天线公司绩效与薪酬管理方案.docx
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1、天线公司绩效与薪酬管理方案xx有限公司目录第一章 公司简介5一、 公司基本信息5二、 公司简介5第二章 项目概况7一、 项目概述7二、 项目总投资及资金构成8三、 资金筹措方案9四、 项目预期经济效益规划目标9五、 项目建设进度规划9第三章 绩效的内涵10一、 绩效的含义10二、 绩效的影响因素12第四章 绩效管理系统15一、 绩效管理系统的目的15二、 绩效管理系统的构成17第五章 平衡计分卡21一、 平衡计分卡的提出21二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题23第六章 标杆管理27一、 标杆管理的缺陷27二、 标杆管理的作用29第七章 绩效目标的确定32一、 绩效目标的组成32二、 确定
2、绩效目标应注意的问题33第八章 绩效评价周期的确定36一、 绩效评价周期的划分依据36二、 影响绩效评价周期的因素38第九章 绩效评价主体的选择41一、 绩效评价主体的培训41二、 不同绩效评价主体的选择与比较43第十章 绩效评价的流程52一、 绩效评价的原则52二、 绩效评价的过程55第十一章 薪酬水平及其外部竞争性58一、 薪酬水平及其外部竞争性的含义58二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用61第十二章 市场薪酬调查64一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平64二、 薪酬调查的概念及类型64第十三章 员工福利概述69一、 员工福利的定义69二、 员工福利的作用69第十四章 员工福利设计与管理73一、
3、 员工福利管理73二、 非法定福利76第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:孙xx3、注册资本:1290万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-1-97、营业期限:2013-1-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持
4、坚持以诚信经营来赢得信任。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:孙xx(二)主办单位基本情况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、
5、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核
6、心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9524.57万元,其中:建设投资7125.46万元,占项目总投资的74.8
7、1%;建设期利息201.57万元,占项目总投资的2.12%;流动资金2197.54万元,占项目总投资的23.07%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资9524.57万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)5410.80万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4113.77万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):19600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):15352.35万元。3、项目达产年净利润(NP):3107.59万元。4、财务内部收益率(FIRR):25.01%。5、全部投资回收
8、期(Pt):5.65年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7174.91万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部
9、运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组
10、织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成我们自己的绩效
11、是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力(水平)工作结果
12、(成果)工作态度(努力)反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作
13、积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因
14、素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。第四章
15、 绩效管理系统一、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中
16、都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因,继而针对问题采取措施,制订相应的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩效信息,也有助于帮
17、助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目
18、的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的,但是,在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的,这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。二、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同,所要构建的绩效管理系统会具有差别,但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项
19、关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的;四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈;五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。(一)三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统,具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统,它要与其他子系统协同工作,去完成整个组织管理系统的既定目的,同时本身也具有特定的目的,而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此,在构建绩效管理系统的过程中,首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递
20、目的、组织维持目的和档案记录目的构成,其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑;管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用;而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置,组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的,偏离了这些目的,绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理
21、业务经理组织高层领导极高(二)四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈,这四个环节构成了一个循环往复的闭循环,是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节,这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并通过协议或契约的形式确定下来;绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施,及时发现绩效计划实施过程中出现的问题,并帮助员工实现绩效目标;绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量,以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况;绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论,找出员工的绩效差距,提出绩效改进计划,最终促进
22、组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣,任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作,并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中,绩效计划属于前馈控制,绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制,而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中,制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上,也只有当这个环是封闭的,绩效管理才是可靠的和可控的,因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈,连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。(三)五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体
23、、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”,着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”,包括组织内部的评价者和组织外部的评价者,内部评价者包括上级、同级、下级;外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”,在实践当中,评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关,应综合考虑,合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题,绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分,也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分,每种方
24、法都有各自的特点,并无绝对优劣之分,组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿,绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中,绩效评价结果主要用于两个方面:一是通过分析绩效评价结果,诊断员工存在的绩效问题,找出产生绩效问题的原因,制订绩效改进计划,以提高员工的工作绩效;三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据,如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。第五章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计
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