绩效管理训练1研究.ppt

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1、2023/3/41绩效管理绩效管理PerformanceManagement南阳理工学院南阳理工学院 李付彩李付彩河南盛鑫集团河南盛鑫集团培训之企业管理系列培训之企业管理系列电话：电话：0377-62232511手机：手机：15936413449EMAIL：2深入到具体工作，以深入到具体工作，以保证事务处理正确保证事务处理正确员工工作无头绪，对员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能工作缺乏了解，不能明白给出结果明白给出结果员工总是犯重复性错员工总是犯重复性错误，工作质量低下误，工作质量低下员工给经理提供的信员工给经理提供的信息太少，以致问题发息太少，以致问题发现太晚而无法弥补现太晚而无法弥补累烦

2、恼怒为什么？3不知道为什么做不知道为什么做/作作到什么程度到什么程度/怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责备我干什么备我干什么做的好坏无所谓做的好坏无所谓权力权力/决策决策/资源是什么资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？为什么不提升我？不公平2023/3/44为什么会出现这种现象呢为什么会出现这种现象呢1、岗位职责目标不明确、岗位职责目标不明确2、不知道怎样做才对、不知道怎样做才对3、做了不知道有怎样的回报、做了不知道有怎样的回报怎样才能明确目标呢？怎样才能明确目标呢？1、明确岗位责任目标、明确岗位责任目标2、引入绩效管理引入绩效管理2023/3/452023/3/

3、46励志视频欣赏励志视频欣赏7第一部分第三部分第二部分绩效及绩效管理系统介绍绩效及绩效管理系统介绍绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估目目录录第四部分绩效反馈与绩效结果应用绩效反馈与绩效结果应用第五部分绩效辅导绩效辅导2023/3/48绩效及绩效管理系统介绍绩效及绩效管理系统介绍第一部分2023/3/49FANGFANG9 91.11.1绩效绩效绩效的三个层次绩效的三个层次 组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）：-组织组织组织组织任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况

4、在数量、质量及效率等方面完成的情况群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）：-群体群体群体群体任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：-个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的能够被评价的能够被评价的能够被评价的能够被评价的与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标相相相相关的关的关的关的

5、工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果。-是指那些是指那些是指那些是指那些经过评价的经过评价的经过评价的经过评价的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果 -不同主体不同主体不同主体不同主体对对对对其其其其工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。组织绩效组织绩效群体绩效群体绩效群体绩效群体绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效2023/3/410FANGFANG10101.1 1.1 绩效绩效关于个人绩效的不同观点关于个人绩效的不同观点工作态度工作态度工作态度工作态度（努力）（努力）（努力）（努力）工作业绩

6、工作业绩工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立独立独立从属从属从属从属调节调节调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关无关无关特质特质特质特质行为行为行为行为结果结果结果结果2023/3/4111.11.1绩效绩效绩效的特点绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性2023/3/4121.21.2绩效管理系统模型绩效管理系统模型反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效战略战略战略战略目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的管理管理管理管理目的目的目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评

7、价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3 3目的目的4 4环节环节5 5关键关键2023/3/413组织为什么要进行绩效管理？组织为什么要进行绩效管理？管理管理目的目的开发开发目的目的战略战略目的目的2023/3/414绩效管理的三大目的绩效管理的三大目的1.1.发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训 2.2.提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，3.3.促进员工个人发展。促进员工个人发展。4.4.不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面，5.5.更重

8、要的是找出更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。战略战略战略战略目的目的目的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价给予评价2.2.并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。3.3.发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。4.4.绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行5.5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。1.1.组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的：实现组织战略实现组

9、织战略2.2.将员工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。3.3.通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。2023/3/416绩效管理过程的四个环节绩效管理过程的四个环节结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估活动：主管人员就

10、评估结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控 活活活活动动动动：观观观观察察察察、记记记记录录录录，提提提提供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划

11、活活活活动动动动：与与与与员员员员工工工工一一一一起起起起制制制制定定定定绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标，发发发发展展展展目目目目标标标标和和和和行动计划行动计划行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始持续持续持续持续沟通沟通沟通沟通2023/3/417绩效管理：计划绩效绩效管理：计划绩效绩效计划面谈绩效计划面谈绩效计划面谈绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工1.1.1.1.将要做什么？将要做什么？将要做什么？将要做什么？2.2.2.2.为什么做？为什么做？为什么做？为什

