银行理财产品投诉危机处理与管理的准备.pptx

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1、1银行理财产品投诉危机处理与对策培训银行理财产品投诉危机处理与对策培训讲师：谭小琥.2卓越领导的特质卓越领导的特质远见卓识远见卓识充满信充满信任任自我学习自我学习传播远景传播远景公正诚公正诚实实计划能力计划能力境况意境况意识识.3危危 机机一家历史悠久的食品生产商，被媒体揭露其使用的原料是回收上年产品的。一家快速成长的保健品公司，因涉及到生命，被消费者告上法庭。一家名气较大的家电企业，营销经理人员突然集体辞职。.4危危 机机 应应 对对遭遇危机，你如何应对？不知所措反击、战斗逃避、退却启动事先拟定的应急程序.5“彼阳牦牛彼阳牦牛”的危机应对的危机应对 2000年9月以前，“彼阳牦牛”供不应求。

2、2000年9月，卫生部发布“彼阳牦牛”20000303批号个别指标超标“彼阳牦牛”的销售明显滑坡。.6“彼阳牦牛彼阳牦牛”的危机应对的危机应对成立危机管理小组对全体员工进行危机公关培训建立计算机实时质量监控体系2001年6月，获得国家卫生部批准.7危机是什么？危机是什么？会引起潜在负面影响的不确定性的大事件可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的损害.8危机的发展过程危机的发展过程潜伏期否认期爆发期灾难期.9危机的特征危机的特征事态已无法控制反应时间有限必须马上作出决策信息不可靠或不完备严重缺乏应对危机所需的资源.10危机的种类危机的种类关键人员、技术和资源的流失或匮乏契约风险：责任与处

3、罚关键客户的流失产品信誉，产品责任主要供应商的流失.11危机的种类危机的种类金融与经济风险主要生产流程或设施的缺失无法获得关键的信息技术系统和应用软件各种环境因素.12应对危机的关键应对危机的关键损失损失时间时间信息信息.13危机管理危机管理风险管理风险管理风险评估风险评估危机情境危机情境反应和恢复管理反应和恢复管理反反 馈馈学习学习.14危机管理的模型危机管理的模型预防预防准备准备确认确认解决解决恢复恢复预防是控制潜在危机最省力的方法为预防工作万一不凑效而做些准备在事实上确认危机的发生最重要的是果断作出决定从危机中总结经验教训.15第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防评估风险鼓励员工实施

4、风险管理计划建立预警系统危机演习谨慎和保密对于谨慎和保密对于防范商业危机至防范商业危机至关重要关重要.16第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防风险的来源风险的来源企业内部企业组织企业所在地邻近地区及企业外部地区及相关行业组织外部组织外部组织内部组织内部.17第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防风险评估风险评估什么情况下会发生危机？发生危机的最严重后果是什么？公众关心什么？是否拥有足够的资源预防和应对危机？.18第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防风险管理风险管理风险风险远离远离改善改善融合融合.19第一阶段：危机的预防第一阶段：危机的预防风险管理计划的关键风险管理计划的关键达成一致

5、的危机管理意识富有远见，有所侧重资源投入安全测试.20第二阶段：危机管理的准备第二阶段：危机管理的准备对财务500强企业的CEO调查：89%的人认为商业危机像死亡和纳税一样不可避免，然后只有50%的人说他们有应付危机的计划，因为97%的人确信，一旦危机来临，他们可以应付自如。高级管理人员会因为对危机的准备严重不足而受挫，但决不是因为他们缺乏应付危机的信心。.21第二阶段：危机管理的准备第二阶段：危机管理的准备危机准备危机准备建立管理体系建立管理体系制定应急计划制定应急计划确定沟通程序和管道确定沟通程序和管道演练演练改善改善建立重要关系建立重要关系.22第二阶段：危机管理的准备第二阶段：危机管理

6、的准备建立危机管理团队建立危机管理团队容纳不同的风格职位相对较高具备合适的领导才能了解组织及其环境.23三株为何枯萎三株为何枯萎-由三株官司看由三株官司看品牌的危机管理品牌的危机管理三株公司三株公司是一个靠30万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”-.24三株的危机过程三株的危机过程1996年6月，三株消费者死亡1996年9月，三株消费者起诉1998年3月，一审判决：三株败诉。1998年4月，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营

7、陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。1999年3月，三株终审胜诉。“坠入深渊”的三株再一次跃上国内外众多媒体，成为新闻热点。.25三株危机的反省三株危机的反省三株是否有预先策划好的治理方案？当三株卷入人命案时，能否找到更为有效的策应措施？在长达近3年的危机中，三株把什么放在首位？.26三株危机中反映出的管理症状三株危机中反映出的管理症状心理素质较差心理素质较差组织机构乏力组织机构乏力反应迟钝反应迟钝不能赢得公众信任不能赢得公众信任缺乏有效沟通缺乏有效沟通.27三株危机的启示三株危机的启示墨菲法则：任何能出错的，都会出错。风险随产品或服务的增长而增大任何危机的处理不当，将使多年经营化为乌有

