v计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管最重要的能力最重要的能力q从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始例如，开办企业，做实业还是做流通；例如，开办企业，做实业还是做

10、流通；然后，确定具体的经营目标然后，确定具体的经营目标q从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前提，计划失误将导致全局被动提，计划失误将导致全局被动2323高效生产计划的要求v计划的特征计划的特征q目的性目的性目标、任务、政策和资源预算目标、任务、政策和资源预算q预见性预见性未来性未来性q指导性指导性行动的依据行动的依据q可行性可行性合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方案和应变措施案和应变措施2424六大

11、要素，通盘考量2525确保交期，统筹计划v一条红线串起来：一条红线串起来：让客户满意植根于每个人的心中让客户满意植根于每个人的心中q客户满意是共同目标客户满意是共同目标q客户是企业生存之本客户是企业生存之本v生产计划必须完成五大任务生产计划必须完成五大任务q保证交期保证交期q采购依据采购依据q维持开工率维持开工率q维持库存维持库存q增加机械人工增加机械人工v合理定位，分工协作合理定位，分工协作q生产生产/营销营销/财务财务/人事人事/企业家企业家2626课题架构生产计划生产计划六步法六步法观念篇：观念篇：一个目标一个目标管理篇：管理篇：三个要领三个要领行动篇：行动篇：六个步骤六个步骤2727生

12、产计划六步法v第一步：预测第一步：预测生产预测生产预测q对不同产品，做好总体生产预测和对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点日常订单预测，作为计划的起点v第二步：协调第二步：协调统筹平衡统筹平衡q根据预测，统筹安排，协调生产、根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备采购、研发等生产准备v第三步：制定第三步：制定下达指令下达指令q按照流程编排计划，确定日程，可按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策通过联席会形式协调、决策v第四步：落实第四步：落实执行调整执行调整q协调解决计划执行中的异常，处理协调解决计划执行中的异常，处理插单等特殊情况插单等特殊情况

13、v第五步：监测第五步：监测统计分析统计分析q统计分析生产计划的完成情况统计分析生产计划的完成情况v第六步：优化第六步：优化持续改进持续改进q针对计划执行中的问题，采取纠正针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施和预防措施6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测2828生产计划六步法v预测预测生产预测生产预测q产品市场预测产品市场预测q成本项目预测成本项目预测q生产能力预测生产能力预测6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测2929产品市场预测v预测什么

14、预测什么q品种、规格、数量、区域等品种、规格、数量、区域等v预测要考虑什么预测要考虑什么q“大订单要抓，小订单不丢大订单要抓，小订单不丢”对吗？对吗？q啤酒游戏啤酒游戏q准确把握市场走势准确把握市场走势3030产品市场预测：销售收入和利润分析法v处于图中左下角的产品处于图中左下角的产品q销售收入高，利润大，应当生产销售收入高，利润大，应当生产v处于右上角的产品处于右上角的产品q销售收入低，利润小，要加以考虑销售收入低，利润小，要加以考虑老产品老产品应该考虑下马，尤其是该产品处应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施果断停产措施对入新产

15、品对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润力图扩大销售获取利润v处于对角线上方的产品处于对角线上方的产品q销售收入在先，利润排序在后的产销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益虑社会效益v处在对角线下方的产品处在对角线下方的产品q销售收入在后而利润排序在

16、前的产销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量品，应想方设法提高销售量3131成本项目预测v预测什么预测什么q原材料消耗预测原材料消耗预测q原材料价格预测原材料价格预测q劳动成本预测劳动成本预测v为什么要预测成本？为什么要预测成本？v为什么成本总是预测不准？为什么成本总是预测不准？3232高效计划源于准确预测v降低风险降低风险q物料需求、供给的预测和评估物料需求、供给的预测和评估q详细的计算产品成本中各项组成内容详细的计算产品成本中各项组成内容v控制所有控制所有q实时而准确了解成本信息实时而准确了解成本信息v异常处理异常处理q替代料替代料q针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行

