第一讲绩效管理概论.ppt

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1、第一讲绩效管理概论管理者的难题管理者的难题你发现你的员工工作总是不主动，你发现你的员工工作总是不主动，没有激情和执行力，你总是要踢一没有激情和执行力，你总是要踢一下他才走两步，你不踢他就不动了下他才走两步，你不踢他就不动了？你为他们的工作效率低下而愤怒，？你为他们的工作效率低下而愤怒，但是你似乎没有更好的办法。但是你似乎没有更好的办法。你是否常常听到这样的声音：你是否常常听到这样的声音：“公公司的战略目标那是决策层的事情，司的战略目标那是决策层的事情，与我的关系不大，我只要干好本职与我的关系不大，我只要干好本职工作就可以了工作就可以了”。“老大，我没有老大，我没有功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都

2、功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都得给我加点薪吧。得给我加点薪吧。”你每天都忙于各种问题的解决。你每天都忙于各种问题的解决。忙于救火，你几乎没有时间静思忙于救火，你几乎没有时间静思全局，甚至你都忙的没有时间去全局，甚至你都忙的没有时间去开会或参加培训了。开会或参加培训了。年底了，你面对奖金的分配很是年底了，你面对奖金的分配很是头疼，原来钱也不是那么好分的，头疼，原来钱也不是那么好分的，或者你面对优秀员工的推荐，你或者你面对优秀员工的推荐，你又头疼了，因为你不知道推荐谁又头疼了，因为你不知道推荐谁合理？又或者你接到裁员的命令，合理？又或者你接到裁员的命令，你左右为难，不知道该裁谁才好你左右为难，不知

3、道该裁谁才好？员工稳定性差，品质、成本、员工稳定性差，品质、成本、生产等问题层出不穷，得不生产等问题层出不穷，得不到有效根治。到有效根治。茫盲忙管理者埋怨最多：管理者埋怨最多：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？什么原因造成员工表现不尽人意？什么原因造成员工表现不尽人意？他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果个人能力限制私人问题他们预测到有超出他们控制范围 的事情工作之前的原因工作之前的原因做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情

4、更重要做好一件事却没得到肯定事情做得不好也没有负面影响个人能力限制私人问题他们认为做了该做的事反而 受到惩罚工作之后的原因工作之后的原因消防栓FIRE HOSE REEL所谓企业管理，最终就是人力资源管所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而理，而人力资源管理的重中之重就是人力资源管理的重中之重就是绩效管理绩效管理，可以这样讲，企业管理就，可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。等于绩效管理。彼得彼得.德鲁克德鲁克阿基米德名言：给我一阿基米德名言：给我一个个支点支点，我就能撬动整，我就能撬动整个个地球地球。事业事业人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理事业事业事业事

5、业绩效管理绩效管理什么是杠杆？什么是杠杆？绩效管理带给企业的竞争优势绩效管理带给企业的竞争优势为晋升、工资、奖金分为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的源管理活动提供可靠的决策依据决策依据强化管理者的责任意识，强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺不断提高他们的管理艺术和管理技巧术和管理技巧强化下属已有的正确行为并克服在强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效率行为考核中发现的低效率行为营造一个激励员工奋发营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境向上的积极心理环境绩效的含义、性质及影响因素绩效的含义、性质及影响因素绩效管理的内涵绩效管理的内涵绩

6、效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系第一讲第一讲 绩效管理概论绩效管理概论所有的组织都必须思考绩所有的组织都必须思考绩效为何物效为何物 彼得彼得 德鲁克德鲁克一、绩效的含义、性质及影响因素一、绩效的含义、性质及影响因素从其字面上来看：从其字面上来看：“绩绩”是指业绩，即员工的工作结果；是指业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率，即员工的工作过程。是指效率，即员工的工作过程。（一）什么是绩效（一）什么是绩效绩效绩效：员工在工作过程中所表现出来的：员工在工作过程中所表现出来的与与组织目标相关组织目标相关的并且的并且能够被评价能够被评价的工作业的工作业绩（工作结果