8、。公众和消费者利益始终是首位的.28第三阶段：危机的确认第三阶段：危机的确认考虑技术公众感觉多方印证公众感觉往往成公众感觉往往成为危机的根源为危机的根源.29第四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决必须作出艰难的决定必须保持冷静和理智树立明确的经营理念.30第四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决以最快的速度开始行动面对危机做最坏的考虑以最快的速度设立危机控制中心了解和把握公众抱怨设立专门的新闻发布机构和发言人.31第四阶段：危机的解决第四阶段：危机的解决及时向组织相关人员通报信息立刻说出事实的真相邀请公正、权威性机构来帮助解决危机时刻准备应付意外情况.32三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机三菱

9、帕杰罗V31、V33越野车是日本主要为出口中国而设计的车型。V33从1994年开始输入中国，V31从1996年开始向中国出口，目前国内正在使用的三菱V31、V33车共有7.2万辆。1999年12月终止生产。2000年9月2001年1月，宁夏、云南地区发生了三起三菱帕杰罗、越野车在行驶中制动突然失效的事态，当地出入境检验检疫部门检验指出，发生上述现象系设计不当。检验检疫部门紧急约见三菱汽车公司北京事务所代表时，通报了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。而三菱汽车公司最初竟提出这种情况是由于中国的路况不好造成的。.33三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机我方人员反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段

10、设计的，如果都是走高级公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的！三菱汽车公司又提出，他们只能为通过正常贸易渠道进口中国的三菱越野车更换制动油管，其他的车不管。中方一再重申三菱汽车公司若不采取措施，由此造成的后果三菱汽车公司负完全责任时，北京事务所才终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗、越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了全国家特约维修站的地点。.34三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机2001年2月9日，国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于三菱公司生产的帕杰罗V31、V33越野车存在严重安全质量隐患，决定自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口。2月12日三

11、菱自动车工业株式会社向媒体宣布，决定立即召回检修出口至中国的三菱帕杰罗、越野车，对其制动油管进行无偿检修并更换零部件。2月12日中央电视台报道，虽然三菱车特约维修站已经开始着手进行制动油管的更换，但是更换条件却比较苛刻。.35三菱帕杰罗的危机三菱帕杰罗的危机中消协不满三菱赔偿问题答复，指出：对于因三菱汽车质量问题引发的误工、误时等问题的赔偿，三菱公司依然没有作出明确答复。三菱公司的企业文化中最大的问题就是对待责任非常暖味，并在企业内部形成了一种不良风气，对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者，而只注重企业内部小团体的利益。.36第五阶段：危机的恢复第五阶段：危机的恢复恢复组织的正常工作总结经验

12、教训人员的心理恢复.37危机处理六原则危机处理六原则快捷快捷原则原则主动主动全员全员统一统一诚意诚意真实真实.38危机中的沟通危机中的沟通坦诚事实真相率先对问题做出反应与公众分享危机的感觉建立可靠信息的来源.39危机中的沟通危机中的沟通关注事态的变化及时反馈外界信息建立可信赖的组织形象.40领导手腕的巧妙运用领导手腕的巧妙运用.41危机领导人的特质危机领导人的特质有领导他人的意愿情绪稳定能够抵制得住压力果断控制危险发生自信谨慎持重.42危机中的媒体管理危机中的媒体管理控制媒体活动范围顾及各方利益坦率、诚实的谈论事实避免首席执行官直接同媒体交往与媒体保持联系不要与媒体发生冲突.43危机中的形象管

13、理危机中的形象管理与危机前的态度和行为保持一致反映组织的真实态度和行为注意处理外部焦点危机过后保持当前的态度.44专题一：退货危机的处理专题一：退货危机的处理无论是新产品还是成熟产品，退货都能产生很严重的影响和冲击力：粉碎消费者对一个品牌甚至一个公司的信心破坏销售渠道和供应商之间的关系使一个公司在竞争对手面前变得脆弱使一个公司本来坚实的机构变得不稳定.45专题一：退货危机的处理专题一：退货危机的处理如果产品退货处理得很恰当，则公司不仅可以将损害控制在最小程度，还可能从中获利.46退货危机处理的政策与规划退货危机处理的政策与规划退货前退货前训练，意识退货中退货中退货后退货后管理体系反应小组退货行

