企业经营战略概论课件.pptx

《企业经营战略概论课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营战略概论课件.pptx（188页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企企业经营战略概略概论（2018年版）主编 白瑷峥中国人民大学出版社目录企业经营战略概述企业经营战略环境分析企业战略经营领域分析企业使命和战略目标第一章第二章第三章第四章企业总体战略第五章企业竞争战略第六章企业国际化经营战略第七章目录企业市场营销战略企业产品战略企业技术创新战略企业人力资源战略第八章第九章第十章第十一章企业财务战略第十二章企业文化战略第十三章企业经营战略的实施与控制第十四章第一章 企业经营战略概述 企业经营战略简介 第一节 企业经营战略理论的形成与发展 第二节 企业经营战略管理体系 第三节第一章第一节企业经营战略简介(二)生产竞争的日趋激烈(三)科学技术不断进步(四)资源供应日

2、益紧张(五)生态环保的要求越来越高(六)产业结构的快速调整企业经营战略(Business Strategy)是在市场经济发展条件下提出的,首先产生于发达国家的企业。进入21世纪以来,所有企业都越来越重视经营战略问题,制定并实施科学长远的经营战略已成为关系企业成败最为重要的工作。经营战略的产生与发展的背景条件主要是:(一)需求结构的重大变化一、企一、企业经营战略略产生的背景生的背景第一章第一节企业经营战略简介二、企业经营战略的概念p企 业 战 略 也 称 企 业 经 营 战 略(Business Strategy),是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓,它涉及企业所有的关键活动。p所谓企业

3、经营战略,是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下,为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。p企业经营战略是企业战略思想的集中体现,是企业制订一切计划的基础,也是企业家用来指挥竞争的经营艺术。企业经营战略的概念包含了四个企业经营战略的概念包含了四个基本点基本点：01020304企业经营战略工作的性质,是企业高层管理者为解决企业未来发展问题而做出的全局性、长远性的谋划与方略,指明了企业发展的方向和道路。企业经营战略制定的依据是内外各种环境条件的变化,如未来市场需求与竞争趋势等。企业经营战略是实现企业发展目的和目标的关键手段,它明确了目的、目标和途径、手段之间的关系。企业经营战略制定的

4、目的是确定企业未来一定时期的战略目标,以确保企业长期的生存和实现持续的发展。第一章第一节企业经营战略简介三、企业经营战略的特征(一)全局性企业经营战略是以企业的全局为对象,是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动,追求的是企业的总体效果,对企业的整体效能有着重要影响。(二)长远性虽然用样本指标去估计总体指标必然存在着估计误差,但是却不应该存在系统性的偏差,即不应该存在一贯偏大或偏小的偏差。因此,有无系统性偏差存在就可以作为判断估计量优劣的又一个标准。(三)竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性,指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案,也是企业应对来自各

5、方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。现代企业之间在充满竞争的同时,又需要合作。(四)纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。(五)应变性与相对稳定性企业经营战略是针对未来一定时期而制定的,由于未来具有很大的不确定性,为此,经营战略就有一定的风险性。第一章第一节企业经营战略简介(一)为企业的长期发展指明方向企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现,汇集了企业的经营使命和经营目标,为企业发展提出了明确的方向与目标,使企业不会迷失方向。(二)为企业顺利发展提供保障企业可以对当前

6、和长远发展的经营环境、经营方向和内部条件有一个正确的认识,全面了解自己的优势和劣势、机遇和挑战,从而做到知彼知己,不失时机地把握机会,扬长避短,求得生存与发展。(三)为企业管理增强活力既可以理顺企业内部的相互关系,又可以适应企业外部的环境变化,同时,将战略规划同日常的经营计划结合起来,把近期目标与长远目标结合起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一起来,不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。(四)为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件企业经营者可以从全局出发,着眼未来,全盘统筹企业的发展,集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性问题,

