某某公司KPI绩效考核方案28688.pdf

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1、KPI 绩效考核方案 一、目的 1、客观、公正的评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工的价值；2、帮助公司与部门、员工之间建立一个有效的沟通机制，增进员工之间的交流和理解；3、提高员工的工作热情、工作积极性，主动、高效的完成工作；4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使组织和员工共同发展；5、为员工的晋升、降职、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠的依据；6、使公司、部门各项制度等能够贯彻执行。二、关键词解释 1、绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由部门主管领导、部门经理与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整，双方

2、需进行沟通确认。2、评估指标：是指从那些方面对工作产出进行衡量或评估。3、评估标准：是用来衡量工作目标和工作内容完成情况的描述和规定。三、适用范围 1、市场/销售 4、生产 7、其他 2、人事行政 5、管理 3、财务 6、研究开发 三、考核的原则 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈

3、给被考核者。5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。6、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。四、KPI（关键绩效指标法）绩效考核的分析 1、KPI 定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键业绩指标的英文 Key P

4、erformance Indicator 缩写为 KPI，以下均简称为 KPI。2、季度 KPI 绩效考核：是指下一季度首月 1 日7 日对上一季度的绩效进行考核，由直接上级就下属上季度工作目标完成和工作表现情况进行的 KPI 考核。3、年终 KPI 考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各季度 KPI 考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。五、KPI 关键绩效指标法实施方法及目标的制定（一）考核的类型、周期与标准 1、绩效考核分为：季度 KPI 绩效考核、年度 KPI 绩效考核，其中每季度一次的 KPI 考核评估是基础。2、考核周

5、期：1）未转正员工：每月 1 次，以每月 1 日7 日为 1 个周期；2）已转正员工：每季度 1 次；第一季度为 1 月 1 日-3 月 31 日，第二季度为 4 月 1 日-6 月 30 日，第三季度为 7 月 1 日-9 月 30 日，第四季度为 10 月 1 日-12 月 31 日。3、考核实施时间：1）未转正员工：每月 1 日7 日；2）已转正人员：下一季度首月 1 日7 日对上一季度的绩效进行考核。4、考核标准的制定：人事行政部协助各部门主管根据各（类）岗位的特点拟定考核标准，并根据公司整体环境的变化及岗位职责的调整及时更新考核标准。各部门主管可参考附表（一）各部门 KPI 量表相关

6、指标进行指定部门考核指标。5、主管评价：每个实施考核的季度次月 1 日由各部门主管组织对直接下属的工作绩效、工作行为态度进行评价。6、上级审核：由被考核者间接主管对沟通评价结果进行审核，如发现问题与被考核者绩效存在差异时需重新进行评价。（二）关键指标的制定 1、各部门主管应根据部门岗位特征以及工作由被考核人根据上级目标填写 KPI 绩效考核表，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。2、个人岗位目标制定的原则及要点（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；（2）任务量适度，即经过努力能够达到；（3）可对比，同一岗位、不同

7、的人有可比性，体现公平；（4）挑战性，目标需要努力才能达到；（5）必须促进工作的改善；（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。3、个人岗位目标制定的步骤：（1）上级向下级说明自己每季度的目标；（2）上级请下级设立自己的重点目标；（3）上级要求下级设定各自的目标管理计划书；（4）检查下级目标管理计划书；（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每季度第一个月的 7 日前完成）。4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。（二）目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。2

8、、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。（三）目标完成情况评估 1、评估步骤：（1）员工先作自我评估，在目标管理计划考核表“自评”栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每季度第一个月的 7 日前完成上一季度 MBO 考核交直接上司。（2）直接上司根据被考核人的“自评”，结合“增加任务情况”、“规章制度及工作目标执行结果”，结合人事行政部门的“处罚记录”进行评分。（3）直接上司与员工直接谈话沟通后，确定员工上季度 MBO 考核评估结果。2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据 MBO 工作目标

9、表确定。3、评分办法：（1）工作目标完成情况考分满分 80 分，占考核总分的 60%；（2）“增加任务情况”考核满分 5 分，占考核总分的 10%；（3）“规章制度及工作目标执行结果”考分满分 5 分，占考核总分的 10%；（4）“工作目标完成质量”考分满分 10 分，占考核总分的 20%；（5）将考核总得分对应MBO 绩效考核等级及系数标准，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的季度 MBO 考核结果。六、考核成绩等级评定标准 1、绩效考核等级 考核经果分为 A、B、C、D 级，详见（表一）：季度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：（1）季度考核累积请假时间在

