5S管理及提升精编版.pptx

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1、生产现场管理内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法目标管理与管理项目目标管理与管理项目目标管理与管理项目目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标就是在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴对工作结果是否符合目标要求进行

2、评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的目标管理的目的 对组织对组织 对管理者对管理者 对员工对员工科学合理的目标科学合理的目标 目标管理与管理项目目标管理与管理项目常用管理项目常用管理项目 效率（效率（P）、品质（）、品质（Q）、交期（）、交期（D）、设备（）、设备（E）管理项目与目标管理的关系管理项目与目标管理的关系 决定开展某项工作决定开展某项工作决定管理项目决定管理项目现状分析现状分析明确明确问题点问题点提出达成的目标提出达成的目标抓住重点抓住重点80/20法则：重要的少数 如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、

3、上司特别强调的方面；5、员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？标准与标准化管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法 标准与标准化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图 纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标根据作

4、用对象不同，标准的分类：标准与标准化根据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）5S标准、ISO14000标准、平面布置图等标准与标准化 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”定义定义制定标准执行标准完善标准标准与标准化标 准 化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明确责任降低成本文件化/系统化/自动化少量化/量简化互

5、换性/共通性确保品质技术知识普及技术积累/进步环境保护安全生产不当利益的防止标准与标准化标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时：（1）将你的想法立即报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）根据改订的标准改变你的操作方法 （4）根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战问题的把握与改善问

6、题意识 否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态此差异就是问题问题的把握与改善问题种类：人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题问题的把握与改善今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的

7、问题问题发现表部门：姓名：问题的把握与改善现状的把握现状的把握现象的分析现象的分析原因原因What 何事 何物When 何时 从何时起 不好吗？问题呢？Where 何处How 多时Much (Many)多少When 何时好 何时不好Where 何处好 何处不好Who 谁做好 谁做不好How 如何做好 如何做不好这种差异何处出现？解决问题的步骤解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化问题的把握与改善序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行

8、重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效对策与无效对策问题的把握与改善改善：看法（意识）-想法（理念）-方法（手法）改善的十二种方法：排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性案例：某车间生产效率一直偏低，连续三

9、个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤

10、六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动教学方案针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。P、D、C、A PDCA循环法 (戴明环）P（Plan）计划阶段D（Do）执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段APDCP、D、C、A PDCA循环的细化P：确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C：比较 积累信息D：实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A：分析 反馈 确定下一循环起点P、D、C、A PDCA循环的工作步骤和

11、内容阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题如何打造亮丽的现场q现场亮丽意味着档次高。q现场布局q从5S到7Sq现场装饰和标语q现场秩序与标识q现

12、场空气要清新q亮丽的现场需要大家维护7S管理 5S基本概念 整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约（saving)安全（safe)生产车间管理实务手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化5S管理7S管理 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。整顿：需要的物品排成有序状态。满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；人的劳动强度降低，工作效率提高；使搬运、装卸的次数少。清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。生产车间管理实务区分要与不要生产车间管理实务进入整顿阶段要不要按公司

13、规定处理移向呆滞区 报废毁弃 归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善7S管理整理的过程整理的过程7S管理a.区域规划 作业区 通道区 存放区b.标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。生产车间管理实务整顿过程整顿过程7S管理 生产车间管理实务清扫检查保护预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施清扫全面性的机器设备预防保养7S管理a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子：瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头生产车间管理实务清洁

14、的意义 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；7S管理生产车间管理实务没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化素养的养成7S管理节约：废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费，做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝浪费。安全：机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。7S检查表看板管理a.看板的形式 取货看板生产车间管理实务前工序 车间

15、工位或 仓库 货位零件 号零件名称后工序 车间 工位容量料箱数料箱代号看板管理 生产车间管理实务生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：看板管理 生产车间管理实务订货点加工设备货位号零件名称：零件货号：投入批量：看板管理 管理信息栏 *科 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸看板管理b.看板流程 生产看板运动 取货看板运动c.看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量减少。生产车间管理实务XYXA装配线（后道工序）QC的七种手法亲生图法头脑风暴法关联图

16、法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法晨会制晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。为何开晨会？有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯晨会制思考：晨会怎么开？晨会的内容提示：发出号令，集合人员；人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；总结昨天的工作；传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；

17、公司指示事项的传达；人员工作干劲的鼓舞；宣布作业的开始 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项传达到下一班组。1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。3月-233月-23Sunday,March 5,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。09:22:2109:22:2109:223/5/2023 9:22:21 AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。3月-2309:22:2109:22Mar-2305-Mar-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:22:2109:22:2109:22Sunday,March 5,20235、知人者智，自知者明。胜人者有

18、力，自胜者强。3月-233月-2309:22:2109:22:21March 5,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。05三月20239:22:21上午09:22:213月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。三月239:22上午3月-2309:22March 5,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023/3/59:22:2109:22:2105 March 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:22:21上午9:22上午09:22:213月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/5/2023 9:22:21 AM09:22:2105-3月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。3/5/2023 9:22 AM3/5/2023 9:22 AM3月-233月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。05-Mar-2305 March 20233月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Sunday,March 5,202305-Mar-233月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。3月-2309:22:2105 March 202309:22谢谢大家谢谢大家