05人力一级薪酬管理.ppt

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1、欢迎参加国家职业资格认证培训欢迎参加国家职业资格认证培训 高级人力资源管理师高级人力资源管理师(一级）一级）薪薪 酬酬 管管 理理 主讲：邓雅文主讲：邓雅文 18078812779第一节第一节 薪酬制度设计薪酬制度设计第一单元第一单元 战略性薪酬管理战略性薪酬管理企业薪酬战略的制定与实施企业薪酬战略的制定与实施（一）、薪酬的概念（一）、薪酬的概念 员工作为劳动关系中的一方，从用人单位员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的企业所得到的各种回报！各种回报！广义：员工从用人单位各种回报广义：员工从用人单位各种回报物质的与精神的；货币的与非货币的物质的与精神的；货币的与非货币的具体具体 ：体

2、力：体力+脑力脑力 换换 货币收入货币收入+服务、福利服务、福利(二二)、薪酬的形式、薪酬的形式（一）基本工资：岗位价值（一）基本工资：岗位价值（二）绩效工资（二）绩效工资历史业绩的肯定历史业绩的肯定 持久性持久性（三）激励工资（影响未来）（三）激励工资（影响未来）一次性一次性1 1、短期、短期：特殊绩效标准：特殊绩效标准 奖金、从资本回报率核发奖金、从资本回报率核发2 2、长期：重点：员工多年努力成果、长期：重点：员工多年努力成果 高管、高级专业人才高管、高级专业人才 回报率、市场占有率、资产净收益回报率、市场占有率、资产净收益 年薪制、股票期权、期股、年薪制、股票期权、期股、员工持股计划员

3、工持股计划 员工与企业利益紧密结合员工与企业利益紧密结合（四）员工福利保险和服务（四）员工福利保险和服务二、薪酬战略二、薪酬战略（一）薪酬战略的含义：（一）薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务薪酬战略的中心任务：科学的薪酬管理体系科学的薪酬管理体系+正确的薪酬政策正确的薪酬政策+有效的薪酬策略有效的薪酬策略=赢得赢得人力资源的竞争优势人力资源的竞争优势案例：案例：IBM （P408)案例题、方案题案例题、方案题薪酬战略的基本前提：薪酬战略的基本前提：必需服从并服务于企业经营战略必需服从并服务于企业经营战略并与企业发展总方向并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。和总目标密切地结合起来。经营战略

4、经营战略市场反馈市场反馈人力资源配合人力资源配合薪酬体系薪酬体系经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略与薪酬策略调整的关系6(二）薪酬战略的目标二）薪酬战略的目标p410（一）效率目标：（优先考虑）（一）效率目标：（优先考虑）企业工作产出与员工劳动投入的比值；企业工作产出与员工劳动投入的比值；可分解三个指标可分解三个指标1、生产率提高的程度、生产率提高的程度、2、产品数量和质量、工作绩效、客户满意、产品数量和质量、工作绩效、客户满意 3、人工成本增长程度、人工成本增长程度（二）公平目标：对外、对内、对员工的公平（二）公平目标：对外、对内、对员工的公平（三）合法目标：（三）合法目标：合法目标（合法

5、目标（加班工资；最低工资加班工资；最低工资）人力资源人力资源投资策略投资策略的模式的模式人力资源人力资源吸引策略吸引策略模式：模式：（三）、薪酬战略的构成（三）、薪酬战略的构成（一）内部一致性：（一）内部一致性：不同岗位之间不同岗位之间 按技能水平按技能水平 岗位分析及价值评价岗位分析及价值评价（二）外部竞争力：（二）外部竞争力：外部公平性（吸引力；成本）外部公平性（吸引力；成本）市场调查市场调查+薪酬曲线点位薪酬曲线点位（三）员工贡献率：（三）员工贡献率：绩效考评；绩效工资；年终奖；绩效考评；绩效工资；年终奖；企业利润分享机制企业利润分享机制（四）薪酬体系管理：（四）薪酬体系管理：良性循环良

