灯下的漆黑：集团公司品牌管控(doc13)(1)9887.pdf

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1、1/13 灯 下 的 漆 黑：集 团 公 司 品 牌 管 控 一、建立集团公司品牌管控的组织保证 强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团

2、总部层面是一概阙无一片空白的。区别于业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其品牌管理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌管理部门才能承担和完成这一使命。从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像 GE、惠普、3M 等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合整体管理的要求。是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！基于管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：首先是品牌组合的管控，主要内容包括

3、三个方面：第一是决定品牌组合管控的模式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产控制权上不同的分配关系。第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和发展的意图 其次是集团公司品牌的管理，主要内容包括两个方面：2/13 第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的发展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系

4、。最后是对 SBU 品牌的管控，主要内容包括三个方面：第一是管控下属企业品牌的核心识别，下属企业的主导品牌其价值主 X 应该受到总部的监控而不能自行其是。第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。二、引入品牌组合管控 品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观管理以实现集团公司管控的目标。对于集团型企业而言，由于业务发展、多元化以及并购的关系，其旗下通常不会只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包

5、括 100 多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300 多个品牌，而 ATT 的品牌组合甚至包括 1500 多个品牌，如果品牌组合杂乱无章、互相冲突，怎么谈得上集团公司管控？反过来，如果品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。1、决定品牌组合的管控模式 由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，很多集团型企业实际上根本没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。3/13 比方说有两个品牌需要进行资源配置的控制，其中一个品牌的品牌资产价值是 5000 万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是 100

6、0 万人民币，我们的集团公司依旧会做出 1：1 的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！对于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破碎的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者都感觉到含混和不能取信。在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。纪要而言，集团公司进行品牌组合管控的难度在于三个方面：第一是组织复杂度增加所带来的管控难度，当集团拥

7、有多个业务单位时，尤其是这些业务单位其地位和隶属关系又在不断发生变化时，那么就品牌组合管控而言，是应该走多个品牌独立发展的道路？还是应该走分享一个大品牌的道路？还是走独立和分享相结合的道路？如果这样，独立程度和分享程度又应该是多少才合理？第二是分权和集权所带来的管控难度，从自身利益、荣誉心和成就感的角度，集团下各业务单位总归是倾向于树立自己的独立品牌、组建专属的品牌管理队伍以及控制相关的品牌经营预算，在考虑品牌组合管控的情况下，建立多个品牌是否正确？将品牌管理的权利下放是否是明智？第三是资本运作所带来的管控难度，集团由于战略和绩效的需要，通常会频繁地运用并购、分拆、共同投资、策略联盟等资本运作

8、手段来做大做强，这使得品牌越来越多，品牌之间的关系也越来越疏远，品牌组合的结构更是越来越脆弱，需要这么多的品牌吗？新增品牌的管控方式应该和既有品牌一样吗？善事必得有利器！应对复杂得超乎想象的品牌组合难题，确定品牌组合的管控模式需要借助品牌关系谱这个工具。4/13 品牌关系谱反映了在品牌组合战略的执行过程中以及在最终顾客或者相关利益群体的头脑中品牌被分离的程度，品牌关系谱是包含 4 个基本关系和 9 个次级关系的连续体，每一种基本关系和次级关系都意味着不同程度的品牌组合管控力度。品牌关系谱决定了集团总部对品牌组合进行管控的强度，从品牌关系谱中可以导出 4 种基本的品牌组合管控模式，这 4 种模式

9、可供集团型企业根据自身的情况选择采用：首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产在集团内部是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，品牌体验也主要由横跨各业务单位的统一活动产生，品牌建设和管理资源也由总部控制集中使用于单一的主品牌，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，对品牌体验的产生和品牌资源的使用也仅仅承担执行的角色，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属

10、企业关键的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，总部控制主品牌的品牌识别以及横跨各业务单位的品牌体验活动，主要的管理资源和预算仍集中在主品牌上面，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助驱动的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小 X 围的能动性，而且该副品牌一旦成为“银弹”，其控制权必须大部分上交给总部。再次是背书品牌管控模式，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌

11、资产和品牌识别，这些品牌都作为主品牌发挥主要的驱动作用，业务单位拥有自己的品牌管理队伍和品牌管理预算，品牌体验活动也由自己承担完成，而集团公司仅仅只是背书品牌扮演辅助驱动的角色，背5/13 书品牌仅限于提供信誉和保证，最多也只能提供统一的辅助性服务，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为在这种品牌组合管控模式下，所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有独立的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生价值上的关联，这些独立品牌都作为唯一的主品牌发挥完全的驱动作用，业务单位拥有独立的品牌管理队