7、这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己,成长为名副其实的现代企业家。四、企业经营战略的作用第一章第二节企业经营战略理论的形成与发展企业经营战略理论是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析,转向兼而重视企业外部环境的分析,于是便产生了企业经营战略管理。一般认为,企业经营战略理论起源于20世纪的美国,形成于60年代,在70年代得到大发展,80年代受到冷落,90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看,人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。一、企业经营战略理论的形成与发展概

8、述第一章第二节企业经营战略理论的形成与发展(一)安索夫企业战略理论的主要观点(二)迈克尔波特竞争战略理论的主要观点(1)战略的制定是一个具有意识的正式计划过程,企业的战略计划必须有资源和组织保证(2)企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应,根据环境的变化实施不同的战略管理模式。(3)企业经营战略由四个要素构成,即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。(1)企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量,应该重点研究。(2)实质上就是制定基本的竞争战略,针对不同的竞争力量,采取不同的竞争战略。(3)产品有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业,其企业的投资战略也是不同的。(4)要建立起优于对手的

9、核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。(三)普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论的主要观点企业在长期的经营活动中形成了多种能力,如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等,但 企 业 核 心 能 力(Core Competency)是企业众多能力中最根本的部分,它不是指企业某一两项的能力,而是对上述诸多能力进行整合的能力,是“组织中积累性学识”,即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。二、企业经营战略理论的主要观点第一章第三节企业经营战略管理体系(一)经营战略管理过程系统(二)经营战略层次体系(三)经营战略方案的内容体系狭义的经营战

10、略管理认为,企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略管理则认为,企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫。一、企业经营战略管理的含义二、企业经营战略管理体系的构成第一章第三节企业经营战略管理体系三、企三、企业经营战略管理略管理过程系程系统(一)经营战略分析阶段经营战略分析是经营战略制定的基石,主要是对企业的内外部环境进行必要的、详略的研究和阐述,包括三个方面的分析,即企业内外部环境分析、企业拥有的资源与能力,企业经营的期望与目的。(二)经营战略制定与决策阶段这一阶段的主要工作包括两大

11、部分,即经营战略制定与选择。(三)经营战略实施与反馈阶段经营战略实施是将战略的构想转化成战略行动的过程,主要包括具有先后顺序的四项工作,即经营战略决策方案的准备工作、经营战略实施与推进工作、经营战略控制与反馈工作、经营战略实施结果的评价工作。第一章第三节企业经营战略管理体系三、企三、企业经营战略管理略管理过程系程系统(一)公司层经营战略公司层经营战略是企业最高层次的战略,往往由企业最高管理层制定,是企业整体的战略总纲。(二)业务层经营战略业务层经营战略又称经营单位战略,主要是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略。(三)职能层经营战略职能层经营战略,是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方

12、面职能活动进行的谋划,或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。第一章第三节企业经营战略管理体系五、企五、企业经营战略方案的内容体系略方案的内容体系是指导企业经营战略制定和实施的基本思想,它由一系列观念或观点构成,是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。(一)经营战略思想1是指企业以经营战略思想为指导,根据主客观条件的分析,在一定的时期内要达到的总水平。(二)经营战略目标2是指那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面。(三)经营战略重点3第一章第三节企业经营战略管理体系五、企五、企

13、业经营战略方案的内容体系略方案的内容体系是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略,包括综合性方针和单项性方针,目的性方针和手段性方针。(四)经营战略方针4是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序。任何战略行动都必然是有步骤的行动,前一个步骤为后一个步骤创造条件,使整个战略计划得以实现。(五)经营战略步骤5基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手段,具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。(六)基本策略(又称经营策略)6第二章 企业经营战略环境分析 企业经营战略环境概述 第一节 企业经营战略环境分析的内容