12、么做？3.3.3.3.需做到什么程度？需做到什么程度？需做到什么程度？需做到什么程度？4.4.4.4.何时应做完？何时应做完？何时应做完？何时应做完？5.5.5.5.怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成绩效目标协议绩效目标协议绩效目标协议绩效目标协议是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点起点起点。（新绩效时间开始时新绩效时间开始

13、时）重点：重点：评价什么？评价什么？/多长时间？多长时间？2023/3/418绩效管理：监控绩效绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通1.1.1.1.采取有效的管理方式采取有效的管理方式采取有效的管理方式采取有效的管理方式2.2.2.2.监控其行为的方向监控其行为的方向监控其行为的方向监控其行为的方向3.3.3.3.必要时提供工作指导必要时提供工作指导必要时提供工作指导必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）（

14、在整个绩效期间内）重点：重点：如何指导如何指导/激励？激励？2023/3/419绩效管理：评价绩效绩效管理：评价绩效选择合理的选择合理的选择合理的选择合理的评价方法评价方法评价方法评价方法由由由由不同的评价主体不同的评价主体不同的评价主体不同的评价主体对员工的绩效进行对员工的绩效进行对员工的绩效进行对员工的绩效进行评价评价评价评价。（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：重点：谁来评价谁来评价/什么方法？什么方法？2023/3/420绩效管理：反馈绩效绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工管理者与自己的下属员工1.1.对绩效评价结果进行对绩效评价结果进行反馈反馈

15、2.2.分析绩效不佳的分析绩效不佳的原因原因3.3.对绩效改进进行对绩效改进进行指导指导4.4.运用绩效运用绩效评价的结果评价的结果（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：重点：绩效改进绩效改进/结果运用？结果运用？2023/3/421绩效管理绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评价绩效评价绩效评价一个完善的管理过程一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺1.31.3绩效管理与绩效评价的区别绩

16、效管理与绩效评价的区别2023/3/422明确明确绩效管理中的角色分工：效管理中的角色分工：绩效管理作效管理作为企企业的一个系的一个系统化管理工作，每化管理工作，每个人都个人都牵涉其中，包括涉其中，包括总经理，共四个理，共四个层面的角色分工，分面的角色分工，分别是：是：总经理：提供支持，推理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。效管理向深入开展。HR经理：制定理：制定绩效管理方案，提供相关咨效管理方案，提供相关咨询和帮助，和帮助，对绩效管理的效管理的实施施评估和改估和改进进行行组织工作。工作。直直线经理：理：绩效管理的直接效管理的直接责任者，任者，对下属下属员工的工的绩效效发展展负责，帮助，帮助

17、员工提升工提升绩效能力，与效能力，与员工保持持工保持持续的的绩效沟通，效沟通，辅导员工达成和超越工达成和超越绩效目效目标。员工：工：绩效的效的“主人主人”，拥有并有并产生生绩效。效。1.41.4绩效管理的角色分工绩效管理的角色分工2023/3/423绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升业绩不断提升反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划绩效管理绩效管理计划计划反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划2023/3/424绩效计划绩效计划第二部分绩效评价指标体系绩效评价指标体系 绩效评价周期绩效评价

18、周期2023/3/425绩效计划制订几个相关要素绩效计划制订几个相关要素l绩效指效指标与与绩效效标准准l权重（在整体重（在整体绩效中，效中，单个个绩效指效指标所占的百分比）所占的百分比）l计分分标准准l绩效考核周期效考核周期2023/3/426概念区分概念区分绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准 绩效指标指的是从哪些绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量方面对工作产出进行衡量或评估或评估 绩效指标解决的是我们绩效指标解决的是我们需要评估需要评估“什么什么”的问题的问题绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准(目标目标)绩效标准指的是在各个绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么指标上分别应该达到

19、什么样的水平样的水平 绩效标准解决的是要求绩效标准解决的是要求被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”或或完成完成“多少多少”的问题的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25%2023/3/427故事：两熊赛蜜故事：两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。l黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从

20、不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。l棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励l问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？2023/3/4282.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2.1.1绩效效评价指价指标的概念和构成的概念和构成绩效效评价价指