7、）、工作能力和工作态度绩（工作结果）、工作能力和工作态度（工作行为）。（工作行为）。管理学角度管理学角度：绩效是一种有效产出，是目标完成的结果。包括个人绩效和组织绩效两个方面经济学角度经济学角度：绩效是员工对组织的承诺，员工用绩效来和组织交换薪酬。社会学角度社会学角度：绩效是社会成员承担的一份职责从不同学科领域：（二）（二）绩效的性质绩效的性质多因性：多因性：一个员工绩效的优劣不是由单一因一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素素决定的，而是受制于主客观多种因素 多维性：多维性：需要从多个维度或方面去分析和评需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，对不同的人要有不同的评价

8、标准价绩效，对不同的人要有不同的评价标准 动态性：动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发员工的绩效会随着时间的推移而发生变化生变化 ，不是一成不变的，有很强的时限性，不是一成不变的，有很强的时限性（三）影响绩效的因素员工工作的积极性。它取员工工作的积极性。它取决于员工的需求结构、个决于员工的需求结构、个性、价值观等性、价值观等。工作技巧与能力水平。它工作技巧与能力水平。它决定于个人的天赋、智力决定于个人的天赋、智力等，尤其是教育与培训。等，尤其是教育与培训。内部环境，外部环境；软内部环境，外部环境；软环境，硬环境。环境，硬环境。机会是偶然性的，不可控机会是偶然性的，不可控的，要正确看待。的，要

9、正确看待。虚拟故事虚拟故事产产 蜜蜜 竞竞 赛赛 小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。小郁小郁:她认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的她认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量，在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量，她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统每过完一个季度，她就公布

10、每只蜜蜂的访问量；每过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的访问量；同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂；同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂；但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让蜜蜂比赛访问量。蜜蜂比赛访问量。小汪：小汪：他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天采回多少花蜜他们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂

11、蜜的数量，并把测量结果张榜公布的数量，并把测量结果张榜公布他直截了当告诉众蜜蜂，他正在和妹妹比赛看谁的他直截了当告诉众蜜蜂，他正在和妹妹比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。蜜蜂产的蜜多。他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两个人的方案各有什么特点？两个人的方案各有什么特点？看重过程看重过程采用昂贵的考核系采用昂贵的考核系统统即时反馈不足即时反馈不足鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且奖励面过窄，并且过

12、于单一过于单一看重结果看重结果采用最合适的考核系采用最合适的考核系统统每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工和同时奖励优秀员工和团队的总业绩团队的总业绩 绩效大不同绩效大不同小郁的蜜蜂为尽可能提高小郁的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，蜜蜂问量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获知某个地方只蜜蜂即使获知某个地方有巨大的花蜜资源，它也有巨大的花蜜资源，它也不愿将此信息与其他蜜蜂不愿将此

13、信息与其他蜜蜂分享。分享。小汪的蜜蜂为了采集到更多小汪的蜜蜂为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。蜜。小郁的评估体系很精确，但一年过去了，小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一两兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。半。绩效的含义、性质及影响因素绩效的含义、性质及影响因素绩效管理的内涵

14、绩效管理的内涵绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系教学内容二、绩效管理的二、绩效管理的内涵内涵绩效管理思想的演变绩效管理思想的演变绩效管理是绩效管理是管理组织绩效管理组织绩效的系统的系统 绩效管理是绩效管理是 管理员工管理员工 绩效的系统绩效的系统绩效管理是绩效管理是 管理组织和员工管理组织和员工绩效的综合系统绩效的综合系统专注战略专注战略组织架构组织架构管理流程管理流程技术系统技术系统关注个体工作成绩关注个体工作成绩个体发展潜力的个体发展潜力的评估和奖惩评估和奖惩1.协调员工、管理者协调员工、管理者与组织三者，支持组与组织三者，支持组织的整体目标织的整体目

15、标2.挖掘员工潜力，挖掘员工潜力，通过提高员工绩效通过提高员工绩效和企业战略的结合，和企业战略的结合，提高组织绩效提高组织绩效愿景管愿景管理和文理和文化建设化建设我们研究我们研究的重点的重点（Performance Management,PMPerformance Management,PM）（一）什么是绩效管理？（一）什么是绩效管理？绩效管理绩效管理（performance management,PMperformance management,PM）是指组织中的各级）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的管理者用来确保下属员工的工作行为工作行为和和工作产出工作产出与与组织目标保持一组织目

16、标保持一致致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程手段及过程。防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具工具 不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的手段及过程手段及过程 最终目的是实现组织的战略最终目的是实现组织的战略关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目