14、 第二节 企业经营战略环境分析的方法 第三节第二章第一节企业经营战略环境概述一、企业经营战略环境的概念与重要性u经营战略环境(Management Environment)是指影响企业全局的客观条件。u任何企业都是在一定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这个环境就是经营战略环境。u企业经营战略环境就是指影响企业经营活动的各种力量和条件因素的集合。u正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条件。u企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内容及方式。u企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。u

15、企业只有不断地与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从而实现企业的战略目标。概念重要性第二章第一节企业经营战略环境概述(一)企业外部环境(二)企业内部环境 企业内部环境是指企业内部各种影响因素的总和,包括企业资源、企业文化等因素。内部环境是制定企业经营战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。二、企二、企业经营战略略环境的分境的分类第二章第一节企业经营战略环境概述三、企业经营战略环境的特点(一)客观性经营战略环境是一种客观存在,有着自己的运行规律和发展趋势。对经营战略环境变化的主观臆断必然会导致经营决策的盲目与失误。(二)复杂性企业经营战略环境的复杂性不仅表现在环境因素的

16、数量上,而且还表现在环境因素的多样化方面,即影响企业经营的环境因素不是同属于某一类或几类,而是多种多样、千差万别。(三)关联性构成企业经营战略环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。(四)不确定性第一,企业经营战略环境变化速度的不确定性。第二,企业经营战略环境的信息和情报的不确定性。(五)层次性从空间上看,企业经营战略环境因素是个多层次的集合。第二章第一节企业经营战略环境概述(一)经营战略环境对企业的影响(二)企业对经营战略环境的影响1.经营战略环境是企业赖以生存的土壤2.外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动3.经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率(1)适应环境。当环境变化时,企业

17、需要改变自己,调整策略以适应新环境。(2)影响环境。即通过企业自身的努力,改变部分环境因素,使之朝着有利于企业的方向发展。(3)选择环境。即通过对外部环境和对企业自身的分析,选择能发挥企业优势的市场环境和市场定位,以有利于企业更好地开展活动。四、企业与经营战略环境的关系第二章第二节企业经营战略环境分析的内容(一)宏观环境分析(二)行业环境分析p1.政治因素p2.经济因素p3.生态资源因素p4.社会文化因素p5.技术因素p 1.行业的现状及前景分析p2.行业竞争结构分析(三)微观环境分析p1.供应者p2.中介机构p3.顾客p4.竞争者p5.公众一、外部环境分析第二章第二节企业经营战略环境分析的内

18、容二、内部环境分析u1.企业管理水平分析u2.企业发展情况分析u3.企业技术素质分析u4.企业生产条件分析u5.企业资源情况分析u1.产品竞争能力分析u2.技术开发能力分析u3.生产能力分析u4.市场营销能力分析u5.产品获利能力分析企业一般情况分析企业经营实力分析第二章第三节企业经营战略环境分析的方法(一)SWOT分析法的含义(二)SWOT分析基本步骤pSWOT分析法是在外部环境与内部环境分析的基础上,把两种分析相互结合起来而进行的寻求企业在外部环境中的机会与风险和内部的优势与劣势的一种分析方法。p(1)分析企业的内部优势与劣势,既可以是相对企业目标而言的,也可以是相对竞争对手而言的。p(2

19、)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自与竞争无关的外部环境因素的变化,也可能来自竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。p(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的企业发展战略。(三)SWOT分析有四种不同类型的组合p1.优势-机会(SO)组合p2.弱点-机会(WO)组合p3.优势-威胁(ST)组合p4.弱点-威胁(WT)组合一、SWOT分析法第二章第三节企业经营战略环境分析的方法 p波士顿矩阵分析法(Boston Matrix Analysis),又称四象限分析法,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森(Bruce He

20、nderson)于1970年首创。p通过对以上两个指标按照高、低两种状况划分并组合,形成四个象限:(1)市场增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);(2)市场增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);(3)市场增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);(4)市场增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。二、企二、企业经营战略略环境的分境的分类第二章第三节企业经营战略环境分析的方法 p麦肯锡矩阵分析法(McKinsey Matrix Analysis)也被称作GE矩阵法、业务评估矩阵法,它是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合,形成矩阵进行分析

