生产部门储备干部培训与开发计划书14251.pdf

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1、生产部门储备干部培训与开发计划书 D 公司成立于 1993 年 12 月 1 日，注册资本 300 万元，拥有员工 908 人，固定资产 1000 万元。D 公司自成立时，就确立了以传统配方与现代科学工艺相给合的生产思路，致力挖掘丰富的齐鲁饮食文化。十余年来，公司先后开发出了茶汤、红枣羹、金丝小枣、藕粉、燕麦片、黑芝麻糊、核桃粉、豆浆等系列六十余个品种。在生产经营过程中，公司不断追求产品的自然品质，以配料天然、口味纯正、营养丰富、冲调方便等特点赢得消费者欢迎。“D”牌红枣莲子羹、麦片等产品己成为全国同行业中的领军者，在全国冲调类食品行业中位居前十位。2003 年 9 月，D 公司顺利通过 15

2、09001 一 2000 质量管理体系认证，2009 年 8 月公司又通过了质量/环境/职业健康安全/食品安全四合一管理体系认证公司管理全面提升。储备干部的培养路线：一、培训的目的 根据企业发展战略与管理的需要，为了保证企业的正常运营与生产管理，企业通过招聘优秀的应届毕业生，为他们制定 5 年培训与开发的计划，将他们培养成企业所需的管理人员。二、培训的对象 生产部门储备干部；包括 第一年：第一季度：新员工（组长助理）第二季度：新员工（组长助理）第三季度：组长（组长助理晋升为组长）第四季度：组长 第二年：第一季度：新员工，车间主任助理（组长晋升为主任助理）第二季度：新员工，车间主任助理 第三季度

3、：组长，车间副主任，第四季度：车间主任，组长 组长助理 组 长 车间主任助理 车间（副）主任 部门经理 部门副经理部 门 主 管第三年：第一季度：新员工，主任助理，部门主管 第二季度：新员工，主任助理，部门主管 第三季度：车间主任，组长，部门主管 第四季度：车间主任，组长，部门主管 第四年 第一季度：新员工，主任助理，部门主管，部门副经理 第二季度：新员工，主任助理，部门主管，部门副经理 第三季度：车间主任，组长，部门主管，部门副经理 第四季度：车间主任，组长，部门主管，部门副经理 第五年：第一季度：新员工，主任助理，部门主管，部门副经理，部门经理 第二季度：新员工，主任助理，部门主管，部门副

4、经理，部门经理 第三季度：车间主任，组长，部门主管，部门副经理，部门经理 第四季度：车间主任，组长，部门主管，部门副经理，部门经理 三、培训的课程、内容 （一）新员工（组长助理）的培训课程 类别 模块 培训地点 培训师 培训形式 课时 培训目标 启 动篇 新人培训启动大会 大会议室 总经理 总经理亲临授课 3 项目启动大会旨在起到培训前的动员作用 企业篇 拓展训练 室外 内训师 团队活动 4 培养员工吃苦耐劳精神，尽快融入团队，并全面提高员工对团队与组织的忠诚度 企业文化 大会议室 内训师 参观、发放手册、录像观摩、讲授 2 认知企业文化、宗旨价值观、发展方向、规章制度、行为规范等，主要目的是

5、使新员工了解公司和各部门职能，尽快进入工作角色色 心态篇 改变从心开始 企业 外训师 授课 1 根据新员工的不同心理特点，帮助员工价值观清零，放低姿态，为进一步融入公司做准备 人员管理与规章制度介企业 内训师 授课、发放手册 1 了解作为企业员工必须遵守的规章制度和行为准则，掌握开展工作的基本常识与工作流程 绍 职业篇 商务礼仪 企业 外训师 授课，实训 6 掌握商务礼仪，提高个人职业形象，提升公司整体形象 职业道德与素养 企业 内训师 授课 1 具备作为一个合格的职业人必须具备的职业准则和职业素养 团队篇 人际交往与有效沟通 企业 外训师 授课 2 掌握人际交往风格，学习沟通技巧，客户良好沟

