如何构建集团公司HR管理模式9264.pdf

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1、如何构建集团公司 HR 管理模式 现行的管理模式 集团公司的业务管理模式，可以分为按销售区域划分为各区域、省级销售公司的模式，按职能划分的研发中心、制造中心、成本中心、利润中心的模式，按产品线划分各事业部，等等。总部与子公司的管理关系，通常采取直线汇报，由总部各管理部门对应子公司各接口的部门，另外一种是矩阵式管理，业务管理直接汇报总部各相关部门，人员管理由当地负责。在管理实践中，集团公司的 HR 管理，往往采取直线职能式，各子公司都设有相应的人事或行政部，对口总部的 HR 部门。集团对子公司 HR 部门的管理，取决于整个公司的管理风格，比较温和的管理风格，则总部 HR 对子公司 HR 部门只是

2、象征性的指导，要求子公司定期报告一些 HR 的数据，如：员工信息、社保、工资等，平常基本上也没有具体要求，至于HR 各模块的建立、推广、执行，基本上也是各管各的，顶多年度开会做些交流或培训。比较激进的管理风格，则总部 HR对子公司 HR 的管理，从员工手册到所有 HR 制度、系统，由总部全面推行，各子公司完全执行。温和型管理风格，给子公司有较大的发挥空间，可以根据当地的实际情况，进行 HR 制度体系的逐步建立和完善。但对于整个集团公司管理而言，则总部在管理和控制子公司 HR 方面，就显得非常薄弱，只是抓了下全集团管理层和 HR 人员的培训，但培训效果如何评估，则很难验证。而激进型风格，突显了总

3、部的管理职能，事无巨细要求子公司统一规范操作，总部的管理是加强了，但忽略了子公司的亚文化，及相关的业务特性。存在问题 各子公司之间相互沟通联系很少，内部资源无法共享，跨公司之间的沟通、协调都由总部进行。而总部对子公司具体情况并不适时掌握，造成集团内部各子公司和总部之间，内在的关联性比较松散，相对都是各自独立运作。每家子公司都会配备 HR 相应模块的管理人员，但各自的运作水平却存在较大差异，这与当地的 HR 从业人员水平有关。经济发达地区与内地的人才层次不同，导致同样是集团下属子公司，在 HR 理念、实际操作、当地人文环境、用工、薪酬等方面，存在着明显的差异性，从而影响了子公司的管理水平。每家子

4、公司在招聘方面，都会涉及网上招聘，如果是网络招聘全国版，还可以共享资源，但针对候选人，可能就会存在因为薪酬原因，作为该地区子公司无法录用，但该候选人可能适合其他子公司需要，但这当中因为信息不共享，负责任的子公司 HR 会提交给总部，但总部也无法了解到具体招聘进展情况，最终是无功而返。在培训方面，各子公司采购的课程，对培训公司的评估，都是各自完成，没有形成团购能力，因此在议价就相对薄弱，同时好的课程资源也没有有效整合。这些都造成了资源的浪费。重新定位集团 HR 集团 HR 对子公司什么都管，一定是什么都管不好，抓大放小，又会造成过于务虚，而且大也未必就抓好，而“小”可能因为处理不当，反而演变成不

5、可收场的“大”问题。这就是经常所说的“有所为，而有所不为”。战略性 HR 和事务性 HR 从集团 HR 管理角度，将 HR 管理工作，切分为战略性 HR和事务性 HR。战略性 HR 是指，与集团整体发展密切相关的HR 工作，如：中高层人员招聘、绩效管理、文化宣导、管理培训、人才培养、收购兼并的整合等，这些工作应由集团 HR掌控，以确保集团的资源得以有效整合，并使得各项政策能够贯彻执行。事务性 HR 是指一些日常工作，如：员工信息、合同管理、社保和公积金计算缴纳、档案管理、HR 法务、工资核算等基础性工作。成本领先和人才差异化 各地的用工成本有很大差异，HR 从业人员也不例外。同样做社保和劳动用

6、工的 HR，内地与沿海城市可能就会差 1 倍以上。而 HR 经理、总监级，内地与沿海城市不光在薪酬上会有很大差异，在能力方面也存在差异，高层次的 HR 经理、总监级人才相对集中在沿海城市，这也造成了人才的地区差异化。集中化 每家子公司都有在做重复的 HR 工作，如：劳动用工、社保、HR 法务等，这些工作相对政策性比较强，不会有太大的变化。而且每家子公司都集中在做，人员也相对不能得以优化，出现子公司之间人员规模不同，但又都必须配备这样的岗位，因此人力资源利用不高。如果集中处理全集团所有与政策性关联比较强的 HR 事务工作，有利于大大提高工作效率和人力资源优化。突破常规，重新布局 打破现行的管理模

