纯电动车公司绩效与薪酬管理分析模板.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《纯电动车公司绩效与薪酬管理分析模板.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《纯电动车公司绩效与薪酬管理分析模板.docx(88页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、纯电动车公司绩效与薪酬管理分析xx有限责任公司目录第一章 项目简介5一、 项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍8第三章 绩效信息的收集10一、 绩效信息的来源10二、 绩效信息收集的目的与意义12第四章 绩效辅导14一、 绩效辅导过程中应注意的问题14二、 绩效辅导的流程16第五章 绩效评价的流程19一、 绩效评价的原则19二、 绩效评价的过程22第六章 绩效评价主体的选择25一、 绩效评价主体的培训25二、 不同绩效评价主体的选择与比较27第七章 薪酬理论36
2、一、 早期的工资理论36二、 工资决定理论37三、 工资分配理论44第八章 薪酬的内涵及其功能51一、 报酬的概念51二、 报酬与薪酬的关系52第九章 薪酬结构概述54一、 薪酬结构的概念及其构成54二、 薪酬等级56第十章 宽带薪酬59一、 宽带薪酬结构的设计59二、 宽带薪酬的内涵64第十一章 职位薪酬制度体系设计67一、 职位薪酬制度体系的主要类型67二、 职位薪酬制度体系的实施条件70三、 技能薪酬制度体系的设计流程72第十二章 薪酬制度设计概述75一、 薪酬制度的含义及其设计目标75二、 薪酬制度体系设计的流程77第十三章 员工福利设计与管理82一、 非法定福利82二、 员工福利管理
3、83第十四章 员工福利概述87一、 员工福利的定义87二、 员工福利的特点87第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积22000.00(折合约33.00亩),预计场区规划总建筑面积36496.47。其中:主体工程24366.50,仓储工程6622.44,行政办公及生活服务设施3233.70,公共工程2273.83。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限责任公司将项目
4、工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17261.48万元,其中:建设投资13014.36万元,占项目总投资的75.40%;建设期利息179.56万元,占项目总投资的1.04%;流动资金4067.56万元,占项目总投资的23.56%。(二)建设投资构成本期项目建设投资13014.36万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用10829.58万元,工程建设其他费用1771.
5、58万元,预备费413.20万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入34900.00万元,综合总成本费用26835.77万元,纳税总额3770.28万元,净利润5903.32万元,财务内部收益率27.77%,财务净现值13463.45万元,全部投资回收期5.00年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积36496.47容积率1.661.2基底面积12760.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩372.262总投资万元17261.482.1建设投资万元13
6、014.362.1.1工程费用万元10829.582.1.2工程建设其他费用万元1771.582.1.3预备费万元413.202.2建设期利息万元179.562.3流动资金万元4067.563资金筹措万元17261.483.1自筹资金万元9932.573.2银行贷款万元7328.914营业收入万元34900.00正常运营年份5总成本费用万元26835.776利润总额万元7871.107净利润万元5903.328所得税万元1967.789增值税万元1609.3710税金及附加万元193.1311纳税总额万元3770.2812工业增加值万元12545.1013盈亏平衡点万元12330.83产值14
7、回收期年5.00含建设期12个月15财务内部收益率27.77%所得税后16财务净现值万元13463.45所得税后第二章 公司基本情况一、 公司简介公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 核心人
8、员介绍1、杜xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。2、潘xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、余xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、戴xx,中国国籍
9、,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。5、林xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。第三章 绩效信息的收集一、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识
10、和观察,有上级的检查和记录,也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来源主要有以下几个渠道:(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到
11、进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出
12、能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系,使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召
13、开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息。在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息,这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息
14、,提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。二、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段,除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外,还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息,绩效管理也不例外。没有充分有效的信息,就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题,也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集
15、员工及组织相关绩效信息的过程,其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息,不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据,避免各种主观偏差造成的消极影响,而且在绩效反馈面谈时能够言之有据,有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录,还可以积累大量的关键事件,发现绩效优劣背后的原因,从而有针对性地帮助员工提高绩效。第四章 绩效辅导一、 绩效辅导过程中应注意的问题(1)绩效辅导应突出重点,重视对员工能力的指导。作为上级,面对众多下属员工.身上承担着很多的责任,很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体
16、发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下,管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上,这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。(2)绩效辅导既要关注绩效结果,也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中,管理者经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人,或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导,就会避免类似的问题发生。另外,管理者如果对员工做事的方式加以
17、指导,员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题,使绩效辅导得到进一步的延伸,产生更大的效果。(3)绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明,在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议,比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时,下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉,下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感,因此,在绩效辅导中多用“问”的方式,对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然,在某些场合还是要用到“告诉”的方式,比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积
18、累的经验或者不具备的想法时,就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。(4)在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能,如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效,也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系,不要让员工觉得有压力,要以事实为依据,对事不对人,就事论事,不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定,这有利于增强员工的自信,消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工,反馈的重点应该不同,要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工,要肯定其
19、成绩,给予奖励,并提出更高的目标;对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解,找出态度不好的原因,并给予辅导;对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因,制订绩效改善计划;而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标,把问题的严重性告知对方,以引起重视。二、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中,绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错,其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。(1)设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标,确认其现有行为和工作结果与目标的差距,进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗
20、位及流程(客户)目标,确保目标是科学、合理的。(2)绩效诊断。绩效具有多因性特征,一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素,而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同,所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面,如果员工所采取的行动本身不正确,工作过程中努力不够,或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误,或是目标不明确,缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不该做的事情,比如监督过严、施加不恰当压力等;二是管理者没有做该做的事情,比如没有明确工作要求,没有对员工给予及时反馈,不给员工提供辅导、教育和培训的机会等
21、在环境方面,工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括:工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件(噪声、光线、空间以及其他干扰等)、同事关系、工作方法等。(3)策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多,则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行,很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素,选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目,同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后,就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括:向管理者或有经验的同事学习,
22、观摩他人的做法,参加组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括:参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训,向组织内有经验的管理者学习,向人力资源管理专家咨询等。在环境方面,管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围,对工作设备和环境进行改善等。(4)绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时,管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧,而员工的工作行
23、为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时,管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。(5)实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后,绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价,据此提出这些行为、结果可能的影响与后果,在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划,以此进行辅导。实施辅导的程序通常是:首先通过管理者的讲授或提供榜样,然后进行演示,再让员工把演示尝试应用于工作实践中,管理者通过观察员工的表现,对员工的绩效提升和改进给出评价,如果取得进步就予以表扬或鼓励,如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导,直到满意为止。第五章 绩效评价
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 电动车 公司 绩效 薪酬 管理 分析 模板
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内