21、的综合性方法。p这种方法与波士顿矩阵分析法一样,也形成四个区,只是衡量的指标有所变化。三、麦肯三、麦肯锡矩矩阵分析法分析法第二章第三节企业经营战略环境分析的方法 p价值链分析(Value Chain Analysis)是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求企业竞争优势的工具,即运用系统性方法来考察企业的各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。p内部价值链分析是价值链分析的内容之一,主要用来分析企业内部的价值运动,强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织,达到成本最低而价值增值最大的目标四、内部价四、内部价值链分析法分析法第三章企业战略经营领域分析

22、 企业战略经营领域概述 第一节 确定战略经营领域结构的原则 第二节 企业战略经营领域的分析方法 第三节第三章第一节企业战略经营领域概述u 经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所,也叫经营时空领域。u战略经营领域(Strategic Business Area,SBA)是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所。u之所以叫战略经营领域,是因为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大战略意义。一、战略经营领域的概念u 理解战略

23、经营领域这一概念需要把握以下几点:u(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系u(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。第三章第一节企业战略经营领域概述u战略经营领域(SBA)结构,就是指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局。u理解战略经营领域结构主要应把握住两点:u一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系,它们之间相关还是不相关。u二是不同战略经营领域如何分配经营资源,各占多大比例,它们各自带来的

24、效益又各占多大比例,各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。二、战略经营领域结构第三章第二节确定战略经营领域结构的原则 p一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合,这种结合可有四种基本形式:p环境引力大、企业实力大“明星”SBA;p环境引力大、企业实力小“问题”SBA;p环境引力小、企业实力大“金牛”SBA;p环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。一、一般原一、一般原则第三章第二节确定战略经营领域结构的原则(一)企业的生存与发展平衡的原则(二)企业的投入与收入平衡的原则p保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的

25、问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。p用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时,处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来,处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。p因此,存在三种典型的生存与发展不平衡的状态:其一,SBA全部集中在投入期、成长期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA虽引力分布均衡,但实力差p第一,明星区的SBA:处于高增长率、高市场占有率象限的SBA,一般利润率比较高。p 第二,问题区的SBA:处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA,前者说明市场机会大、前景好,而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入,处于亏损状态。p第

26、三,金牛区的SBA:尽管行业的销售增长率低或下降,行业的利润率甚微,但企业实力雄厚,销量大,收入多。p第四,瘦狗区的SBA:企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势,不仅收入少,而且固定资金、流动资金占压严重,处于亏损或微利状态。二、具体原则第三章第二节确定战略经营领域结构的原则(三)SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则(四)企业内部集合性与外部适应性的统一原则p任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。p每个SBA又是行业的一个细分部分,有其特殊的竞争力量格局,各成功关键因素的地位不同,因此企业必须拥有的特殊优势也不同。

27、p企业在确定SBA结构时,一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态;另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系p集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性。p内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性,不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。二、具体原则第三章第三节企业战略经营领域的分析方法 p任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的接合部,研究时必须将两方面的研究结合起来。p企业是战略主体,而环境是企业必须适应的对象,离开对环境的分析,企业就无所适从,战略

28、方向就不明确。pSBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的,这样就形成了SBA的三类态势:(1)发展型态势,即环境机会与企业优势结合的结果;(2)紧缩型态势,即环境威胁与企业劣势结合的结果;(3)稳定型态势,即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。一、一、环境引力与企境引力与企业实力的力的对比分析法比分析法第三章第三节企业战略经营领域的分析方法(一)SBA运行规则分析(二)战略主体分析p(1)运行规则分客观规律和主观规定两类。p(2)运行规则是多层多元的。p战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。p(1)要把握各类战略