6、通，更好开展工作作 团队建设与合作 企业 内训师 授课 2 使学员体会到团队合作的意义，找到提高团队工作绩效的方法 效率篇 时间管理与工作效率提升 企业 内训师 授课 2 掌握时间管理的原则与方法，建立更科学、高效的个人效率系统，使有限的时间投入产出最多的绩效 职业生涯规划 企业 内训师 授课 2 了解职业生涯规划的意义，明确制定与企业发展相一致的职业生涯目标，实现个人与企业共同发展 岗位篇 岗位知识培训 企业 内训师 授课 3 了解生产部门的工作流程，恭维所需的专业知识 岗位技能培训 企业 老员工 入职导师，在职辅导 3 个月 根据各个岗位特点，由部门主管进行授课，主要是统一培训和在职培训相

7、结合 毕业篇 毕业考试 企业 内训师 考试 2 正式上岗前的毕业考试 新人培训结业会 企业 部门经理 总结 2 新学员结业会 （二）组长的培训课程：培训课程 培训地点 培训师 培训形式 课时（时）培训目标 1、组长角色认知 企业 内训师 授课 2 帮助其完成角色的转换和认 知，提高带领团队的能力，提高生产管理知识与技能 2、组内团队建设 企业 内训师 授课 2 3、如何当好组长 企业 内训师 在职辅导 授课 4 4、如何管理组员 企业 内训师 授课 案例分析 交流讨论 4 5、生产管理知识与技能 企业 内训师 在职辅导 授课 4 （三）车间主任助理、车间（副）主任培训课程、部门主管培训课程 能

8、力项 培训课程 培训地点 课时（时）培训师 培训形式 培训目标 角 色 的 认知 角色、地位、责任 企业 3 内训师 课堂讲授 掌握管理下属员工的能力 建立社会关系的能力 发掘和培养公司未来优秀的管理人才，建立人才梯队 素质要求 企业 3 内训师 课堂讲授 授权艺术 企业 6 外训师 课堂讲授 案例分析 管理实务 业务安排与督导 企业 6 老员工 在职辅导 计划与监控 企业 6 内训师 课堂讲授 管理技能 管理艺术 企业 6 外训师 课堂讲授 角色扮演 计划与控制 企业 6 内训师 课堂讲授 如何有效辅导下属 企业 3 外训师 课堂讲授 案例分析 管理游戏 团队建设与管理 企业 3 外训师 课

9、堂讲授 管理游戏 人际关系 沟通与谈判 企业 3 内训师 课堂讲授角色扮演 和谐人际关系的建立 企业 3 内训师 课堂讲授 案例分析 管理游戏 （四）部门(副)经理培训课程 能力项 培训课程 培训地点 培训师 课时 培训形式 培训目标 卓 越 的 个人效能 专 业 技 术技能 企业外部 外训师 3个月 MBA 教育 提供胜任现有和未来工作的必须的经验、知识和技能;使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题;，是企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到传达，培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人、高 效 沟 通与人际关系 企业外部 外训师 3 高级管理培训 课堂讲授 冲突管理 企业

10、外部 外训师 3 课堂讲授 案例分析 交流讨论 创新管理 企业外部 外训师 3 高级管理培训 参与高层管理 领导能力 共赢领导力 企业外部 外训师 3个月 MBA 教育 有效管理 企业 内训师 6 参与高层管理 工作轮换 协 作 与 沟通能力 跨 部 门 沟通与协调 企业外部 外训师 6 课堂讲授 案例讨论 高 绩 效 团队的建设 企业外部 外训师 6 MBA 教育 协 作 与 沟通能力 目 标 与 计划管理 企业外部 外训师 3 参与高层管理 课堂讲授 绩效管理 企业外部 外训师 3 课堂讲授 高 效 执 行能力 执 行 力 与执行 力 体 系的建设 企业外部 外训师 3个月 MBA 教育

11、高 效 执 行力的要素 企业外部 外训师 3个月 MBA 教育 四、培训讲师的选择 培训师是培训实施的首要条件，也是培训项目成功的关键。培训师是公司的重要人力资源之一，主要有两大来源:公司外部聘请和公司内部开发。公司应根据实际情况，确定适当的内部和外部讲师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、相互促进。（一）内训师的选择 在企业中选择富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术或管理人员作为企业内部培训师，能对新员工或者是经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。帮助新员工和部分企业现有优秀的员工的技能和经转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。（二）外部培训师的选择 1、考察好培训师的从

