避免操作上的错误10842.pdf

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1、避免操作上的错误 避免预设立场 如果再造尚未开始，管理阶层便划地为牢，狭隘地定义问题或是设定解决的范围，那么，变革注定要失败。既然要再造，就不能预设立场。再造要求的是设定目标，因势利导，随时调整做法，力求达到目的；而不是本末倒置，先设定做法，再听天由命，看会达到什么目标。有家公司的经历，证实了这一点。该公司的资深管理阶层告诉顾问，其定单交易流程耗费过大，因而他们希望降低流程运作成本。于是顾问开始调查这个问题。结果发现，顾客的问题在于整个服务流程定单交易、服务以及双方的沟通。而公司内部身居高位、不直接接触市场的主管阶层则认为问题在于定单交易的内部成本。事实上，这家公司的服务界面已经糟糕之至。要是

2、顾问轻信管理阶层的话，只去研究定单交易流程，考虑如何控制成本，很容易陷入当局者迷的困境，导致改革的失败。这种情况在很多大公司比较常见。高层领导不直接接触市场，无法掌握顾客和制造趋势。既无法准确定义问题，也无从界定改革范围。还有，有的企业把改革目标限定在某个流程的一部分上，其原因往往是这个部分恰好处于现存的组织范围中。这种做法，首先就把改造限定在旧框架之中，其结果必然导致失败。要再造，首先必须跳出现有的框架，而不能削足适履，强求在现有的制度下推行。其次，再造必须令人感受到破茧而出的阵痛，而不是顺应现状的舒适。避免将“改善计划”当作“企业再造”许多人抱怨说：“为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”

3、事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的“企业再造”。他们可能做了一点别的事情，却将其称之为再造。林肯有过这样一个比喻：如果你把马尾巴称作腿，那么，马到底有几条腿？毫无疑问，答案依然是“四条”。仅仅把尾巴称作腿，这并不能改变马共有四条腿的事实。同样，如果仅仅叫嚷“企业再造”，所作所为却并不符合企业再造的要求，那么，你的所作所为又怎能称之为再造呢？又怎能产生再造才能带来的效果呢？近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的“再造”计划。“再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上“再造”的标签，仿佛赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，

4、企业就能“拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是“改善计划”，与“企业再造”相去甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施，等等，大多数建议可能值得采纳，有些则可能无甚见地。但是，无论如何，这些都只是一般的改进计划，没有一个能够给企业带来翻天覆地的变化。为了避免发生这种似是而非的问题，企业一定要选用合适的领导人，把再造的重任交给核心人员，而不是一般的专业人员。其次，假使企业确实要进行另外一项改善计划，就应该先明确地给“企业再造”定位，将“改善”与“再造”分开，以免员工混淆，把它们混为一谈，而导致对企业再造的不信任。避免花费太多的时间在分析现有的流程上 我们说，在重

5、新设计新的组织机构之前，需要对现行的组织有个总体把握，做到心中有数，但这并不是说要大张旗鼓地对其进行详细地分析研究。这两者的区别是什么呢？“把握流程”意味着对现行的组织有个较高层次的概括了解；“分析”则体现为全方位的、面面俱到的文件描述。两者的区别在于机制和细节的不同。“把握流程”着重于“是什么”和“为什么”，即“流程要完成什么”以及“为什么采用这种方式来完成”；“把握流程”不考虑“如何完成”，因为“如何完成”正是我们的企业再造所要改变的。而“分析流程”则力图周密翔实地描述出流程的具体运作细节。繁琐地分析流程会带来两个问题：1.耗费大量时间 过分细致地分析流程，需要产生大量的文件，以描述现行公

6、司的运作。这必然要耗费很多时间和精力。而再造的目的就是要推翻目前的一切，重新开始。如果知道这一点，再去创造一大堆毫无意义的文件又有什么必要呢？2.可能抑制变革 过多花费时间致力于分析和制作文件会压抑变革思维。专注于研究旧的东西，会影响新思维的出现。旧的东西给了你太深的印象，不可避免地会在所要进行的改革中留下烙印。于是，你正在构想的再造将逐渐和你正在分析的旧流程靠近。最后，很可能不会对它作很大变革。既然分析流程会有这样的结果，为什么还是这样普遍呢？因为过去的东西总是让人感觉安全、熟悉、轻松、愿意去做。但是，企业再造意味着重新确立你的工作方式。因此，对现行工作方式的繁琐描述已不必要。另外，流程分析