29、主体的总量和结构。p(2)要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式。(三)战略关系分析p(1)直接关系,即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。p(2)间接关系,即其他战略主体之间的关系。二、SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析第三章第三节企业战略经营领域的分析方法 p战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。p首先,大胆畅想。即放开思路,突破条条框框,从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。p其次,系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。三、拓宽视野与系统分析相结合第三章第三节企业战略经营

30、领域的分析方法四、密切注意风险环境的变化u研究SBA时,如果陷于静态研究,或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识,就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化,从而导致战略滞后和错位的问题。u美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类,并提出了与之相适应的五类管理模式管理模式稳定型反应型先导型探索型创造型环境稳定程度稳定较稳定不稳定很不稳定极不稳定环境变化速度很慢慢较快快很快环境变化性质微小量变量变质变快速质变急速质变企业关键职能生产管理扩张型生产管理市场营销管理战略管理风险管理第四章企业使命和战略目标 企业使命决策 第一节 企业战略目标决策 第二节第四章第

31、一节企业使命决策(一)企业使命的含义(二)确定企业使命的重要性p企业使命(Enterprise Mission),是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定,它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场,提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。p企业使命要回答以下问题:(1)企业的事业是什么?(2)企业的顾客群是谁?(3)其顾客的需要是什么?(4)企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求?(5)如何看待股东、客户、员工、社会的利益?p(1)企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产

32、品和服务,规定了企业的发展方向和前进的道路。p(2)企业使命是确定战略目标的前提。p(3)企业使命是战略方案制定和选择的依据。p(4)企业使命是合理配置企业资源的基础。二、具体原则第四章第一节企业使命决策(一)企业使命决策的内容(二)企业使命决策的方案p(1)关于企业性质的确定。p(2)关于企业成长方向的选择。p(3)关于经营目的的确定。p(4)企业经营哲学的选择。p(5)企业经营方针的选择。p(6)企业社会责任的确定。p(1)坚持企业原有使命的决策。即企业高层决定坚持原有的经营领域和服务方向,继续把原有的顾客作为自己的目标市场,坚持原有的企业使命。p(2)扩大企业使命的决策。即企业领导者在坚

33、持原有使命的基础上,决定进一步扩大企业的使命,加重企业对社会所承担的责任,开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象,把新的顾客作为企业新的目标市场。p(3)改变企业使命的决策。即为了适应新的环境、新的需求,企业领导者决定改变原有经营领域和原有服务方向,从原有领域撤退,开辟新的经营领域,重新选择新的顾客群作为企业今后的目标市场。二、企业使命决策的内容和方案第四章第一节企业使命决策三、企业使命决策应考虑的因素和重要问题u1.国家长远发展规划和产业政策u2.市场需求u3.竞争态势u4.企业实力u1.要以顾客的基本需求为中心确定企业使命u2.正确的企业使命必须具有约束力u3.企业使命要具有鼓动性企业使

34、命决策应考虑的重要因素确定企业使命应研究的重要问题第四章第二节企业战略目标决策一、企业战略目标的含义与作用p战略目标(Strategic Objectives)是企业使命和宗旨的具体化和定量化,它把企业经营的目的转化为多方面的、可以量化的具体指标,反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。p企业战略目标所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果,其时限通常为35年。pp正正确确的的战战略略目目标标对对企企业业的的行行为为具具有有重重大大指指导导作用作用：01020304战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。战略目标明确了企

35、业的努力方向,使企业使命具体化和数量化,使企业的战略任务得以落实,避免落空。战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略方案是实现战略目标的手段。战略目标是企业战略实施的指导原则,能使企业中的各项资源和力量集中起来,减少企业内部冲突,提高管理效率和经济效益。第四章第二节企业战略目标决策从纵向上看,企业的战略目标体系可以分解成一个树形从横向上来说,企业的战略目标又包括多个方面p第一种分类方法是将战略目标划分为四类:(1)发展性目标。(2)效益性目标。(3)竞争性目标。(4)利益性目标。p第二种分类方法是将企业的战略目标大致分成两类：(1)用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。