17、制造计划，并对客户针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计划，并对客户快速做出出货期承诺快速做出出货期承诺3333生产能力预测：生产可能性v生产能力的概念生产能力的概念q指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量产品的最大数量它是反映生产可能性的指标它是反映生产可能性的指标v企业生产能力确定企业生产能力确定q基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门之间的能力平衡q基本生产部门和

18、辅助生产部门的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡3434生产能力预测需考虑的因素v机械机械q计划检修计划检修/设备能力发挥设备能力发挥/影响管理人员精力影响管理人员精力v原料原料q原料及外协件供应不及时原料及外协件供应不及时/不堪用不堪用v人员人员q高薪熟练工和低薪非熟练工高薪熟练工和低薪非熟练工/流动代价流动代价/班次班次v方法方法q制度不完善制度不完善/执行不力执行不力/缺少意识缺少意识v管理管理q综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施措施3535能力预测应考虑不同类型生产的特点v连续（流程性）生产类型的生产管理特征连

19、续（流程性）生产类型的生产管理特征q保证原料、动力不间断地连续供应保证原料、动力不间断地连续供应q加强设备维修保养工作加强设备维修保养工作q对生产过程实行监控对生产过程实行监控q生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格动和变化及时调整生产的品种规格q尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存制必要库存q避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力3636能力预测应考虑不同类型生产的特点3737预测的要求：保持生产过程先进合理v比例性比例性v平

20、行性平行性v均衡性均衡性v柔性柔性v连续性连续性生产过程先进性、合理性的主要标志生产过程先进性、合理性的主要标志3838生产计划六步法v协调协调统筹平衡统筹平衡q目标和要求目标和要求q订单处理的协调订单处理的协调q生产技术准备生产技术准备q采购及物料计划采购及物料计划q计划间的协调平衡计划间的协调平衡6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测3939生产计划：目标v生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽力的枢纽v生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源

21、和生产生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值q资产利用率资产利用率q对于市场波动和客对于市场波动和客户需求的应变速度户需求的应变速度q机会的获得机会的获得(订单订单)q目标库存水平目标库存水平q客户服务水准客户服务水准4040家庭主妇做菜的的启示v订单确认订单确认v物料计划物料计划v工艺路线工艺路线v紧急插单紧急插单v紧急采购紧急采购家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！41

22、41外外部部因因素素内内部部环环境境生产计划：影响因素员工数量员工数量原材料取得原材料取得库存水平库存水平生产活动生产活动经济环境经济环境市场市场需求需求竞争者行为竞争者行为外协产能外协产能内部产能内部产能生产计划生产计划生生产产计计划划的的影影响响因因素素4242生产计划：总体要求1、产品的质量目标和、产品的质量目标和要求要求2、研发、采购、生产过、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求程、文件和资源的需求3、验证、确认、监视、检、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接验和试验活动，以及产品接收准则收准则4、证明过程及其、证明过程及其产品满足要求的记产品满足要求的记录录确定内容确定内容

23、4343订单处理的协调v订单是生产计划的直接依据订单是生产计划的直接依据v订单处理（交期和质量）的协调办法订单处理（交期和质量）的协调办法订订单评审单评审v订单评审问题订单评审问题q不加选择不加选择q领导独断领导独断v怎么解决怎么解决q互利观念互利观念q基层人员参与决策基层人员参与决策4444生产技术准备v生产技术准备生产技术准备q是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作法时所进行的一系列生产技术上的准备工作q生产技术准备的任生产技术准备的任务务以最短时间和最少以最短时间和最少消耗

24、完成准备任务消耗完成准备任务设计出具有先进技设计出具有先进技术经济指标的新产品术经济指标的新产品推行先进的工艺和推行先进的工艺和先进的生产组织方法，先进的生产组织方法，提高企业的生产技术提高企业的生产技术水平水平q生产技术准备工作计划生产技术准备工作计划确定研发工作阶段确定研发工作阶段确定每个阶段的过程控制确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确认）活动（评审、验证、确认）确定研发人员的职责和权确定研发人员的职责和权限限进行研发接口管理，确保进行研发接口管理，确保有效沟通有效沟通4545采购及物料计划v哪些采购问题影响生产？哪些采购问题影响生产？v？4646采购及物料计划v采购操作采购操作q