12、伍和品牌管理预算来创建专属的品牌体验活动，而集团公司品牌甚至可能会完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌资产价值，对品牌运作毫无影响。战略品牌合并 为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无

13、忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞叹的优良的盆景横看成岭侧成峰，远近高低各不同。目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，很多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能拼命地扩 X 产品系列和类别领域，而那些

14、堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，根本无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致未来的草草夭折，我们常说集团企业大而无当大而不强，集团企业时6/13 笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合就是主要的原因之一了。造成这种弊端的深层机理主要有三个方面：第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，并且缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也

15、常常是一事一办，很少考虑整体的品牌组合。第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，并且常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族 尽管前一节的品牌组合战略已经能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和管理人才。第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅

16、是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得管理人员沦陷于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。由于战略品牌合并涉及到对集团下属企业所钟情情结的品牌动手术，而且还是摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措很有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积累矛盾的爆发，7/13 面临公司政治的权力斗争，所以在战略品牌合并过程中发展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。通常来说，集团企业进行战略品

17、牌合并的流程主要包括六个步骤，这些步骤前后衔接环环相扣：第一步是识别品牌系列，要求集团企业全面地识别旗下所有的品牌组合，并且从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了进行战略品牌合并的对象。第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有 4 项指标：品牌资产评价指标（品牌资产到底有多少价值？）、业务优势评价指标（品牌形成的业务优势有多大？），战略匹配评价指标（品牌的发展多大程度上能支持企业整体战略？），品牌转换评价指标（品牌资产是否可以转移？）。第三步是品牌评价，根据上面 4 个指标对品牌系列的

18、对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。第四步是品牌优先序列，通过品牌评价可以对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点管理和积极发展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值管理品牌、或者引起关注品牌。第五步是制定新的品牌组合战略，根据品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形等品牌组合战略的内容，这里面需要一些备选方案以及持续优化的过程。第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有的品牌组合向目标的品

19、牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。联合利华进行战略品牌合并的案例能够帮助我们更加了解这一强大的品牌组合管控工具。由于扩 X、全球化和并购的影响，联合利华形成了包含 1600 个品牌的品牌组合，这种管控难度即便是世界级的跨国公司也是难以面对的，因而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退。终于在 2000 年开始了名为“发展之路”的战略8/13 品牌合并计划，目标是在 5 年内将 1600 个品牌削减到 200 个核心品牌以强化联合利华在全球 X 围内的品牌优势。联合利华依据三个主要指标来评价现有的品牌组合，一个是公司战略的吻合度，一个是品牌的领导性，一个是品牌组合的平衡力

20、，所有全球、区域和地方的品牌都纳入评价的 X 围。最终确定了 40 个全球核心品牌，他们代表联合利华当前和未来的业务中心，这些全球核心品牌都力求朝向品牌平台的方向发展，以承载更多的业务和扩充品牌的 X 围，这些品牌由总部派出的全球品牌主任直接管理以实现在各个区域的协调一致。另外也确定 160 个区域核心品牌，他们代表联合利华在某个区域的业务重点，这些区域核心品牌同样也要接受总部的管理控制。在确定品牌组合的核心之后，联合利华还需要对剩下的品牌做出进一步的调整，一部分的品牌被撤销出卖，一部分的品牌被合并到别的品牌中去，一部分的品牌由于能产生现金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于优势和问题并存而给

21、予暂时保留的机会，如果还不如人意的话就要考虑降级。联合利华通过这次战略品牌合并行动，实现了品牌组合的精简、清晰、核心和优化，提高了集团总部对品牌组合的管控能力，从而能够帮助在各业务领域建立更多更强的优势品牌，以更好地实现竞争力的改善和未来的发展。加强集团的公司品牌管控 集团的公司品牌管控是指集团总部通过创建强大的母公司品牌为核心策略以实现集团公司管控的目标。尽管前文提到的品牌组合管控对实现集团公司品牌管控助力甚大，但也应看到其存有相当的操作难度，如由于品牌组合包含数量庞大，特性不一的品牌系列，即便是宏观管理也会涉及到复杂的程序和面临举棋不定的决策困难，另外如果集团的母公司品牌缺乏强有力的资产价

22、值，也很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合。公司品牌管控能够起到补充品牌组合管控的作用，与品牌组合管控相比，公司品牌管控其视野在公司品牌资产层面而非业务品牌资产层面，而公司品牌的数量和特性通常都比业务品牌简化很多，这样操作的难度自然大为降低；而且与品牌组合管控相比，公司品牌管控的思路更强调以我为主，通过建设强大的母公司品牌以影响制约子公司品牌，而非间接地通过品牌组合政策和措施来影响制约，母公司品牌强大了，子公司品牌需求庇护尚来不及，海跑得掉吗？9/13 什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，即便在公司与业务名称相同的情