36、(2)用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标,即社会贡献目标。p第三种分类方法是由美国管理学家彼得德鲁克提出的,划分为八个方面的重要目标,即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。这也是值得考虑的分类方法。二、企业战略目标的构成及战略目标决策的内容(一)战略目标的构成第四章第二节企业战略目标决策二、企业战略目标的构成及战略目标决策的内容(二)战略目标决策的内容u关于目标定多高,一般可提出高、中、低三个方案,企业领导者应根据企业使命的要求和企业内外环境提供的可能条件做出选择。u企业制定了多方面的战略目标,但不能平均使用力量

37、,必须突出重点目标。u企业领导者应按企业的经营重点来选择重点战略目标。其次还应考虑企业所处的市场地位,即根据竞争能力强弱来确定目标。战略目标水平的选择重点战略目标的决策第四章第二节企业战略目标决策三、战略目标制定和选择的基本要求(一)战略目标必须有科学的依据目标的制定和选择必须确保其严肃性和科学性,不能带有主观的臆想,更不能脱离客观实际(二)目标必须明确和具体,并规定完成期限企业制定的战略目标不能太笼统,更不能模糊不清,应尽可能地具体化和定量化,使决策者和执行者能够有一个一致的理解(三)目标必须具有挑战性,并切实可行战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神,应略高于企业和个人的能力,使其具有

38、超前性和感召力,激励全体职工为更加美好的明天而努力工作。(四)目标应突出重点应把决定企业兴衰存亡的关键性问题列入战略目标,以便明确主攻方向,并应分清主次、突出重点,指出哪些目标是关键性的、必须实现的,哪些目标是经过努力争取达到的。(五)目标应形成一个完整的体系为保证其实现,应该根据总体目标的要求,制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间,以及分目标与总目标之间,应具有内在的相关性,并形成一个完整的、相互配套的目标体系。第五章 企业总体战略 企业发展型战略 第一节 企业稳定型战略 第二节 企业收缩型战略 第三节第五章第一节企业发展型战略u企业发展型战略(Developmental Strateg

39、y),又称成长型战略、拓展型战略,是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略,即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。u企业发展型战略的目的就是要解决企业的发展问题,实现企业快速、健康、持续发展。运用发展型战略,能够使一个企业由小到大、由弱变强,获得不断的增长和发展。一、企业发展型战略的含义第五章第一节企业发展型战略(一)企业发展型战略的特点(二)企业发展型战略的优势与风险p(1)资源投入量大,产销规模扩大,目的是提高产品的市场占有率,增强企业的竞争实力。p(2)发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化,而且更要通过产品创新和市场创

40、新引导消费、创造消费。p(3)容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润。p企业发展型战略的优势:p(1)企业可以通过发展扩大自身价值,这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉,又可以成为企业进一步发展的动力。p(2)企业能通过不断发展变革创造更高的经营效率与效益,避免企业组织的老化,使企业总是充满生机和活力。p(3)保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。p企业发展型战略也存在风险,主要表现为:p(1)在采用发展型战略获得初期的效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏企业的资源平衡。p(2)过快的发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力在实质上出现内部危机和

41、混乱。p(3)有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产品的服务或质量,因而不能使企业达到最佳状态。二、企业发展型战略的特点与优势、风险第五章第一节企业发展型战略三、企业发展型战略的类型(一)密集型战略1.市场渗透战略2.市场开发战略p市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。p市场渗透战略是一种立足于现有产品,充分开发其市场潜力的企业发展战略,是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。p市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略,即利用现有产品或服务寻找新的市场,满足新市场对产品的需要的战略。p特点是