21、指标就就是是绩效效评价价的的要要素素或或项目目，也也就就是是从哪些方面从哪些方面对员工工进行行绩效效评价。价。绩效效评价指价指标一般有四个构成要素：一般有四个构成要素：（1）指）指标名称：名称：（2）指）指标定定义：（3）标志：志：（4）标度：度：2023/3/4292023/3/4302.1.2绩效评价尺度的类型绩效评价尺度的类型标志志和和标度度就就像像一一把把尺尺子子上上的的刻刻度度和和规定定刻刻度度的的标准准，因因此此，一一般般把把标志志和和标度度称称为绩效效评价价的的尺度。：尺度。：（1）量）量词式式评价尺度：价尺度：（2）等）等级式式评定尺度：定尺度：（3）数量式）数量式评定尺度：定

22、尺度：（4）定）定义式式评定尺度：定尺度：2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/4312.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/432定义式评价尺度举例定义式评价尺度举例2023/3/4332.1.3评价指标的基本要求评价指标的基本要求（1）内涵具体明确：）内涵具体明确：（2）具有独立性：）具有独立性：（3）具有）具有针对性：性：2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/4342.1.4绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类（1）根据）根据绩效效评价的内容分价的内容分类l工作工作业绩评价指价指标l工作能力工作能力评价指价

23、指标l工作工作态度度评价指价指标2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/435l硬指硬指标l软指指标（2 2）根据评价指标的客观化程度分类）根据评价指标的客观化程度分类2.1.4绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/436（3 3）特质、行为、结果三类评价指标）特质、行为、结果三类评价指标l特特质：对员工工所所具具备的的特特质进行行评价价，适适用用于于对未来的工作能力未来的工作能力进行行预测；l行行为：对员工工在在工工作作过程程中中表表现出出来来的的实际工工作作行行为进行行评价；价；l结果果：对员工工在在

24、绩效效管管理理周周期期内内所所完完成成的的工工作作结果果进行行评价价2.1.4绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/437三类评价指标的比较三类评价指标的比较2023/3/438打靶的故事打靶的故事l有一天，一个有一天，一个猎人人经过一座猴山，一座猴山，发现前面有数不清的前面有数不清的枪靶，每个靶，每个枪靶上靶上子子弹命中的都是十命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我人惊呆了，心想：我长这么大从来没么大从来没见有有这么好么好的的枪法，我一定要找到他，向他学法，我一定要找到他，向他学习打打枪的技的技术。l猎人找到了人找到了“神神枪手手

25、”一只猴子，要拜它一只猴子，要拜它为师。在交了二两。在交了二两银子作子作为学学费后，猴子后，猴子说：“其其实很很简单，请记住住这两个打十两个打十环的奥秘的奥秘”，猴，猴子接着子接着说，“第一个秘第一个秘诀，是，是枪与靶子离得越近越好，最好你用与靶子离得越近越好，最好你用枪口口顶住住十十环的位置，然后开的位置，然后开枪；第二个秘；第二个秘诀，是先打，是先打枪，然后在，然后在枪靶上画圈。靶上画圈。”猎人听完后，当人听完后，当时就就晕倒在地。倒在地。2023/3/439（1）绩效效评价的目的价的目的（2）被被评价人价人员所承担的工作内容和所承担的工作内容和绩效效标准准（3）取得）取得评价所需信息的便

26、利程度价所需信息的便利程度2.1.5绩效评价指标的选择依据绩效评价指标的选择依据2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2023/3/440案例讨论案例讨论员工考核的管理员工考核的管理l又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。

27、服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。服务经理

28、：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！l问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？2023/3/4411、考核、考核标准有失偏准有失偏颇，没有，没有进行全面的考核；行全面的考核；2、增加、增加绩效考核的内容，不效考核的内容，不仅从从业绩还要从要从团队精神，工作精神，工作态度全方位度全方位进行考核，力争考核的公平性。行考核，力争考核的公平性。3、与、与张三三进行开行开诚布公的沟通，告布公的沟通，告诉他自己在工作中所面他自己在工作中所面临的的问题，协助助他改他改进。案例

29、简析案例简析 2023/3/4422.22.2绩效评价周期决策绩效评价周期决策u评价指价指标与与评价周期价周期u企企业所在行所在行业与与评价周期价周期u职位位职能能类型与型与评价周期价周期u绩效管理效管理实施的施的时间与与评价周期价周期2023/3/443绩效考核的周期绩效考核的周期l总经理的（年度）总经理的（年度）l副总（半年或者季度）副总（半年或者季度）l经理经理 助理（季度）助理（季度）l员工（月）员工（月）l每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核l经理以上的列出季度或者半年工作目标计划经理以上的列出季度或者半年工作目标计划2.22.2绩