23、况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产。集团型企业通常拥有两种类型的公司品牌，一种类型是母公司品牌（或总公司品牌），可以称之为总部品牌，另一种类型是子公司品牌（或分公司品牌），可以称之为分部品牌，集团的公司品牌管控就是以总部品牌和分部品牌为对象而展开。对于很多集团型企业而言，由于业务发展、合资合作以及资产重组的关系，其组织形态极其庞大其组织层级极其复杂，从母公司而下有子公司、孙公司、重孙公司等名目不一而足，如以前的中远集团居然从总部到基层单位有 7 个层次，离祖宗八代只差一辈了！这样的“超生游击队”弄出的“子孙满堂”，“

24、老祖宗”哪里谈得上能够“齐家睦族”？这么多的“孝子贤孙”都自顾自的自说自话，哪里还听得到“老祖宗”的声音？加强集团的公司品牌管控其主旨有二：建设强势的集团总部品牌；理顺总部品牌与分部品牌之间的关系。1、建设强势的集团总部品牌 在集团品牌战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有 X 重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。然而，公司品牌战略却是集团企业最关重要压倒一切的议题，从公司品牌里面释放出来的活力远比业务品牌要厉害得多，世界一流的集团企业就是通过公司品牌来创造经典奇迹的。拿通用电气来说，尽管GE拥有韦尔奇这样不可多得的“世界第

25、一 CEO”，但在近二十年的任期内韦尔奇并未改变GE 很多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其家电业务始终和以前疲软无力并没有发生什么奇迹，GE 对 IT 领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，那么为何全球还在津津赞叹“韦尔奇旋风”呢？答案就在公司品牌里面，GE 聪明地利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的业务品牌战略。同样的例子还有 IBM，在 80 年代 IBM 曾经创造过 66 亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在 90 年代 IBM 也创造过 81 亿美元的全美企业最高年亏损记录，新10/13 的CEO格斯特纳也因在这样的风口浪尖上创造扭亏奇迹辈誉为“大象也会跳舞”，然

26、而当我们仔细观察格斯特纳重振 IBM 的这段传奇日子，就会发现格斯特纳其实并未改变 IBM 核心业务的疲软问题，IBM 的个人电脑业务依旧一蹶不振一再下滑，随 DELL、HP 咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝独秀的 thinkpad 品牌也被拖累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵 vaio 和老将 mac的风光显赫形成截然的对比，最后只好彻底推出 PC 业务将其一股脑地卖给了联想算完。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹？实际上，和 GE 异曲同工，奇迹并不在业务品牌的领域，而在于公司品牌。强大的公司品牌足以扭转在点上业务品牌的劣势，而在面上创造持续地不可模仿的竞争优势。事实

27、上，很多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏强大的公司品牌，其总部可能根本就没有品牌化，或者缺乏实质的价值主 X，因而几乎没有积累多少品牌资产。可以设想，在业务单位的品牌远超过集团公司的总部品牌的时候，当业务单位的品牌不需要总部品牌帮助也能茁壮成长的情况下，业务单位会用哪只眼睛看集团总部？眼神里面肯定充满轻蔑和抗拒；业务单位会用哪种口气来回答集团总部？潜台词肯定是你凭什么来领导我。反过来，如果集团公司的总部品牌极其强大，业务单位的品牌必须在其卵翼下才能生存发展，业务单位审时度势就会变得很温顺，有奶才是娘嘛！有钱才是爹嘛！很多集团公司管控问题就会突然消失、自然解决。造成缺乏强大总部品牌的原因主要

28、在于集团总部的品牌角色定位，集团总部通常认为自己只是提供一个供业务单位品牌表演的舞台，把自己当成剧务一般的小角色，所以不可避免地在品牌管控上丧失发言权，端茶送水之余时时得看大牌的颜色！集团公司品牌不仅仅是平台，需要从后台走向前台！建设强势的总部品牌，首先需要高效管理总部品牌的价值识别，这主要包括六个方面的内容：11/13 第一是厚重的历史传承底蕴，集团母公司品牌通常会拥有丰富的内涵和文化底蕴，这是业务品牌一般不可能具备之重，如 GE 的爱迪生精神经历百年来一直贯穿其公司品牌识别之中。第二是强大的资产和能力，集团母公司品牌通常意味着雄厚的资源和超凡的实力，能够为业务品牌提供信誉和担保，如 shi