10、10 天（含）以上者，考核等级不得为 A 级。（2）受行政处分未取消，考核等级不得为 B 等级以上。2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每季度发放。（1）绩效工资系数（A、B、C、D）见（表二）；（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资绩效考核等级系数；（3）考核结果为“差级”、“较差极”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。两个季度绩效考核等级为“差极”的，应立即予以辞退。考核成绩等级表：（表一）考核成绩等级 绩效表现 考核成绩 判断基准 优秀级（A）该类员工的工作业绩长期对公司有突出的贡献，他们被公认为榜样；一贯制定并完成挑战性的工作目

11、标；按时、保质保量的完成各项工作。10090 超过 考核标准 一般级（B）该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值；具备完成所交办的全部职责的能力；工作质、量兼顾。8970 达到 考核标准 较差级（C）该类员工的工作业绩和价值观方面相对较差；在完成制定的工作目标时需要严格的指导；工作能力和效率需要提高。6960 达不到 考核标准 差 级（D）该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正；虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求。他们必须在近期内显著提高绩效。59 分以下 远达不到 考核标准 备注：员工评定为 A、C、D 级时，其评估人应同时向人事行政部提供书面报告，阐述评定理由。七、

12、考核流程 1、每个考核季度前被评估人制订下个考核季度工作计划，工作计划须与评估人沟通并经其认可后交人事行政部备案，被评估人应自存一份。2、每个考核季度后 7 个工作日内，被评估人与评估人共同完成绩效考核评价表、目标管理计划考核表，交人事行政部备案。3、人事行政部在 3 个工作日内根据整体绩效考核情况出具绩效考核分数报告，呈报各部门主管、副总和总经理，并将绩效考核分数贴放公布栏中。4、财务部负责统计并发放绩效考核工资。八、考核工资计算 1、每月绩效工资实得额=基本工资40%考核工资系数；2、每季度绩效考核总分排名：第一名：奖励 100 元，第二名：50 元，第三名：30 元。3、考核工资系数表：

13、（表二）等级 绩效工资系数 等级 绩效工资系数 A 1.3 C 0.8 B 1.0 D 0 九、绩效考核的申诉和监督 1、季度 MBO 绩效考核和年度 MBO 考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内填写绩效考核申诉表向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。3、人事行政部在接到员工申诉的 3 日内对员工的申诉进行解释或处理，调查情况和处理意见记录于绩效考核申诉表，人事行政部必须将员工申诉的处理结果反馈给申诉员工。3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。对考核人的监督和要求：1、被考核

14、者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常工作中察和记录到的具体事实作出评价。2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。5、如果目标考核人对下属的 MBO 监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。十、绩效管理的责任分工 1、各部门和人员在绩效管理中的责任：（1）人力资源部的责任 1 人力资源部负责调整和修改绩效管

15、理办法；2 按照规定组织实施绩效考核，对实施过程中的问题进行解释和协调；3 受理员工的申诉；4 建立员工的绩效考核档案，对员工绩效考核结果进行总结、汇总和归档；5 将总结、汇总结果，提交部门主管领导、部门经理和财务部。（2）部门主管领导责任 1 客观、公正对部门经理的工作表现做出评价；2 对员工绩效考核结果进行核准，并签字确认；3 在整个绩效考核周期内，对部门经理的工作进行指导和监督。（3）部门经理责任 1 客观、公正对部门员工的业绩和行为能力进行评估；2 根据绩效考核结果对员工进行反馈面谈，提出绩效改进意见；3 坚持绩效考核周期内与员工的沟通交流；4 对员工的工作表现进行记录，为评估提供依据；5 组织部门的例会，收集整理员工的工作总结和回报。（4）部门其他员工责任 1 认真填写“季度员工自我评估表”和“年度员工自我评估表”2 客观、公正对部门其他员工的行为能力进行评估。（5）财务部责任 1 核准员工年度业绩评估结果，并签字确认；2 根据员工绩效考核结果调整季度绩效工资和发放年终奖金。十一、解释和生效 1、本制度的修订、废止由人力资源部和部门主管领导协商进行，修订、废止意见应告知并征求部门员工意见。2、本制度的最终解释权在公司领导。3、本制度从发布之日起生效。