30、效评价周期决策绩效评价周期决策2023/3/444绩效监控绩效监控第三部分信息沟通信息沟通信息收集信息收集2023/3/445小知识小知识Fournies对来自世界各地的对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前8位的是：位的是：员工不知道该做什么员工不知道该做什么员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道为什么必须做员工不知道为什么必须做员工以为自己正在做（缺乏反馈）员工以为自己正在做（缺乏反馈）员工有他们无法控制的障碍员工有他们无法控制的障碍员工认为管理者的方法不会成功员工认

31、为管理者的方法不会成功员工认为自己的方法更好员工认为自己的方法更好员工认为有更重要的事情要做员工认为有更重要的事情要做答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不理想了基本的任务指导，但效果并不理想员工仍然缺员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。少

32、明确的努力方向和反馈。2023/3/446持续不断的信息沟通持续不断的信息沟通方式方式（1）正式沟通）正式沟通u书面报告书面报告 u会议沟通会议沟通 u谈话沟通谈话沟通（2）非正式沟通）非正式沟通u走动式走动式管理管理u开放式开放式办公办公u工作间歇时的工作间歇时的沟通沟通u非正式非正式会议会议 2023/3/447绩效管理中业绩档案建立的重要性绩效管理中业绩档案建立的重要性l绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。l为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共

33、缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。2023/3/448绩效信息的收集绩效信息的收集需要收集和需要收集和记录哪些信息哪些信

34、息？l工作目工作目标完成情况的信息完成情况的信息l来自客来自客户的表的表扬l来自客来自客户的投的投诉；l工作工作绩效突出的行效突出的行为表表现；l工作工作绩效有效有问题的的绩效表效表现2023/3/449信息收集的方法信息收集的方法l主要的信息渠道有：主要的信息渠道有：员工的主管、工的主管、员工自身、下工自身、下级、同事以及与被收集者、同事以及与被收集者有关的外部人有关的外部人员等。等。l收集的信息一般有三种收集的信息一般有三种类型：关型：关键事件、文档以及第三方意事件、文档以及第三方意见。2023/3/450案例案例1：一个积极的关键事件：一个积极的关键事件王林是一家公司的王林是一家公司的销

35、售售员，李志光是他的老板。一天，李，李志光是他的老板。一天，李志光路志光路过王林的座位的王林的座位的时候，正巧他在打候，正巧他在打电话。李注意到。李注意到王正在王正在给买了了产品的客品的客户打打电话，询问客客户使用使用产品的情品的情况：况：“您您觉得用起来怎么得用起来怎么样啊啊?”“您您觉得我得我们的的产品品还有有哪些需要改哪些需要改进的方面的方面吗?”“除了我除了我们的的产品，您品，您还用用过其其他品牌的他品牌的产品品吗?他他们在哪些方面比我在哪些方面比我们好好?”并且看到王并且看到王认真地真地记录下客下客户的意的意见。过了几天，一份整理完好的客了几天，一份整理完好的客户意意见调查报告就呈告

36、就呈现在李的在李的办公桌上。李公桌上。李发现，王，王详细地地对客客户使用使用产品的意品的意见进行了行了总结和和归类，并且有自己，并且有自己的分析意的分析意见，这些意些意见对于于产品的改品的改进很有帮助。很有帮助。2023/3/451案例案例2 2：一个消极的关键事件：一个消极的关键事件赵赵爽爽将将一一份份打打印印精精美美的的月月度度报报告告交交给给了了高高经经理理。高高经经理理非非常常认认真真地地阅阅读读了了这这份份报报告告，他他对对报报告告中中的的一一些些数数据据感感到到有有些些怀怀疑疑，于于是是就就重重新新计计算算了了一一下下，果果然然发发现现有有错错误误。高高经经理理忽忽然然想想到到赵赵

37、爽爽的的报报告告与与林林垒垒的的报报告告用用的的是是同同样样的的模模版版，于于是是他他拿拿出出了了林林垒垒的的报报告告与与其其对对照照了了一一下下，结结果果发发现现赵赵爽爽的的报报告告中中有有些些数数据据由由于于粗粗心心没没有有被被替替换换掉掉，用用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。2023/3/4522023/3/453绩效评价绩效评价第四部分2023/3/4544.1绩效评价主体l所所谓评价主体指的是那些直接从事价主体指的是那些直接从事评价活价活动的人的人l选择绩效效评价主体的一般原价主体的一般原则（1 1）绩效效评价主体所价主体所