17、标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据具体战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施产出指标产出指标过程指标过程指标通过确定战略来明确组织的发展方向通过确定战略来明确组织的发展方向根据组织发展方向设计绩效管理体系根据组织发展方向设计绩效管理体系借助绩效管理来

18、实现组织的战略目标借助绩效管理来实现组织的战略目标 出发点出发点归宿点归宿点 为了实施绩效管理，为了实施绩效管理，人力资源部经理李军费尽了心血，在年底人力资源部经理李军费尽了心血，在年底精心精心设计出了设计出了一套考核表格，但都已经超过提交时间两天了，还有销售部一套考核表格，但都已经超过提交时间两天了，还有销售部、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。他首先来到销售部经理刘经理的办公室。他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理看着墙上那张刘经理看着墙上那张“XXXX年度销售统计表年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束

19、了，但全不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年的销售任务还只完成了年的销售任务还只完成了80%80%，利润目标也差一大截。，利润目标也差一大截。刘经理看见李经理过来就大倒苦水：刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效老李呀，不是我不重视绩效考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化，不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场？你们人力资源部是人多了找事做又是考核，我们哪有精力去

20、抓市场？你们人力资源部是人多了找事做，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎么上的来？么上的来？”李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。”但但张经理走了两步，又转身叫住了李经理：张经理走了两步，又转身叫住了

21、李经理：“我跟你提点意见吧，老李，我跟你提点意见吧，老李，你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完，你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完，还要填写那么一大堆没用的考核表还要填写那么一大堆没用的考核表”面对绩效管理面对绩效管理绩效管理就是绩效管理就是对员工严格控制对员工严格控制绩效管理就是绩效管理就是绩效考核绩效考核绩效管理就是绩效管理就是人力资源部的职责人力资源部的职责绩效管理就是绩效管理就是为了填表和交表为了填表和交表绩效管理的常见误区绩效管理的常见误区绩效管理的绩效管理的常见误区常见误区绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？人们为什么不

22、喜欢绩效考核？人们为什么不喜欢绩效考核？绩效管理只是绩效管理只是HRHR部门的事情吗？部门的事情吗？（二（二)绩效管理系统绩效管理系统绩效绩效反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价战战战战略略略略目目目目的的的的开发开发开发开发目的目的目的目的管管管管理理理理目目目目的的的的 战略一致性战略一致性战略一致性战略一致性准确性准确性准确性准确性可靠性可靠性可靠性可靠性 可接受性可接受性可接受性可接受性 明确性明确性明确性明确性3 3 目的目的4 4 环节环节5 5 标准标准1.1.1.1.发现员工的不足，对员工进行发现员工的不足，对员工进行发现员工的不足，对员工进行发现员工的不足

23、，对员工进行针对性培针对性培针对性培针对性培训训训训 2.2.2.2.提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，3.3.3.3.促进员工发展。促进员工发展。促进员工发展。促进员工发展。战略战略战略战略目的目的目的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价，并给予相应给予评价，并给予相应给予评价，并给予相应给予评价，并给予相应的奖惩，的奖惩，的奖惩，的奖惩，以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。2.2

24、.2.2.发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。3.3.3.3.组织进行组织进行组织进行组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策薪酬决策、晋升决策、解雇决策薪酬决策、晋升决策、解雇决策薪酬决策、晋升决策、解雇决策的的的的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。1.1.1.1.组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的最终目的最终目的：实现组织战略实现组织战略实现组织战略实现组织战略2.2.2.2.将员工的工作活动将员工的工作活动将员

25、工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起联系在一起联系在一起联系在一起3.3.3.3.通过提高通过提高通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高组织整体绩效组织整体绩效组织整体绩效组织整体绩效1、绩效管理的三大目的、绩效管理的三大目的Why?1 1、员工对公司和工作有了认同感、价值感、员工对公司和工作有了认同感、价值感2 2、技能及行为能得到反馈、技能及行为能得到反馈3 3、员工能感受到激励、员工能感受到激励4 4、行为有了导向、行为有了导向5 5、有了参与目标设定的机会、有了参