6、性循环 P412 图图5-2（四）影响薪酬战略的因素（四）影响薪酬战略的因素企业文化与价值观企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势（今年：广州）社会、政治环境和经济形势（今年：广州）来自竞争对手的压力来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望员工对薪酬制度的期望工会组织的作用（欧美）工会组织的作用（欧美）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用能力要求能力要求 一、一、构建薪酬战略的基本步骤构建薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵、评价整体性薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略

7、相适应。薪酬决策与薪酬战略相适应。3、将企业整体性薪酬战略目标具体化、将企业整体性薪酬战略目标具体化4、动态调整、动态调整三、薪酬战略的实施三、薪酬战略的实施能否为企业创造价值能否为企业创造价值企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、促进及影响促进及影响企业薪酬体系与人力资源管理其他模块的适应性企业薪酬体系与人力资源管理其他模块的适应性及配套性及配套性企业薪酬体系运行的系统性和可靠性企业薪酬体系运行的系统性和可靠性星巴克：咖啡豆股份星巴克：咖啡豆股份第二单元第二单元 薪酬水平与薪酬策略薪酬水平与薪酬策略一、现代西方工资决定理论一、现代西方工资决定

8、理论（一）边际生产力工资理论：（一）边际生产力工资理论：（二）均衡价格工资理论：（二）均衡价格工资理论：（三）集体谈判工资理论（三）集体谈判工资理论（四）人力资本理论（四）人力资本理论:二、对劳动力供求模型的理论修正二、对劳动力供求模型的理论修正P4261、对劳动力需求模型修正的三种理论、对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论薪酬差异理论效率工资理论效率工资理论信号工资理论信号工资理论2、对劳动力供给模型修正的三种理论、对劳动力供给模型修正的三种理论保留工资理论保留工资理论劳动力成本理论劳动力成本理论岗位竞争理论岗位竞争理论企业员工每百元工资产品产量产品产量每百元工资产品产量产品产量/工资

9、总额工资总额(百元）百元）每百元工资产品产量产值每百元工资产品产量产值/工资总额工资总额(百元）百元）每百元工资利润额实现利润总额每百元工资利润额实现利润总额/工资总额工资总额(百元）百元）工资效益产出工资效益产出/工资工资 【劳动劳动/工资工资】【（总产值物耗价值）（总产值物耗价值）/劳动劳动】三、工资效益理论三、工资效益理论能力要求：薪酬策略能力要求：薪酬策略 P432跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略:平稳发展企业平稳发展企业领先型薪酬策略：高薪高回报领先型薪酬策略：高薪高回报滞后型薪酬策略：创业、萧条、转型期企业滞后型薪酬策略：创业、萧条、转型期企业混合型薪酬策略：只要效益好、绩效或激励工资

10、混合型薪酬策略：只要效益好、绩效或激励工资IBM:IBM:众多培训机会、多种员工援助众多培训机会、多种员工援助 基本工资（滞后型）基本工资（滞后型）业绩奖金与竞争对手相当业绩奖金与竞争对手相当微软：基本工资（滞后型）微软：基本工资（滞后型）业绩奖金（跟随型）业绩奖金（跟随型）持股计划（领先型）持股计划（领先型）第三单元第三单元 薪酬制度的完善与创新薪酬制度的完善与创新一、激励理论一、激励理论1 1、马斯洛的层次需要论：、马斯洛的层次需要论：2 2、赫兹伯格的双因素理论：赫兹伯格的双因素理论：3 3、需要类别理论、需要类别理论4 4、期望理论、期望理论二、分享理论二、分享理论1 1、无保障工资的

11、纯利润分享、无保障工资的纯利润分享2 2、有保障工资的部分利润分享、有保障工资的部分利润分享3 3、按利润的一定比重分享、按利润的一定比重分享4 4、年终或年中一次性分享、年终或年中一次性分享三三、企业各类人员薪酬分配的、企业各类人员薪酬分配的难点难点研发人员的薪酬研发人员的薪酬工作价值的衡量工作价值的衡量人员素质的特殊要求人员素质的特殊要求具体的薪酬政策和策略具体的薪酬政策和策略高级主管的薪酬高级主管的薪酬工作价值的衡量工作价值的衡量人员素质的特殊要求人员素质的特殊要求具体的薪酬政策和策略具体的薪酬政策和策略销售人员的薪酬销售人员的薪酬工作价值的衡量工作价值的衡量人员素质的特殊要求人员素质的