38、评价的内容必价的内容必须给予他可以掌握的情况。予他可以掌握的情况。（2 2）了解被考）了解被考评者者职务的性的性质、工作内容、要求以及、工作内容、要求以及绩效效标准；准；（3 3）有助于）有助于实现一定的管理目的。一定的管理目的。2023/3/455FANGFANG5555FANGFANG5555绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？司法评价主司法评价主司法评价主司法评价主体体体体 上级上级上级上级监督者监督者监督者监督者同事同事同事同事本人本人本人本人下属下属下属下属选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体

39、选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体 外部评价主体外部评价主体外部评价主体外部评价主体 社会组织评社会组织评社会组织评社会组织评价主体价主体价主体价主体 大众传媒评大众传媒评大众传媒评大众传媒评价主体价主体价主体价主体 公民（客户）公民（客户）公民（客户）公民（客户）评价主体评价主体评价主体评价主体 2023/3/456360360度绩效评价度绩效评价以上以上级对下下级的直接考核的直接考核为主，主，综合合组织内外多方面、多角度的内外多方面、多角度的绩效效评价的信息。价的信息。其他部门其他部门其他部门其他部门市场总监市场总监市场总监市场总监

40、销售经理销售经理销售经理销售经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部销售客户销售客户销售客户销售客户销售代理销售代理销售代理销售代理销售经理销售经理销售经理销售经理4.1绩效评价主体2023/3/457评价者培训评价者培训一个一个绩效效评价系价系统要想要想发挥在人力在人力资源管理中的作用，取源管理中的作用，取决于决于评价价结果的客果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的科学的绩效效评价系价系统

41、，明确界定，明确界定绩效效评价的指价的指标和和标准。准。除除此以外，此以外，还要使要使评价者准确掌握价者准确掌握评价指价指标和和标准的意准的意义，理解具体的理解具体的评价方法，提高价方法，提高评价的技能，克服价的技能，克服评价价过程中程中的偏差。的偏差。4.1绩效评价主体2023/3/458评价者误差的类型评价者误差的类型l晕轮错误l逻辑错误l宽大化大化倾向向l严格化格化倾向向l中心化中心化倾向向l首因首因误差差l近因效近因效应l刻板印象刻板印象l类己效己效应l溢出溢出误差差4.1绩效评价主体2023/3/459避免评价者误差的方法避免评价者误差的方法1.将将各各种种评价价指指标界界定定清清楚

42、楚，以以避避免免晕轮误差差、逻辑错误、以及各种以及各种错误倾向的向的发生。生。2.使使评价价者者正正确确认识绩效效评价价的的目目的的，以以避避免免宽大大化化倾向向和和中心化中心化倾向。向。3.在必要在必要时使用比使用比较法。法。4.使使评价价者者有有足足够的的时间和和渠渠道道加加强对被被评价价者者的的了了解解，必必要要时可延期可延期进行行评价。价。5.通通过培培训使使评价价者者了了解解评价价系系统的的科科学学性性和和重重要要性性，增增强评价的信心。价的信心。6.通通过培培训使使评价价者者学学会会如如何何收收集集资料料作作为评价价依依据据，以以避避免首因免首因误差、近因差、近因误差和溢出差和溢出

43、误差。差。4.1绩效评价主体2023/3/4604.2.1绩效效评价方法的分价方法的分类相相对评价（人与人的比价（人与人的比较）绩效效评绩效效评价的方法价的方法绝对评价价描述法描述法4.2绩效评价方法2023/3/461（1）相对评价法）相对评价法l不不是是按按统一一的的评价价标准准，而而是是根根据据部部门或或团队内内人人员的的相相互互比比较做做出出的的评价。价。l相相对评价价最最大大的的问题是是无无法法对一一个个人人单独独进行行评价价，而而且且在在绩效效面面谈时难以找出充分的理由向以找出充分的理由向员工工说明最明最终评价价结果的合理性。果的合理性。4.2绩效评价方法4.2.14.2.1绩效评

44、价方法的分类绩效评价方法的分类 2023/3/462（2）绝对评价）绝对评价按按统一一的的标准准尺尺度度衡衡量量任任职于于相相同同职务的的员工工，即即按按绝对标准准评价他价他们的的绩效。效。绝对评价价法法使使用用的的是是绝对评价价标准准，绝对评价价标准准不不以以评价价对象象为转移移，是是客客观的的、固固定定的的，可可以以对每每个个员工工独独立立进行行评价。价。根根据据绝对评价价中中使使用用的的“绝对标准准”的的不不同同性性质，我我们又又可可以以进一一步步将将绝对评价价分分为两两类：一一是是将将员工工的的工工作作情情况况与与客客观工工作作标准准相相比比较的的量量表表法法；二二是是将将员工工的的工