26、与目标设定的机会6 6、更好地理解其工作的重要性及其衡量的指标、更好地理解其工作的重要性及其衡量的指标 对员工的对员工的好处好处1 1、对管理方式的反馈、对管理方式的反馈2 2、对员工绩效有更明确的评价、对员工绩效有更明确的评价3 3、对改善团队计划及目标有了更准确的认识、对改善团队计划及目标有了更准确的认识4 4、更好地理解团队成员、更好地理解团队成员5 5、更好地利用培训时间和预算、更好地利用培训时间和预算6 6、确定如何利用其团队成员的优势、确定如何利用其团队成员的优势对管理者的对管理者的好处好处1 1、不断改进、学习，有利于学习型组织的形成、不断改进、学习，有利于学习型组织的形成2 2

27、、减免不良行为、减免不良行为3 3、让正确的人做正确的事、让正确的人做正确的事4 4、更好地发现人才、更好地发现人才5 5、奖励及留住表现最好的员工、奖励及留住表现最好的员工对组织的对组织的好处好处一根杆称一根杆称衡量依据；衡量依据；一条纽带一条纽带人员沟通；人员沟通；一面旗帜一面旗帜行为导向；行为导向；一面镜子一面镜子信息反馈；信息反馈；一根鞭子一根鞭子员工激励。员工激励。绩效管理功用的形象比喻绩效管理功用的形象比喻2、绩效管理的四个环节、绩效管理的四个环节绩效计划绩效计划绩效反馈绩效反馈绩效监控绩效监控绩效评价绩效评价活活动动：主主管管与与员员工工一一道道确确定定绩绩效目标、发展目标和行动

28、计划效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始活动：观察、记录、活动：观察、记录、总结；反馈；双方沟通，总结；反馈；双方沟通，提供建议，指导提供建议，指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时活动：主管与员活动：主管与员工讨论评估结果工讨论评估结果时间：绩效期间时间：绩效期间结束后结束后1.1.战略一致性战略一致性 与组织发展战略一致，伴随组织战略的变化而变化2.2.准准 确确 性性 评价的内容要与工作要求评价的内容相关，即效度3.3.可可 靠靠 性性 评价结果的一致性，即信度4.4.可接受性

29、可接受性 运用绩效管理系统的人接受该系统的程度5.5.明明 确确 性性 能为员工提供一种明确的指导3、有效绩效管理系统的标准、有效绩效管理系统的标准绩效的含义、性质及影响因素绩效的含义、性质及影响因素绩效管理的内涵绩效管理的内涵绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系教学内容三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系使命使命愿景愿景战略战略人力资源战略与规划人力资源战略与规划业务流程业务流程组织架构组织架构工作设计工作设计工作分析工作分析胜任素质胜任素质招募招募甄选甄选工作评价工作评价组织文化组织文化绩效管理绩效管理培训开发

30、培训开发薪酬管理薪酬管理解雇退休解雇退休职位变动职位变动员工关系管理员工关系管理组织环组织环境境人力资源管理系统的构成人力资源管理系统的构成摩托罗拉公司的绩效管理摩托罗拉公司的绩效管理 摩托罗拉观念：企业管理人力资源管理企业管理人力资源管理 人力资源管理绩效管理人力资源管理绩效管理 摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公司认为：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1、员工应该完成的工作；2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献；3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5、如何衡量

31、绩效；6、确定影响绩效的障碍并将其克服。在定义之外，该公司强调绩效管理是一个系统，用系统的观念看待绩效管理，摩托罗拉认为绩效管理是：1、一个公司总体人力资源战略的一部分；2、评价个人绩效的一种方式；3、重点放在提高员工个人综合技能的一种过程；4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个方面组成部分：一、绩效计划一、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做这项工作？什么时候做这个工作？其他相关问题，如环境、能力、权限、职业前途、培训等等。以上问题进行充分沟通后签字确认，这就是员工的绩效目标。二、持续不断的绩效沟通二、持续不断的绩效沟通 三、事实的收集、观察和记录三、事实的收集、观察和记录 四、绩效评估会议与反馈运用四、绩效评估会议与反馈运用 五、绩效诊断与提高五、绩效诊断与提高 此外，摩托罗拉的考核表没有分数，运用等级和实行强制分布法，避免为了几分之差而无休止的争论。在与薪酬挂钩上，也是采取强制分布法，而不是绞尽脑汁地去精确计算，因为那样既耗费时间也偏离了绩效管理的方向。谢谢大家！