12、特殊要求具体的薪酬政策和策略具体的薪酬政策和策略四、企业薪酬制度的评价四、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的（一）评价薪酬制度的目的 1 1、不断完善企业员工的薪酬激励方案、不断完善企业员工的薪酬激励方案 2 2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案 3 3、充分发挥薪酬制度的保障和激励功能、充分发挥薪酬制度的保障和激励功能（二）优化薪酬制度的特征（二）优化薪酬制度的特征 劳动者角度：劳动者角度：1 1、简单明了；、简单明了；2 2、差异认同；、差异认同；3 3、同工同酬；、同工同酬；4 4、基本生活保证；基本生活保证；5 5、未来安全性、未来

13、安全性 企业角度：企业角度：1 1、提高效益；、提高效益；2 2、激发员工潜能；、激发员工潜能；3 3、有利于团结、有利于团结和谐；和谐；4 4、吸引人才、吸引人才能力要求能力要求 一、一、薪酬制度的评价薪酬制度的评价P437P437（一）薪酬调查：（一）薪酬调查：（二）调查分析（二）调查分析（三）对工资方案进行评价（三）对工资方案进行评价主要内容主要内容 1 1、对工资方案、对工资方案管理现状管理现状的评价的评价 2 2、对工资方案、对工资方案明确性明确性的评价的评价 3 3、对工资方案、对工资方案能力性能力性的评价的评价 4 4、对工资方案、对工资方案激励性激励性的评价的评价 5 5、对工

14、资方案、对工资方案安全性安全性的评价的评价二、薪酬制度的完善与创新二、薪酬制度的完善与创新工作程序：工作程序：1、建立以岗位工资为主的工资制度。、建立以岗位工资为主的工资制度。2、灵活多样的工资支付形式。、灵活多样的工资支付形式。3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法。、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法。4、对科技人员实行收入激励政策。、对科技人员实行收入激励政策。5、积极试行技术入股、探索技术要素参与收益分配办法。、积极试行技术入股、探索技术要素参与收益分配办法。6、探索进行企业内部员工持股试点。、探索进行企业内部员工持股试点。7、可以试行劳动分红办法。、可以试

15、行劳动分红办法。8、加强企业内部分配基础管理工作。、加强企业内部分配基础管理工作。9、试行人工成本的合理约束。、试行人工成本的合理约束。10、员工民主参与决策和监督。、员工民主参与决策和监督。三、应用实例三、应用实例第二节第二节 薪酬激励模式的薪酬激励模式的选择与设计选择与设计第一单元第一单元 经营者年薪制的设计经营者年薪制的设计一、经营者年薪制的概念一、经营者年薪制的概念 年工资收入，以企业会计年度为时间年工资收入，以企业会计年度为时间单位支付薪酬，单位支付薪酬，以年度为考核周期，把薪以年度为考核周期，把薪酬与企业经营单位业绩挂钩的一种分配方酬与企业经营单位业绩挂钩的一种分配方式。式。（二）

16、年薪制的特点（二）年薪制的特点1、适用范围较为特定、适用范围较为特定 2、支付时间较长、支付时间较长3、收入存在一定风险、收入存在一定风险二、经营者年薪制的概念二、经营者年薪制的概念经营者：经营者：法人代表资格？法人代表资格？年薪制：年薪制：年度年度基本收入；基本收入；经营成果经营成果效益年薪效益年薪本质：本质：经营者与职工的利益分离，与经营经营者与职工的利益分离，与经营成果挂钩成果挂钩职能：职能：补充；激励；核算；约束补充；激励；核算；约束（四）经营者年薪制的实施条件四）经营者年薪制的实施条件1.现代企业管理制度的建立现代企业管理制度的建立2.有科学的企业绩效评估机制有科学的企业绩效评估机制