25、步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及质质量要求量要求q步骤二：确定采购点步骤二：确定采购点q步骤三：制订采购计划步骤三：制订采购计划q步骤四：询价和比价步骤四：询价和比价q步骤五：步骤五：确定供应商确定供应商q步骤六：确定供应商配额，下达送货计划步骤六：确定供应商配额，下达送货计划q步骤六：检验、入库和领用步骤六：检验、入库和领用4747综合平衡确定计划综合平衡、确定生产计划q生产任务与生产生产任务与生产技术准备之间的平技术准备之间的平衡衡q生产任务与资金生产任务与资金占用之间的平衡占用之间的平衡 q生产任务与生产生产任务与生产能力之间的平衡能力之间的平

26、衡q生产任务与生产生产任务与生产力之间的平衡力之间的平衡q生产任务与物资生产任务与物资供应能力之间的平供应能力之间的平衡衡4848生产计划六步法v制定制定下达指令下达指令q为什么要编制生产计划为什么要编制生产计划q计划编制流程计划编制流程q生产计划编制生产计划编制q日程计划日程计划q生产计划联席会生产计划联席会6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测4949为什么要制定生产计划v不合适的生产计划会产生那些问题不合适的生产计划会产生那些问题q谁也不清楚订单处理到什么程度了谁也不清楚订单处理到什么程度了q各自为政，局部最优，总

27、体最差各自为政，局部最优，总体最差q五大指标全面失控五大指标全面失控v制定生产计划必须考虑的因素制定生产计划必须考虑的因素q全局观念：围绕订单走全局观念：围绕订单走q重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求q能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高q人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工作作5050统筹安排，考虑变化（1）产量较大、经）产量较大、经常生产的常生产的主导产品主导产品可可在全年内均衡安排或在全年内均衡安排或根据订货合同安排根据订货合同安排

28、（2）进行产品品种的）进行产品品种的合合理搭配理搭配，使各车间、季、，使各车间、季、月、各工种、各种设备月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）利用（人力、设备）（3）产量少的产品产量少的产品尽尽可能集中安排，减少可能集中安排，减少各周期生产的产品品各周期生产的产品品种数种数（6）考虑）考虑原材原材料料、燃料、配、燃料、配套设备、外购套设备、外购外协件对进度外协件对进度的影响的影响（5）尽可能使）尽可能使各季、月产量各季、月产量为为批量倍数批量倍数（4）新产品新产品要分要分摊到各季度各月摊到各季度各月出产，要与生产出产，要与生产技术准备工作的技术准备工作的

29、进度衔接和协调进度衔接和协调大批量生大批量生产类型生产类型生产计划产计划5151滚动计划，区分远近1234按合同规定的时按合同规定的时间要求进行生产间要求进行生产照顾人力和照顾人力和设备的均衡设备的均衡负荷负荷先安排明确的生产任务，对先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计着合同的落实逐步使进度计划具体化划具体化小批生产的小批生产的产品尽可能产品尽可能采取相对集采取相对集中轮番生产中轮番生产的方式，以的方式，以简化管理工简化管理工作作单件小批单件小批生产类型生产类型生产计划生产计划5252月

30、度生产计划制定流程合并、合并、制定销制定销售计划售计划A.1 进行进行生产计生产计划联席划联席会议会议制定制定生产计划生产计划修改下达修改下达生产计划生产计划A.3A5-2-2天天-3-3天天-4-4天天-5-5天天审核、审核、修改销修改销售计划售计划A.2-6-6天天审核销售审核销售计划计划A.4制定月度制定月度资金计划资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划5353月度生产计划编制步骤v步骤一：根据销售计划或订单步骤一：根据销售计划或订单v步骤二：确定月初库存量步骤二：确定月初库存量v步骤三：确定生产数量步骤三：确定生产数量v步骤四：根据生产能力安排生产计划