42、没有开发新的产品,而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后,寻找新的机会,由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。3.产品开发战略p产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品,以满足现有市场不同层次需要的战略。p特点是新产品和现有市场的组合,即在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品,其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。第五章第一节企业发展型战略三、企业发展型战略的类型(二)一体化战略u横向一体化战略也称为水平一体化战略,是指通过联合、购买、合并、集团化等方式,与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩

43、固市场地位、增强竞争能力。u当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。1.横向一体化战略u纵向一体化战略也称垂直一体化,是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略,包括前向一体化战略和后向一体化战略。u(1)前向一体化战略:指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工,或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。u(2)后向一体化战略:指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。2.纵向一体化战略第五章第一节企业发展型战略三、企业发展型战略的类型(三)多元化战略u相关多元化战略是指企业以现

44、有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。u根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同,相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。1.相关多元化战略u非相关多元化也称离心多元化,是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性,而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险。2.非相关多元化战略第五章第一节企业发展型战略四、企业发展型战略的适用条件宏观经济和行业发展状况良好这是

45、企业实施发展战略的重要条件。企业要实施发展型战略,就必须从环境中获得更多的资源。市场需求呈增长趋势市场需求的发展态势直接影响着企业发展的状况。需求的增长保证了企业发展战略实施的市场基础。符合国家产业发展战略的要求企业发展战略必须符合国家宏观经济发展战略规划的要求,由此可以得到政策、资源的相关支持或优惠。各种资源保障公司必须有能力获得充分的资源,以此来满足发展型战略的要求。这是因为采用发展型战略需要投入较多的资源,也包括人力、信息、资金、技术等资源。企业文化的保障企业文化是一个企业整体价值理念的综合体现。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么发展战略的实施就需要克服相应的文化阻力。第五

46、章第二节企业稳定型战略一、企业稳定型战略的含义稳定型战略(Stable Strategy)是指受经营环境和内部资源条件的限制,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险相对较小,对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。第五章第二节企业稳定型战略二、企业稳定型战略的特点与优势、风险u(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。u(2)调整生产经营活动的秩序,强化各部门、各环节的管理,从而进一步提高企业素质,积累资源力量,为将来的大发展做好充分准备。

47、u(3)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。u(4)力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固企业现有的竞争地位。u(5)在战略期内,每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步前进。(一)稳定型战略的特点u稳定型战略的优势:u(1)降低经营风险。u(2)避免资源重新配置成本。u(3)减少失衡状态的发生。u(4)得到较好的休整。u(5)保持人员的相对稳定。u稳定型战略的风险:u(1)一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,可能会使企业陷入困境;u(2)企业容易减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低

48、企业对风险的敏感性和适应性。(二)稳定型战略的优势与风险第五章第二节企业稳定型战略(一)无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化;二是企业并不存在重大的经营问题或隐患,因而企业战略管理者没有必要进行战略调整。(二)维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益,实现稳定发展。(三)暂停战略在一段较长时间的快速发展后,企业有可能会遇

49、到一些问题使得效率下降,这时企业可采用暂停战略。(四)谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时,企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度,步步为营,这就是所谓的谨慎实施战略。三、企业稳定型战略的类型第五章第二节企业稳定型战略四、企业稳定型战略的适用条件p采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。p一些企业在市场需求增长幅度较大,或是外部环境提供了较多发展机遇的情况下,也会采取稳定型战略。pp稳定型战略的应用需要考虑以下因素稳定型战略的应用需要考虑以下因素:01020304宏观经济发展状况。产

50、业技术创新状况。产品或行业的寿命周期状况。消费需求偏好变动状况。05竞争格局。06企业资源状况。第五章第三节企业收缩型战略一、企业收缩型战略的含义p收缩型战略(Compact Strategy),也称为撤退战略、紧缩战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。p当企业处在一种十分险恶的经营环境之中,或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳,采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时,企业不得不面对现实,减少经营领域,缩小经营范围,关闭不盈利的工厂,收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。第五章第三节企业收缩型战略二、企业收缩型战