17、3.理顺经营者与出资者的关系，以及经营者理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系；加速完善职业经理与企业其他员工的关系；加速完善职业经理人市场，促进经营者职业化、市场化的运行人市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。动付出和经营水平紧密联系在一起。（五）经营者年薪制设计应突出的特点（五）经营者年薪制设计应突出的特点 1 1、核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职、核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企

18、业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2 2、突出经营者的地位，增强经营者的责任感，强、突出经营者的地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3 3、较好体现企业经营者的工作特点。、较好体现企业经营者的工作特点。4 4、使经营者收入公开化、规范化、使经营者收入公开化、规范化。能力要求：一、年薪制的范围和对象能力要求：一、年薪制的范围和对象p4491、何种企业实行年薪制、何种企业实行年薪制S模式：在模式：在S地区依法设立的市属国有全资、独资、国有控股、地区依法设立的市属国有全资、独资、

19、国有控股、股份有限公司股份有限公司N模式：国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业模式：国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业Y模式：政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独模式：政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、效益较好，有潜力的国有资公司，部分经营者素质较高、效益较好，有潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有集体企业（集体）控股的股份制企业和国有集体企业2、实行年薪制的范围、实行年薪制的范围一：董事长、总经理、党委书记一：董事长、总经理、党委书记 二：法人代表二：法人代表三：企业经营集团的全体成员三：企业经营集团的全体成员二、经营者

20、年薪的支付形式与构成二、经营者年薪的支付形式与构成1、支付形式、支付形式基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪基本年薪基本年薪+效益年薪（部分用于购买本企业股份）效益年薪（部分用于购买本企业股份）基本年薪基本年薪+认股权认股权2、经营者年薪的结构模式、经营者年薪的结构模式基薪收入基薪收入+风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别年薪奖励特别年薪奖励基本年薪基本年薪+增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪年薪工资年薪工资+风险工资风险工资+重点目标责任工资重点目标责任工资三、经营者三、经营者基本年薪基本年薪的确定的确定基本回报基本回报经营者的价值经营者的价值不宜过高不宜过高确定方式：劳动力市场价位确定方

21、式：劳动力市场价位 企业经营企业经营两种情况：两种情况：竞争性企业竞争性企业协商工资协商工资垄断性企业垄断性企业企业规模大小实行岗位系数年薪制企业规模大小实行岗位系数年薪制（一）分类定级综合指标模式（一）分类定级综合指标模式P4511、参照当地职工收入水平确定基薪：经营者年薪基数按、参照当地职工收入水平确定基薪：经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资当年本地区职工平均工资40%与本企业职工平均工资与本企业职工平均工资60%之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数；小型之和确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数；小型企业按基数增加企业按基数增加1倍，中型企业增加倍，中型企业增加2倍，大型企

22、业增加倍，大型企业增加3倍。倍。2.参照企业规模和企业效益确定基薪：某地区年薪制的基参照企业规模和企业效益确定基薪：某地区年薪制的基薪采取分类定级方法，首先按企业规模进行评价分类，分薪采取分类定级方法，首先按企业规模进行评价分类，分类的标准是根据企业的总资产、实现利税、销售收入三项类的标准是根据企业的总资产、实现利税、销售收入三项指标，按照指标，按照4：3：3的比重进行评价。然后，再对企业经的比重进行评价。然后，再对企业经济效益进行评价定级，定级的指标包括总资产利税率、工济效益进行评价定级，定级的指标包括总资产利税率、工资利税率和人均利税额，所占比重为资利税率和人均利税额，所占比重为4：2：4

23、。3.参照多种标准确定基薪：采用参照多种标准确定基薪：采用“四位一体四位一体”类型划分系数类型划分系数方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售方法。基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，收入、利润总额四项指标的移动加权平均数确定为六个档次，上年占上年占70%，前年占，前年占30%.在经营者的基本年薪确定之后，再在经营者的基本年薪确定之后，再按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。如按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪。如经营者的基本年薪为经营者的基本年薪为1，则其他经营者的基本年薪在不超过，则其他经