31、（包括步骤四：根据生产能力安排生产计划（包括品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）5454生产计划编制必须制定安全库存v安全库存的制订取决于以下因素的把握安全库存的制订取决于以下因素的把握安安全全库库存存量量库存检查周期库存检查周期安安全全库库存存量量服务水准服务水准安安全全库库存存量量库存补足周期库存补足周期100%100%安安全全库库存存量量销售预测误差销售预测误差安安全全库库存存量量库存补足周期稳定性库存补足周期稳定性5555生产计划联席会议v由生产部制作完成的生产计划将在联席会议由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论上进行讨论生产计划生产

32、计划生产计划生产计划采购计划采购计划库存水平库存水平总经理总经理q会议协调会议协调q上期段重要指标上期段重要指标回顾回顾销售预测准确性销售预测准确性产出品库存情况产出品库存情况原材料库存情况原材料库存情况销售部销售部q客户和市场客户和市场信息信息财务部财务部q资金安排情资金安排情况况生产部生产部q设备和生产能力设备和生产能力情况情况q解释计划制订解释计划制订q根据反馈进行修根据反馈进行修正正q对其他部门的计对其他部门的计划执行要求划执行要求5656生产计划联席会议v明确的产销组织与部门间的沟通、协调明确的产销组织与部门间的沟通、协调q产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。产销链接管理的目的

33、是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力准时及品质稳定，以提升市场竞争能力q订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质理，以确保交期、品质q生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都清楚计划的安排清楚计划的安排5757生产计划联席会议5858生产计划联席会议5959日程计划概念v日程计划是生产日程计划是生产管理工作中最重要管

34、理工作中最重要的环节之一，如何的环节之一，如何对计划进行的生产对计划进行的生产预先设定时间、顺预先设定时间、顺序、不同产品、批序、不同产品、批量的衔接等，都是量的衔接等，都是日程计划要明确的日程计划要明确的事项或中心内容事项或中心内容v企业的生产活动企业的生产活动是一个涉及面广而是一个涉及面广而复杂的体系，要使复杂的体系，要使这个体系能顺畅运这个体系能顺畅运作，就得有系统的作，就得有系统的生产日程计划和安生产日程计划和安排，以为各部门生排，以为各部门生产提供依据，各部产提供依据，各部门乃至全面运作才门乃至全面运作才可能有序、高效可能有序、高效6060日程计划架构生产日程计划架构生产日程计划架构

35、目的计划目的计划手段计划手段计划数量计划数量计划日期计划日期计划成本计划成本计划品质计划品质计划对象计划对象计划主体计划主体计划方法计划方法计划(生产管理生产管理)(成本管理成本管理)(品质管理品质管理)(产品管理产品管理)(设备管理设备管理)(制程管理制程管理)6161日程计划拟定v决定基准日程决定基准日程q按作业的制程别按作业的制程别/材料别表示开工及材料别表示开工及完工时期的基准完工时期的基准/先先后顺序后顺序v决定生产预定决定生产预定q依基准日程、生产依基准日程、生产能力及出货计划的要能力及出货计划的要求订立详细的月份生求订立详细的月份生产计划产计划v安排日程安排日程q按照交期先后安排

36、按照交期先后安排q按照客户优劣安排按照客户优劣安排q按照制程瓶颈程按照制程瓶颈程 度大小安排度大小安排v前期作业准前期作业准备备q充分的作业充分的作业准备及生产准备及生产日程计划的日程计划的检讨，确保检讨，确保计划的可行计划的可行及达成及达成日程计划拟定6262日程计划实施步骤日程计划日程计划实施步骤实施步骤6.以作业日程表明确作以作业日程表明确作业业/机台别开工及完工日机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期确认日程计划的前期生产准备生产准备5.以生产日程表明确产以生产日程表明确产品开工及完工日品开工及完工日8.必要时，调整必要时，调整/修订日修订日程计划程计划3.确定个别制程的标准确定个别