29、sheido（资生堂）拥有享誉全球的皮肤护理知识和特长。第三是个性鲜明的领导人，出类拔萃的领导人通常能够赋予集团母公司品牌以鲜明显著的个性，如 virgin 领导人理查森的叛逆冒险、勇于创新、不拘一格构成了公司品牌的灵魂。第四是强烈的价值观和社会责任，集团母公司品牌通常不仅仅扮演商业角色，还要扮演社会角色，如英国石油通过投资再生能源发展了环保色彩的公司品牌，而埃克森石油却因这方面的保守态度遭到绿色和平组织的抵制运动影响了品牌形象。第五是全国性和国际性，集团母公司品牌通常能具备全国性或国际性的识别要素，顾客往往会关注跨国公司而不在乎跨国业务。第六是良好的业绩和口碑，集团母公司品牌通常应当被认为是

30、生机勃勃、适应力强的，而非庞大笨拙、墨守成规的。建设强势的总部品牌，其次需要充分发挥总部品牌的影响力，这主要包括七个方面的内容：第一是为下属企业形成组织联想，当业务品牌趋于同质化的时候，组织却依旧千差万别，这样可以因组织偏爱而形成集团母公司品牌的差异，帮助业务品牌获得关联性的间接差异点。第二是横跨集团组织的大型活动，集团母公司品牌主办横跨整个组织的计划和活动将比局部活动更加高效更加经济，如 GE 赞助 2008 奥运会就不仅能够让旗下所有的业务单位分享活动的收益和共摊活动的成本，而且更加强化 GE 母公司品牌的能见度和资产价值。12/13 第三是提供更高的可信度，建立在顾客的喜好、感知专长基础

31、上的集团母公司品牌能够提供更高的可靠性、可信度和说服力，如 IBM 在电子商务领域的王者地位就归功于其强大声望的公司品牌。第四是公司品牌直接进入不同的产品市场，在不同的产品市场利用集团母公司品牌将使品牌组合管理更简洁高效，宝马由于将公司品牌直接应用于产品市场，其品牌组合显得特别清晰简洁，与之相比，GM 由于公司品牌处于后台状态，不得不通过 35 个品牌形成的品牌组合进行市场应用，这样复杂庞大的品牌组合管理起来自然捉襟见肘不胜其烦。第五是成为顾客和组织的纽带，集团母公司品牌能在业务品牌的顾客关系之外传递补充的信息，从而在下属企业和顾客之间建立第三方关系，如万豪酒店集团承诺其经济型酒店业务和主流商

32、务酒店业务的顾客都可以享受统一的积分活动。第六是进行投资者沟通和政治沟通，集团母公司品牌支持与利益相关群体的沟通，这一点显然是业务品牌做不到的。第七是做为主品牌最大化管控强度，集团母公司品牌作为主品牌应用将实现单一品牌的最大效率，通过集约化使用品牌建设资源以获取协同，最大程度提高集团公司品牌管控的力度。建设强势的总部品牌，最后需要把握总部品牌的关键要素，这主要包括五个方面的内容：第一是保持相关性，集团母公司品牌必须和重要的经营领域保持相关性，如菲利普莫里斯由于不能保持与旗下非烟草业务的相关性，所以不得不启用新的集团母品牌ALTRIA。而中国有很多集团企业的母公司品牌还停留在初始业务上，随着产业

33、升级、资产重组、业务多样化早已变得落后过时，这样还谈什么与时俱进？相关性不改变，死路一条！第二是创造价值定位，绝大多数的集团母公司品牌除了规模大品种全之外并没有什么值得一提的价值主 X，尤其是中国那些大型央企集团仅仅只有一个空洞的知名度，除此之外一无所有毫无主 X，没有与众不同且实质性的价值主 X，你只有公司名称，绝无公司品牌！13/13 第三是避免明显的负面因素，集团母公司品牌应该避免在有明显负面因素的环境下应用，籍以防止一些消极事件的发生影响到母公司品牌的形象以及资产价值。第四是横跨各个环境管理品牌，在不同环境中的集团母公司品牌必须适应各个环境，既要有协调一致让核心识别保持不变，同时也需要进行不同的调整以具有针对性。第五是强化公司品牌的识别，集团母公司需要明确长短期的品牌战略以引领业务战略的顺利发展，集团母公司需要拥有自己独立的品牌识别和开发有实质内容的品牌创建活动，集团母公司需要得到积极主动的管理，有一班专业团队和充足的预算做为保证。