24、营者的基本年薪在不超过0.7的比例内确定。的比例内确定。（二）单一企业指标模式（二）单一企业指标模式1.单一企业规模绝对水平模式单一企业规模绝对水平模式2.单一企业规模类型系数模式单一企业规模类型系数模式3.以单一所有者权益指标确定岗位系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定效益年薪效益年薪效益收入：收入取决于其经营效益效益收入：收入取决于其经营效益成果。成果。P453(一）一）G模式模式：效益年薪与企业利润挂钩：效益年薪与企业利润挂钩 经营者的效益年薪既是其经营的风险收入经营者的效益年薪既是其经营的风险收入 每年完成核定的实现利润后，按核

25、定的比例从每年完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中，根据企业实际情况超过核定的实现利润基数中，根据企业实际情况分档提取（分档提取（表表5-6）补充材料：你要知晓的名词补充材料：你要知晓的名词净资产增长率净资产增长率是指企业本期净资产增加额与上期是指企业本期净资产增加额与上期净资产总额的比率。净资产增长率反映了净资产总额的比率。净资产增长率反映了企业资企业资本本规模的扩张速度，是衡量企业总量规模变动和规模的扩张速度，是衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。成长状况的重要指标。营业利润增长率营业利润增长率又称又称销售利润增长率销售利润增长率，是企业本，是企业本年营业利润

26、增长额与上年营业利润总额的比率，年营业利润增长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减变动情况。反映企业营业利润的增减变动情况。四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定（二）（二）S模式模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩：效益年薪与企业多种效益指标挂钩计算公式：计算公式：效益收入效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪董事长增值年薪董事长增值年薪=3x基薪基薪x（0.4 x利润增长率利润增长率+0.6 x净资产增长率）净资产增长率）/25%总经理：总经理：3x基薪基薪x（0.4 x利润增长率利润增长率+0.6 x利润增长率）利润增长率）/25%奖励年薪（奖励年薪（奖励双

27、效应奖励双效应）：）：（0.4 x利润增长率利润增长率+0.6 x净资产增长率）净资产增长率）25%,奖励董事长奖励董事长（0.4 x利润增长率利润增长率+0.6 x净资产增长率）净资产增长率）25%,奖励总经理奖励总经理（三）（三）WH模式：模式：P454WH模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩效益收入效益收入=风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别奖励特别奖励风险收入分三个等级：风险收入分三个等级：100%；表表5-750%-100%（表表5-8）；）；50%以下不给风险收入：扣减风险基金以下不给风险收入：扣减风险基金年功收入：按任职时间和工作业绩

28、分四等（年功收入：按任职时间和工作业绩分四等（表表5-9）特别年薪：重大影响的举措；净利润特别年薪：重大影响的举措；净利润3年年20%以上递增以上递增 WX模式模式:效益年薪效益年薪=效益年薪效益年薪=风险工资风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励风险工资（风险金的风险工资（风险金的2倍；风险金按经营资产的规模缴纳）倍；风险金按经营资产的规模缴纳）=资产增值额资产增值额x风险系数（风险系数（表表5-10）x人均创利系数（人均创利系数（表表5-11）重点目标责任奖励：重点目标责任奖励：销售规模（表销售规模（表5-12）；）；后劲投入；后劲投入；外资到位；外资到位；创名牌产品；创名牌产品；自营

29、出口创汇）自营出口创汇）另计加奖另计加奖四、四、WX模式：模式：P456五、经营者年薪的支付与列支渠道五、经营者年薪的支付与列支渠道（一）、（一）、S模式：模式：基本年薪基本年薪计入成本（按月现金）计入成本（按月现金）奖励年薪奖励年薪企业税后利润提取（现金、股企业税后利润提取（现金、股份、可转换债券）份、可转换债券）（二）（二）WH模式：风险收入模式：风险收入P4571、上市公司、上市公司两种模式：两种模式：其一，其一，30%现金；现金；70%转为股票期权；国资公司代管；转为股票期权；国资公司代管；权权利：法定代表人期股分红、增配股；没有表决权利：法定代表人期股分红、增配股；没有表决权 其二，