37、制程的标准加工时间加工时间2.依基准日程决定产品依基准日程决定产品开工及完工日开工及完工日4.依制程资料及机器依制程资料及机器/人人工负荷决定各制程开工工负荷决定各制程开工及完工时间及完工时间1.依生产计划决定月别依生产计划决定月别生产计划生产计划6363日程计划影响因素v紧急订单紧急订单的处理的处理v客户订客户订单及需求单及需求的稳定性的稳定性v长、短期长、短期订单的搭配订单的搭配v季节性季节性的变化的变化v制造过程制造过程的安排的安排v生产状况生产状况的掌握的掌握v设备、设备、材料、材料、人员的人员的稳定性稳定性v存货调整存货调整的必要性的必要性影响日程计划的因素6464计划制定的意义生产

38、计划，虽不只限于一个月的期间计生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：产品的产品的变更变更库存的库存的调整调整销售计销售计划的修划的修订订生产能生产能力的变力的变化化6565生产计划六步法v落实落实执行调整执行调整q生产计划的协调生产计划的协调q定期产销协调会议定期产销协调会议q插单处理插单处理q生产异常对策生产异常对策6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测6666生产计划协调必须

39、有全局观v没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样，没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样，打赢是侥幸，打不赢是必然打赢是侥幸，打不赢是必然v要建立协调部门、协调人和工作程序要建立协调部门、协调人和工作程序q如调度中心、产销协调会议等如调度中心、产销协调会议等q进行生产计划的进行生产计划的 监测、掌控和调整监测、掌控和调整q工作程序是：计划、组织、协调、控制工作程序是：计划、组织、协调、控制6767定期产销协调会议订单订单销售部销售部生产部生产部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负

40、荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作6868定期产销协调会议v资料准备资料准备v会议内容会议内容销售部门销售部门1 1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2 2、出货状况、出货状况及客户要求及客户要求生产管理部门生产管理部门1 1、生产计划及生产异动、生产计划及生产异动状况；状况；2 2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3 3、物料需求及进料状况、物料需求及进料状况其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项等产销事项1 1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2 2、产量差

41、异原因及分析；、产量差异原因及分析；3 3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4 4、业务动态情况及协调事宜、业务动态情况及协调事宜6969插单处理：日计划修订v根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化）审查变审查变动对计动对计划的影划的影响响新订单建议确认确认新交新交货期货期确认确认订单订单订单取消日生产计划单收到收到销售销售变动变动信息信息修订修订生产生产计划计划制定制定日计日计划单划单B.1B.2B

42、.3B.4B.5B.618:0018:008:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议7070及时掌握生产异常v生产异常的掌握生产异常的掌握q建立异常情况及时建立异常情况及时呈报呈报机制机制q生产实绩与计划预定生产实绩与计划预定对比对比q设定异常设定异常水准水准，判断是否异常，判断是否异常q运用运用目视目视管理，迅速获得异常信息管理，迅速获得异常信息q设定异常设定异常表单表单，异常报告机制运作，异常报告机制运作q会议会议检讨，使异常问题凸显检讨，使异常问题凸显q定期对生产信息进行定期对生产信息进行统计统计、分析，以期发现潜、分析，以

43、期发现潜在的异常在的异常7171生产异常的对策v生产异常的反应生产异常的反应q订单内容不明确或订单内容变更订单内容不明确或订单内容变更及时反映或修正及时反映或修正q交期安排或排期异常交期安排或排期异常以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门q生产指令变更生产指令变更以生产变更通知及时提出修正以生产变更通知及时提出修正q生产中的异常已影响品质、品质或达成率时生产中的异常已影响品质、品质或达成率时应立即发出异常报告应立即发出异常报告q其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时应立即发出生产异常报告应立即发出生产异常报