7、式，集团 HR 对子公司的管理，采取按职能管理，而不是以直线式形式管理，子公司 HR 管理职能不再涵盖 HR 各职能。凡涉及战略性 HR 管理模块，由集团 HR亲自操作，事务性 HR 根据各子公司所处城市，选择成本较低的城市，集中化管理。HR 信息咨询管理中心，其职能是负责全集团各子公司的所有与 HR 相关的事务性工作，解答与 HR 相关的信息咨询，涉及：社保及公积金、工资计算、劳动合同、档案、各地居住证或暂住证政策、集团 HR 颁布的各项政策制度、办事流程、请假手续等相关职能。信息管理中心所处地理位置，应考虑该中心的职能相对比较固定，政策性依据较强，大量是重复性工作，人员要求不高，因此设在薪

8、酬水平相对较低的子公司所处城市。依托集团内部网络，和 HRIS 系统，可以在线解答，也可以邮件回复，并将各类报表做到信息的适时更新。招聘管理中心，结合 Head—hunting&In—house 二种招聘模式，采取：cold call、论坛发帖、锁定目标公司名单、参加各种相关活动交流、Online、Search等多种方式，扩大简历来源渠道。负责全集团及各子公司所有的招聘任务。招聘组所处地理位置，取决于集团的经营模式，是以制造+销售模式，则招聘中心应设置在制造基地，因为那里集中了集团资源最多，销售可以按省或片区划分，主要招聘任务是销售人员，可以按 1 位招聘专员全年招聘

9、200 销售及相关岗位人员（子公司经理级以上由招聘中心负责）配置，如一个省没有这样的招聘规模，可以按区或合并几个省，设 1 个招聘专员，此人可以安排在招聘需求最大的子公司。如果集团的经营模式是以销售为主导或以服务为主导，则需要分析招聘需求，哪几类职位需求量最大，并结合集团的市场推广、品牌知名度，决定招聘中心设置在哪个子公司所在城市最合适。但同时在沿海城市有子公司的地区，要派驻高级招聘主管，负责为全集团寻找高端人才。培训管理中心，其职能是负责全集团及各子公司的内训、外训安排，以及内部讲师的培养，帮助各子公司建立内训体系，对全集团中高层人员的管理培训安排，有条件还应建立集团培训学院。可以设置在集团

10、或人数最多子公司中。绩效管理中心，其职能是负责全集团及各子公司的绩效管理体系建立，有效运作，绩效数据分析，不断完善和改进，有条件时实现绩效考核系统化，节省时间提高效率。因为不受任何外界影响，可以设置在集团本部。咨询中心，其职能是负责全集团及各子公司 HR 管理诊断，根据各地不同的业务特性、人文特性、人员结构，帮助建立起绩效管理、薪酬、培训、职业规划及发展、企业文化等管理模块和框架。对外当集团进行业务重组、兼并、收购时，进行整体的 HR 评估，提供集团决策，当进行实际操作阶段，则需要对新组建的公司或兼并、收购对象，进行 HR 资源整合。各子公司设置人事行政部，其职能是负责本公司内行政事务，以及员

11、工关系、员工合同签订及终止手续、社保和公积金缴纳到当地、开展内部培训、零星招聘任务。由此产生的变化 所有 HR 管理中心和子公司人事行政部都向集团总部 HR VP汇报工作，使得集团在 HR 管理方面，得以最大限度进行资源整合，提高效率，信息及时掌握，专业度得以大幅提高。消除了因各地业务、人文、领导风格、人才层次所造成的管理差异化，各子公司在 HR 管理方面都是一致的，偏重事务性和员工关系，模式较为简单。集团 HR 各管理中心，对子公司采取全方位支持、引导和管理，消除各子公司原来因管理能力上的差异，并因实际情况，在相关 HR 管理模块上，有针对性的不同策略，避免了以往集团一统而僵，一放而散的局面。将 HR 管理划分为战略与事务，使得 HR 有更多机会参与集团的整体业务和战略发展，尤其是咨询中心，在集团对外进行收购、兼并、重组时，能够一同参与到对对方的 HR 战略性评估，从而避免了因前期缺乏 HR 的介入，导致最终收购、兼并、重组陷入困境。总部 HR 与各子公司的沟通充分，能够及时掌握各子公司相关情况，指导也会更加密切，加强了总部与子公司之间的互动，有助于各项政策的全面落实。HR 的专业度得以提升，集团总部 HR 担当顾问、支持、服务、管理等多种角色，同时利用网络持技术，将整个 HR 管理逐步纳入到 EHR 的模式中，更加体现出：快速、高效、专业、电子化的管理特色。