30、股票：其二，股票：30%；30%；10%累计留存；累计留存；权利：完全所权利：完全所有权有权法定代表可将到期期股变现或以股票形式继续持法定代表可将到期期股变现或以股票形式继续持有。有。2、非上市股份公司、有限责任公司：、非上市股份公司、有限责任公司：30%以现金形式；以现金形式；70%折折成企业法定代表人持股份额；返还成企业法定代表人持股份额；返还30%；30%；余；余10%；股；股份期权累计持股份额参与企业当年利润分配，红利当年兑现。份期权累计持股份额参与企业当年利润分配，红利当年兑现。其他类型企业：其他类型企业：返还：返还：30%当年；当年；30%第一年；第一年；30%第二年；第二年；10

31、%留存；留存；J模式模式：按月支付；严格考核，：按月支付；严格考核，年终多退少补年终多退少补N模式模式：同：同J模式模式六、风险抵押金六、风险抵押金G模式：每年模式：每年风险收入中提风险收入中提50%作为风险基金存留；（利作为风险基金存留；（利息；经济补偿）息；经济补偿）N模式：模式：自己预存自己预存50%的基础年薪的基础年薪Y模式：模式：自己预存自己预存2倍的基础年薪倍的基础年薪WX模式：模式：自己预存按年初所有者权益值；每年的自己预存按年初所有者权益值；每年的风险工风险工资收入资收入20%-50%增加增加风险抵押金；风险抵押金；资产增值目标，未完成不享受风险工资；比目标值低资产增值目标，未

32、完成不享受风险工资；比目标值低20%，扣，扣50%-100%；超过；超过20%的，全部扣完。的，全部扣完。风险收入：缴纳风险抵押金风险收入：缴纳风险抵押金比较比较七、企业领导班子其他成员的工资收入七、企业领导班子其他成员的工资收入N模式：模式：经营者年薪的经营者年薪的60%以内确定；以内确定；Y模式：模式：经营者年薪的经营者年薪的40%-60%范围内；范围内；J模式：模式：经营者年薪收入的经营者年薪收入的70%范围内；范围内；T模式：模式：法定代表人为法定代表人为1；党组织正职为；党组织正职为0.8；其他成员在其他成员在0.6-0.8幅度内。幅度内。第二单元第二单元、团队薪酬设计、团队薪酬设计

33、团队薪酬设计团队薪酬设计需要考虑的因素需要考虑的因素：企业发展阶段；企业发展阶段；团队的类型：团队的类型：平行团队：平行团队：流程团队：流程团队：项目团队：项目团队：二、团队薪酬设计的原则二、团队薪酬设计的原则激励与控制相结合激励与控制相结合个人绩效与团队绩效相结合个人绩效与团队绩效相结合内部公平与外部公平相结合内部公平与外部公平相结合固定薪酬与浮动薪酬相结合固定薪酬与浮动薪酬相结合经济薪酬与非经济薪酬相结合经济薪酬与非经济薪酬相结合能力要求：能力要求：不同团队薪酬模式设计不同团队薪酬模式设计P464团队宽带薪酬模式设计团队宽带薪酬模式设计自助式团队薪酬模式设计自助式团队薪酬模式设计团队薪酬的

34、目标管理模式设计团队薪酬的目标管理模式设计应用实例：应用实例：第三单元第三单元 股票期权的设计股票期权的设计P48P48一、股票期权的概念一、股票期权的概念 期权：期权：股票期权：股票期权：经理股票期权经理股票期权二、股票期权的特点二、股票期权的特点1 1、是权利而非义务、是权利而非义务2 2、公司无偿赠与股票期权的、公司无偿赠与股票期权的“行权价行权价”3 3、不得免费得到，必须支付、不得免费得到，必须支付“行权价行权价”4 4、企业没有现金支出、企业没有现金支出5 5、将企业的资产质量变成经营者收入函数的、将企业的资产质量变成经营者收入函数的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益一个重要变

