02薪酬管理第二章.ppt

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1、NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGYNANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGY薪酬管理薪酬管理南京信息工程大学经济管理学院南京信息工程大学经济管理学院南京信息工程大学人事处南京信息工程大学人事处许尝君许尝君 高级职业指导师高级职业指导师 副研究员副研究员NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGYNANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGY第二章

2、薪酬的战略性管理开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-1)(4-1)问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业

3、对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-2)(4-2)问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。

4、激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例开篇案例

5、-中国电信的薪酬体制改革中国电信的薪酬体制改革(4-3)(4-3)问：薪酬主要由哪几部分组成？问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业

6、效益情况与员工理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。年限奖，执行年功津贴。开篇案例开篇案例-中国电信的薪酬体制改革中

7、国电信的薪酬体制改革(4-4)(4-4)问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答答：1.薪薪酬酬制制度度改改革革关关系系到到中中国国电电信信的的持持续续发发展展，关关系系到到广广大大员员工工切切身身利利益益，电电信信企企业业必必须须切切实实处处理理好好改改革革、发发展展和和稳稳定定的的关关系系。一一方方面面要要坚坚持持改改革革的的方方向向，积积极极稳稳妥妥地地推推进进改改革革；另另一一方方面面要要做做好好广广泛泛的的宣宣传传工工作作和和深深入入细细致致的的思思想想政政治治工工作作，引引导导员员工工转转变变观观念念，让让大大家家理理解解改改革革、支支

8、持持改改革革，积积极极投投身身到到改改革革中中。2.此此次次薪薪酬酬制制度度改改革革，实实质质是是与与用用人人用用工工制制度度相相配配套套的的薪薪酬酬制制度度改改革革，是是工工资资结结构构上上的的调调整整，不不是是简简单单的的普普遍遍涨涨工工资资。3.薪薪酬酬制制度度改改革革需需要要人人力力资资源源管管理理相相关关工工作作的的整整体体推推进进，企企业业必必须须围围绕绕此此次次薪薪酬酬制制度度改改革革，按按照照集集团团公公司司和和省省公公司司的的有有关关工工作作 要要 求求，踏踏 踏踏 实实 实实 做做 好好 薪薪 酬酬 制制 度度 改改 革革 的的 各各 项项 基基 础础 工工 作作。NANJ

9、ING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGYNANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGY第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性竞争性：市场定位内部结构内部结构：技能、职位员工的贡献员工的贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能

10、获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风

11、险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集

12、中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方奖励在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创担风险以及勇于创新的人新的人创新者创新者创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有

13、效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对 手的成本比较上手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的控制性强调制度的控制性以及具体化的以及具体化的职位描述职位描述8用较低的成本做用较低的成本做 较多的事情较多的事情成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户提供解决为客

14、户提供解决问题的办法问题的办法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础g 由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行客进行绩效绩效或技能评价或技能评价 8取悦顾客，超越取悦顾客，超越他们的期望他们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望NANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGYNANJING UNIVERSITY OF INFORMATION SICENCE&TECHNOLOGY第二节第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战

15、略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题传统薪酬存在的一些问题 1 1、传统薪酬战略往往将目标界定在、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留吸引、激励和保留”员工方面，员工方面，所采取的所采取的“战略战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。地联系在

16、一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3 3、9090年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。职能型结构向扁平型结构转移。4 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬战略的基本理念全面薪酬战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而

17、不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是工作的保障性；就业能力而不是工作的保障性；团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅

18、将员工与组织织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向它具有针对动态环境的变化作出反映

19、的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方以一种积极的方式将员工和企业联系

20、在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。薪酬的一种补充，而

21、不是其替代者。受益基准制养老金计划（受益基准制养老金计划（DBDB）可能会被利润分享计划可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，（或缴费基准制的养老金计划，DCDC）所代替。所代替。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性：战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、

22、绩效全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。组织）。e 灵活性：灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是有效的全面薪酬战

23、略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。出反应。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性：创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不

24、同的环境，并因时因地加以了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。管理措施。e 沟通性：沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面

25、薪酬战略非常重视制订之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBMIBM的的薪酬薪酬战略战略支持其新战略（支持其新战略（3.13.1）改革前经营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬的

26、的内内部部一一致致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；次上，而不考虑外部市场的情况；（2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职位多种职位和和2424个薪资等级；个薪资等级；

27、（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要：

28、新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注（产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1 1）市市场场规规则则。改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构，对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构，然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪预算。薪预算。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度

29、改革（薪酬制度改革（3.33.3）（）少数职位（）少数职位+差别评价差别评价+薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只需要根据3 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职

30、位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种，原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。的扁平化组织。IBMIBM的战略与文化转型及其的战略与文化转型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.）（）管理者实施管理。（）管理者实施管理。IBMIBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂

31、的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等

32、级。效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的于最低员工的2.52.5倍。倍。面向面向2121世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福

33、利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（合益公司（

34、ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。