7、往往让人感觉自己在做大事，产生进步的幻觉，从而令人满足。想一想，每天走进办公室，开始面谈、研究、写报告、填表格，我们会觉得很充实，很有成就感，而忘了还有更重要的事要做。因此，这种“成就感”是很危险的，因为，它可能会取代行动。经验表明，分析流程的时间越长，越不想改变现状。为避免陷入这种“分析”的状态，有必要限制分析的时间，即在一开始，就设定一个时间界限，通常为 4 周6 周。同时，不仅对研究现行流程的时间需要限制，对研究所产生的文字材料也应有所限制。流程分析中，你可以很轻易地得到 10 本文件。而对于认识流程而言，则不宜超过 10 页。因为，把握流程，只需要知道现行的流程环节是什么、运行方式如何

8、以及存在哪些问题。这 10 页报告应充满图片和数据。如果有人认为所了解的东西太复杂，很难浓缩在10 页内，说明他们并未真正把握流程，依然纠缠于细节之中，不能把流程概念化。法国哲学家巴斯卡（Blaise Pascal）说过，“我没有时间写一封短信，于是，就写了长的”。认识流程也是如此。冗长的文章并不难写，规程大量的数据、文字并不需要太多的思考。但作精练的概括，则要收集大量的信息，加以吸收，再用简明扼要的方式重新表达。这是一项艰难的工作，但对企业再造的成功来说必不可少。总之，把握流程是改造流程的第一步，但分析流程则耗费大量的时间。因此，必须严格限制研究的时间和研究报告的长度。避免冒进 当人们在有个

9、初步构想后，就试图直接实施新的流程设计，这样会产生冒进的错误。实际情况是，无论你多么聪明，也无论你有过怎样的企业再造经验，每一个实际运行的再造方案都不可能与真实的改革设想方案完全一致。也没有任何一种方案不经试验和修正，就可以直接而有效地取得突破性进展，得到你期望取得的成果。无论你的想法多么聪明，还是会有些事情出乎意料之外，实际的工作进展总是比开始预料的要复杂得多。而且，组织对于改革的反应也会与所期望的不同，总会有这样那样的问题存在。例如，某制造厂的再造小组准备对设备维修流程进行再造。这一流程包括给所有的服务代表展示一套标准的预先包装的工具。然而，实际情况是这些服务代表并不需要别人替他们选择工具

10、。自行选择一套合适的、符合自己工作需要的工具，既符合他们的自我形象，对他们来说，也是自我尊重。再造领导在小范围内试行这一流程时，才发现这一问题。于是，及时调整流程设计，以适应这些人的心理需求。试想，如果这一切是在所有标准工具都购买并且包装好之后才做的话，将会付出怎样沉重的代价。将概念性的设计方案直接进行实施是个错误的做法。企业再造执行人对再造工程应像工程师进行产品设计那样进行，即在正式推行改革方案之前进行反复试验。同样，流程设计也是这个道理。避免在领导即将换届时实施再造工程 一般来说，若在企业领导即将换届时进行再造，则再造很可能前途黯淡。这是因为，彻底再造势必会对公司的结构以及许多业务流程产生重大影响。因此，换届人员不愿处理过于繁杂的问题，或是留下一大堆承诺让下一届去兑现，对别人造成束缚。其次，换届很可能引起领导阶层的变动。在多层级企业内，企图得到升迁的人员，往往借此机会表现一番，所以，他们注重得更多的是个人表现，而不是协同再造；另一方面，由于经理人员是在现有体制下一步一步爬上来的，他们熟悉现有的“游戏规则”，所以，除非接班的人员已定，否则他们不愿贸然改变现状。还有一点要注意的，就是换届人员之所以愿意改革，是因为无论成功与否，其结果都于他们无关，因而，他们在再造中尽心尽力与否，都只能凭个人素质来约束了。