45、工作作情情况与客况与客观工作目工作目标相比相比较的目的目标管理法。管理法。4.2绩效评价方法4.2.14.2.1绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 2023/3/463（3）描述法）描述法这是主管人是主管人员用用书面面鉴定的形式定的形式对员工工进行考行考评的方法。的方法。描述法是描述法是评价者用描述性的文字价者用描述性的文字对评价价对象的能力、象的能力、态度、成度、成绩、优缺点、缺点、发展可能性、需要加以指展可能性、需要加以指导的事的事项和关和关键性事件等作出性事件等作出评价，由此得出价，由此得出对评价价对象的象的综合合评价，价，这种方法通常作种方法通常作为其他方法的其他方法的辅助方法。助方

46、法。4.2绩效评价方法4.2.14.2.1绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 2023/3/4644.2.24.2.2绩效评价中常用的方法绩效评价中常用的方法 1 1.比比较法：法：l对评价价对象象进行相互比行相互比较，从而决定其工作，从而决定其工作绩效的相效的相对水平。水平。（1）排序法）排序法（2）一一）一一对比法比法（3）人物比）人物比较法法（4）强制分配法制分配法4.2绩效评价方法2023/3/465（1）排序法）排序法将将员工的工作工的工作绩效按从好到坏的效按从好到坏的顺序序进行排列，从而得出行排列，从而得出评价价结论的方的方法。法。l直接排序法直接排序法l交替排序法交替排序法4.

47、2绩效评价方法2023/3/466（2）对偶比较法）对偶比较法 A B C D EA B C D E A 1 1 0 0 A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 E 1 1 1 0 得分得分 2 4 3 1 1 2 4 3 1 1 4.2绩效评价方法2023/3/467（3）人物比较法人物比较法l在在评价价之之前前，先先选出出一一名名员工工，即即标准准人人物物，以以他他的的各各方方面面表表现为标准准，将将所所有有的的人人与与他他进行行比比较，从从而而得得出出评价价结果果。这种

48、种方方法法在在一一定定程度上能使程度上能使评价的依据更价的依据更为客客观。4.2绩效评价方法2023/3/468（4）强制分配法强制分配法绩效绩效人数人数 劣劣 差差 中中 良良 优优10%10%20%20%40%40%20%20%10%10%4.2绩效评价方法2023/3/4692量表法量表法l根据各种客根据各种客观标准确定不同形式的准确定不同形式的评价尺度价尺度进行行评价的一种方法。价的一种方法。l量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效效评价指价指标上，使每一个上，使每一个评价指价指标有一个有一个权重，然后由重，然后由评价者根据

49、价者根据评价价对象在各象在各个个维度上的表度上的表现情况，根据情况，根据标度的度的规定定为评价价对象确定一个恰当的象确定一个恰当的标志，志，对评价价对象象进行行评价、打分，最后价、打分，最后汇总算出算出总分，作分，作为评价价对象象的的绩效效总分。分。4.2绩效评价方法2023/3/470量表法的优缺点量表法的优缺点l量表法的量表法的优点：点：评价价标准准是是客客观的的职务职能能标准准，因因此此，评价价结果果更更为准准确，可以在不同确，可以在不同员工之工之间进行横向比行横向比较。评价价结果果可可以以方方便便地地运运用用于于各各类人人力力资源源管管理理决决策策，如如人人事事调整和薪酬管理。整和薪酬

50、管理。l量表法的缺点：量表法的缺点：量表的量表的设计需要消耗大量的需要消耗大量的时间和精力。和精力。设计需大量需大量时间，需，需专家家协助。助。评价指价指标过于繁于繁琐，且解，且解释不一致，不一致，导致出致出现主主观误差。差。4.2绩效评价方法2023/3/471（1）图示量表法）图示量表法l在示意在示意图的基的基础上，使用非定上，使用非定义式的式的评价尺度的一种量表法。价尺度的一种量表法。4.2绩效评价方法2023/3/472（2）等级择一法）等级择一法l等等级择一法原理与一法原理与图示量表法完全相同，只是在示量表法完全相同，只是在规定定评价尺度价尺度时没有使用没有使用图示，而是采用了一些有