14、动恢复计划效果评估.47退货危机处理的政策与规划退货危机处理的政策与规划确保员工理解退货与消费者安全和满意之间的联系。指定一位高级经理，对可能发生的产品退货总负责。制订一份退货手册，详细载明发生退货事件时公司的政策与指导原则。.48退货危机处理的政策与规划退货危机处理的政策与规划在退货发生后，应任命一个退货反应小组，成员覆盖公司各相关领域的中高层经理。反应小组对情况进行评估，决定需要作出反应的程度以及退货的方式。在退货后，反应小组应当留意竞争对手的举动，并找出如何将产品重新推到市场上的办法。当退货过程结束后，确认主要的参与者并给予奖励。.49退货危机处理中的沟通退货危机处理中的沟通明确主要的退

15、货利益方，在预计到有退货的需要时，争取各利益方对公司的信任。退退货货前前退退货货中中退退货货后后使客户得到恰当的通知，并劝说他们去完成必要的更换。发布适当的信息给宣传媒体。利用公开报道、特别广告，讲述公司成功的故事 通过新闻发布、广告，通知客户和其他利益方，重新使他们放心。.50康泰克与康泰克与PPA危机危机中美天津史克制药有限公司生产的康泰克于1989年在中国上市。在中国已经销售50亿粒。2000年11月15日，国家药品监督管理局发布关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知。根据此项通知，国内15种含有盐酸苯丙醇胺(PPA)复方制剂的药品将被暂停使用和销售。11月16日，国家药品监督管理

16、局负责人紧急召开记者会，告诫患者，立即停止服用所有含有PPA的药品制剂。理由是，服用后易出现过敏、心律失常、高血压等严重不良反应。.51康泰克与康泰克与PPA危机危机中美天津史克制药有限公司生产的康泰克与康得也被列为暂停使用和销售的药品。2000年11月17日，中美史克公司就停售康泰克与康得致信媒体，表示：本着关心消费者健康的宗旨，全面暂停向销售渠道提供上述两种含有PPA药品制剂。11月20日，中美史克公司在京宣布，其生产的含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得两种药品制剂已进入停产程序。为了方便回答消费者的各种疑问，中美史克公司专设了一条800免费服务热线。.52康泰克与康泰克与PPA危机危机

17、2000年11月20日，中美史克公司在北京召开记者恳谈会。总经理杨伟强先生宣读了该公司关于PPA问题的声明。杨伟强先生强调：“经历了这件事情后，公司员工非但没有气馁，反而出现了空前的团结”。2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰克即将上市，因为他们早在PPA事件出现就开始研究新的缓释技术。2001年10月，中美史克在海口举行了“中美史克新康泰克上市会”。.53笔记本电脑换笔记本电脑换芯芯危机危机 2001年7月，媒体披露：一些笔记本电脑打着笔记本电脑专用CPU(芯片)的宣传旗号，实际却安装了用于台式机的CPU。包括紫光、方正、长城、伦飞、Winbook以及刚刚进入这一市场的京东方等，都有

18、部分型号的笔记本电脑使用了台式CPU。危机发生后不久，清华紫光就出面表示，笔记本使用台式机芯片的问题，是笔记本厂商现在很流行的一种做法。体现了主动迅速反应原则和诚实取信原则。.54质量危机质量危机恒升事件恒升事件 原本一件并不复杂的消费者对售后服务的不满投诉，随着矛盾的不断激化却发展到现在要对簿公堂，还把媒体扯了进来。最终演变成了一场对企业品牌形象极为不利的危机。对恒升来讲，这次事件的不利影响除了在产品质量、服务等硬件方面，更突出了消费者最不能接受的软件上的问题。恒升事件是由真正的质量问题引发的。在这种情况下，解决产品的问题是第一位的。恒升需要的不是法律上的一个“说法”，而是尽快彻底解决产品的

19、问题，与消费者达成共识，用亲和的形象和大度的行动去改变前面强硬表现所造成的不良影响。.55专题二：成长的危机专题二：成长的危机业务快速成长的组织人人都过于繁忙，组织内部建设无暇顾及日益扩张的销售渠道难以控制和管理产品质量开始出现新问题库存膨胀，资金周转不灵.56成长危机产生的原因成长危机产生的原因缺乏现金流产品市场的可持续增长过分追求“快”和“大”战略“花心”缺乏紧密的“价值网络”.57成长危机的预防成长危机的预防可量化的关键经营预警指标非数量化的信号用几个或一套用几个或一套“关键指关键指标标”来测量运作健康状来测量运作健康状况况.58危机预防的企业文化危机预防的企业文化信息透明，人们明白界限在哪里勇于承认错误和缺陷对失败的原因进行重点校正安全是经常性的工作主动创新.59领导才能与危机管理回顾领导才能与危机管理回顾.