12、业以及教育背景。2、可以通过试讲或试听来全面了解其培训风格、授课水平与能力。3、与培训师面谈以此增强彼此的了解，使培训更有针对性。内外部讲师的优劣势分析表 内聘培训师 外频培训师 优 1、熟悉企业情况 2、实用性强 1、课程体系规范 2、专业性强 势 3、培训费用低 3、丰富的培训经验和培训技巧 劣 势 1、缺乏培训经验 2、缺少培训技巧 3、驾驭能力不够 4、时间难协调 1、对企业了解不够 2、实用性强 3、培训费用较高 五、培训形式 培训形式有内训与外训两大类，D 公司的培训均有采用，(一)培训课程方面 1、理念性知识培训采用讲授法。D 公司的普通员工的知识普及与管理人员的理念接受采用此方

13、法。讲授法有利于受训者系统地接受新知识，容易掌握和控制学习的进度，还可以同时对多人进行培训，运用方便，比较经济。在讲授法培训时一般都保留适当的时间让师生进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。2、技能速成培训采用演示法。生产人员与技术人员新员工培训和刚轮换至此岗位的员工一般采用此法。演示法其实是讲授法的实验过程，演示法对提高学员技能立竿见影，颇受欢迎，但适用范围有限，而且演示前需要一定的费用和精力做准备。3、专题培训采用研讨法。公司的高层管理人员一般采用此方法。研讨法比较适宜管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题，但对导师和学员自身的水平要求较高，另外，论题的选择也将直接影响培

14、训的效果。4、交际技能培训采用角色扮演法。职业礼仪素养训练和公司的人才梯队的培养采用方法。角色扮演法比较适用于训练职业技巧和言谈举止等人际关系技能，有助于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工尽快适应新岗位和新环境。5、团队训练采用体验式培训的形式。团队凝聚力与执行力的打造等采用团队训练体验式培训的形式，以及营销人员挑战性的培养和心态方面的训练采用此方式。(二)培训对象方面 1、管理人员充电采用案例分析法。D 公司的管理人员特别是中高层的培训一般采用此法。案例分析法学员参与性强，变学员被动接受为主动参与，将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员养成积极参与解决企业实际问题和向他人学习的

15、习惯。2、通才训练与管理储备人员采用工作轮换法。让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员采用工作轮换则是不错的选择，也是 D 公司为公司储备管理人才将要重要采用的方法。3、培训一线员工采用实习法，特别是新员工采用了导师制。公司新进的员工特别是生产人员和技术人员的培养采用此方法。这由一位有经验的技术能手或主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，导师的任务是教给学员如何做，提出如何做好的建议，并对学员进行鼓励。这样能在培训师与学员之间形成良好的关系，有助于工作的开展。六、培训时间 1、此项培训计划为 5 年计划，即 2

16、012 年 1 月至 2017 年 1 月；2、企业每年培训进行按季度培训，每年培训四次 3、月度培训计划除了是对年度培训计划进行的分解之外，还需要针对一些临时性的培 训项目去制定临时性的培训计划。月度培训计划由人力资源组根据年度计划分解及生产部门申报的月度临时性培训计划进行汇总，报总经理办公室审批后执行。七、培训地点 培训地点分为在企业内部和企业外部，根据各项目的需要选择不同的培训地点 八、培训设备准备 培训设备的准备包括：1、资料类：学员的教材、笔记本、评估表、培训说明等；2、器材类：视听设备、录音录像设备、教室布置器材等 培训准备清单 课程名称：课程开始日期：课程结束日期：准准备工作开始

17、时间：负责人：项目 细目 是否必须 交办人员 计划完成时间 实 际 完 成情况 课 程 前 期准备 外租资源 培 训 辅 助设备文件 后勤娱乐 各项目参考选项表 课程前期 学员人数、请求任命、邀请演讲者、设计主题、设计项目、详细课划、写报告、确认培训师、确认学员、发邀请 外租资源 租用场地、租用材料、租借交通设备(演讲者)，租借交通设备(参与者)、租宿舍 培 训 辅 助设备文件 准备实物投影仪、准备电脑投影仪、准备电视录像、准备电影设备、准 备白色书写板、准备粉笔黑板、准备粘贴展板、准备磁性展板、图表和海报，准备磁带录音机、准备发放的印刷品、复印分发的文件、准备证书、分发课前准备的材料 后勤娱