44、告7272生产异常的对策7373生产异常的对策v生产能力不足时的对策生产能力不足时的对策q加班以增加能力加班以增加能力q外协支援外协支援q调整日程计划，部分工作后推调整日程计划，部分工作后推q增加临时用工增加临时用工q长期连续状态下，计划增加人员长期连续状态下，计划增加人员/设备设备7474生产计划六步法v监测监测统计分析统计分析q统计分析的内容统计分析的内容q统计分析的方法统计分析的方法q统计结果的使用统计结果的使用6 6优化优化2 2协调协调3 3制定制定5 5监测监测生产计划生产计划六步法六步法4 4落实落实1 1预测预测7575有效决策是建立在数据分析的基础上获得获得数据数据产品或产品

45、或过程变过程变异异原因原因分析分析持续持续改进改进7676统计分析内容：数据v什么是数据什么是数据q就是根据测量所得到的数值和资料等事实就是根据测量所得到的数值和资料等事实q形成数据最重要的基本观念就是：数据形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实事实v数据的种类数据的种类q定量数据：计数值数据定量数据：计数值数据/计量值数据计量值数据q定性数据定性数据v运用数据应注意的重点运用数据应注意的重点q清楚使用目的清楚使用目的q收集正确的数据收集正确的数据q避免主观判断避免主观判断q收集之后马上使用收集之后马上使用7777你看见了什么?7878统计分析内容：生产计划数据v重点是重点是q计划交期完成情

46、况计划交期完成情况q生产异常情况生产异常情况q顾客满意情况顾客满意情况q库存增减情况库存增减情况q品质完成情况品质完成情况q成本完成情况成本完成情况v以及以及q设备状况设备状况q原料供应状况原料供应状况q生产技术准备情况生产技术准备情况q计划安排失误情况计划安排失误情况7979统计分析方法v调查表调查表v排列图排列图v因果图因果图8080调查表：用来检查有关项目的表格v为了便于收集数据，使用简单记号填记并予为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或为核对、检查统计整理，以作进一步分析或为核对、检查之用而设计的一种表格或图表之用而设计的一种表格或图表v分类分类q记录用（改善

47、用）调查表：根据收集数据调查记录用（改善用）调查表：根据收集数据调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等q检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全时使用（如设备保养检查表）时使用（如设备保养检查表）8181调查表的作法v明确目的明确目的q将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与使用目的的配合使用目的的配合v解决检查项目解决检查项目q从特性要因图选择从特性要因图选择4-6项项v决

48、定抽检方式决定抽检方式q全检、抽检全检、抽检v决定抽检方式决定抽检方式q检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符号号v设计表格实施检查设计表格实施检查8282调查表示例8383调查表的使用v数据收集完成应马上使用数据收集完成应马上使用q首先观察整体数据是否代表某些事实首先观察整体数据是否代表某些事实q数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有差异差异q是否因为时间的经过而产生变化是否因为时间的经过而产生变化q注意周期性变化的特殊情况注意周期性变化的特殊情况v统计完成后可利用排列图整理统计完成后可利用排

49、列图整理8484排列图:相对重要性问题排序问题排序(发生件数发生件数)问题排序问题排序(成本成本)频率（故障数/周)返工成本/周,美元 5101520100200300400EC A B故障E DAB故障C8585因果图：原因分析时间时间材料材料人人方法方法锅锅为为什什么么饭饭不不好好吃吃？不不熟练熟练8686交货延迟分析制造制造制造制造制造制造人人人人人人金額金額金額金額金額金額物品物品物品物品物品物品交交交交交交货货货货货货没有生产没有生产没有生产没有生产没有生产没有生产计划配合计划配合计划配合计划配合计划配合计划配合没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生没有式样生产条件不好产

50、条件不好产条件不好产条件不好产条件不好产条件不好订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌订货信息掌握不准确握不准确握不准确握不准确握不准确握不准确没有交货意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识没有交货意识利润低利润低利润低利润低利润低利润低运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高方法方法方法方法方法方法不明确不明确不明确不明确不明确不明确存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足存放位置不足单单单单单单方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定方面的決定交交交交交交货货货货货货期短期短期短期短期短期短數量少數量少數量少數量少