18、乐 考察学员的需求、确认住宿场所、购买消费品、准备咖叫或茶等饮品、组织午饭、娱乐 九、考评方式（1）由相关经理、主任、主管、人力资源部对储备干部在试用期内的表现及培训结果进行考核。考核的指标主要包括：工作积极性、学习态度、制度服从性、工作技巧、工作能力、有干部的风格、风范、业绩等。1、新员工的考评方式：笔试、培训师的评价、上级领导的评价 2、组长的考评方式：绩效考核、培训师的评价、上级领导的评价 3、车间主任助理、车间（副）主任培训课程、部门主管考评方式：绩效考核、培训师的评价、上级领导的评价 4、部门(副)经理考评方式：绩效考核 （2）考核成绩分为 特优秀：分数=90 优秀：分数=80 良好

19、：分数=70 一般：分数=60 不及格：分数60（3）所有储备干部必须考核成绩“优秀”方可进入下一岗位培训。如：新员工在第一、二季度的培训考核中考核成绩达到“优秀”方可进入组长岗位培训，晋升为组长；组长在第三、四季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入主任助理岗位培训，晋升为主任助理；主任助理在第二年第一、二季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入副主任岗位培训，晋升为副主任；副主任在第三、四季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入主任岗位培训，晋升为主任；主任在第三年第一、二季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入主管岗位培训，晋升为主管；主任在第三年第三、四季度的培训中考核成绩达到“优秀”

20、方可进入副经理岗位培训，晋升为副经理；副经理在第四年第一、二、三、四季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入经理岗位培训，晋升为经理；经理在第 5 年第一、二、三、四季度的培训中考核成绩达到“优秀”方可进入其他部门经理岗位培训 十、调整方式 在培训计划的执行的过程中，可能有突发事件发生影响培训计划的执行。或由于公司发展的需要，需要调整培训计划，生产部门向人力资源部备案，人力资源部汇报总经理，经总经理批准由人力资源部个悲剧需要进行调整。十一、培训费用管理 培训资金是开展培训的命脉，没有培训资金培训工作将无法开展，更不可能取得好效果。D公司的培训资金在每年年底由人力资源部门提出申请，在经理办公会上

21、讨论通过，由总经理批准后确定培训费用。（1）培训成本分析 培训是种投资，培训成本分析主要研究培训费用的构成、培训投入与成本分析、企业如何收回培训投资等问题。一般来说，员工参加组织的外部培训，费用按培训单位的收费标准支付。组织内部培训预算包括多种项目，一般是组织内部自行培训、聘请培训师培训和聘请培训公司培训等几种形式，虽开支预算不一样，主要包括三大方面费用：1、准备费用：薪水（培训师、计划者、打字员、咨询顾问、相关办公室的支持、员工管理会）、津贴、电话费用、文具、邮寄费用、复印、美术品、影印、准备培训材料、配备的特殊设施、其他杂项；2、课程费用：薪水（培训师、受训者、咨询顾问、其他演讲者、相关管

22、理）、津贴、差旅费（包括往返）、媒介的租用、伙食、住宿、评估、交通、场地租用、设备租用、消费品、影印、其他杂项；3、管理费用：薪水（评估者）、津贴、运输、电影租用、分发的运输品、手册、笔纸和文件夹、文具、酬金、电话和传真、保险费、办公室杂项费用；（2）培训预算费用的管理 首先，加强制度管理。建立健全预算费用管理制定，设立独立的资金账户，专款专用，制定严格的培训费用审批制度，以防止被挪用、滥用，从而保证培训预算费用的有效使用。其次，突出重点，统筹兼顾培训预算费用的使用要与培训工作的目标结合起来，体现轻重缓急。即使是在培训经费相对紧张的情况下，也应使资金充分使用，其关键是要分清主次，突出重点。把培训费用的使用与培训效益结合起来，避免费用的浪费。最后，注意培训的规模与频率应根据培训费用的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模层次等，有计划有步骤的实施培训。每年的培训费用根据公司人均经费预算额计算，从而确定生产部门每年的培训经费及上下半年培训经费