35、量，实现了经营者与投资者利益的高度一致的高度一致三、股票期权的产生和发展情况三、股票期权的产生和发展情况国外公司经理人员的薪酬计划一般包括三国外公司经理人员的薪酬计划一般包括三个组成部分：个组成部分：一是基本工资，一是基本工资，二是年度津贴或奖金，二是年度津贴或奖金，三是授予经理股票期权、业绩股等。三是授予经理股票期权、业绩股等。三、股票期权的产生和发展情况三、股票期权的产生和发展情况1.激励型期权（法定股票期权），享有激励型期权（法定股票期权），享有国内税国内税务法则务法则规定的税收优惠，包括员工在获得期权规定的税收优惠，包括员工在获得期权以及执行期权时，并不被认为是得到普通收入，以及执行期

36、权时，并不被认为是得到普通收入，因而不用缴税，公司也不能扣减相关的报酬。因而不用缴税，公司也不能扣减相关的报酬。2.非法定股票期权。不享有税收优惠。员工在卖非法定股票期权。不享有税收优惠。员工在卖出由期权所获得的股票时，其收入被认为是出由期权所获得的股票时，其收入被认为是“资资本所得本所得”，并按照相应的税率缴税。，并按照相应的税率缴税。能力要求：股票期权设计能力要求：股票期权设计（一）范围（一）范围（二）行权价的确定（二）行权价的确定（三）行使期限：（三）行使期限：（四）赠与时机与数量（四）赠与时机与数量（五）股票来源（五）股票来源:（六）执行方法：（六）执行方法：（七）计划的管理：七）计划

37、的管理：五、股票期权行权所需股票来源五、股票期权行权所需股票来源公司发行新股票公司发行新股票通过留存股票账户回购股票通过留存股票账户回购股票六、股票期权的执行方法六、股票期权的执行方法现金行权现金行权无现金行权无现金行权无现金行权并出售无现金行权并出售七、对股票期权计划的管理七、对股票期权计划的管理两级管理：股东会；董事会两级管理：股东会；董事会第四单元第四单元 期股制度的设计期股制度的设计 P474P474一、期股的含义一、期股的含义 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖在任期内由经营者以各种

38、方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例本企业股份，在兑现之前，只金转化等）获取适当比例本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。式。二、特点二、特点 1 1、当期购买，未来兑现、当期购买，未来兑现 2 2、可以出资购买，也可以赠与、奖励获得、可以出资购买，也可以赠与、奖励获得 3 3、到期前不得转让或兑现、到期前不得转让或兑现能力要求：能力要求：P475经营者经营者期股期股的政策的含义与原则的政策的含义与原则含义：含义：任期内；既定价格；获取适当比例股份；任期内；既定价格；获取适当比例股份；收益延期兑

39、现；收益延期兑现；享有权利与义务。享有权利与义务。原则：原则：按比例有偿认购原则按比例有偿认购原则期股激励的对象期股激励的对象:期股激励的主体：期股激励的主体：六、经营者股份的获取方式及数量六、经营者股份的获取方式及数量五、股权的形成：五、股权的形成：对经理激励主体为公司董事会对经理激励主体为公司董事会获取方式：获取方式：现金、分期付款、干股、特别奖励的股份现金、分期付款、干股、特别奖励的股份七、经营者期股红利兑现及七、经营者期股红利兑现及用途用途一部分变现归经营者；一部分变现归经营者；一部分归还贷款及利息；一部分归还贷款及利息；所获红利补入所认购的期股。所获红利补入所认购的期股。一部分增资扩

40、股转换为股本一部分增资扩股转换为股本金；金；八、期股变现或终止服务的处八、期股变现或终止服务的处理理变现问题变现问题：变现的条件及变现：变现的条件及变现的价格的价格S模式模式：经营业绩达标；不续：经营业绩达标；不续聘；当时每股净资产变现（聘；当时每股净资产变现（非非上市公司上市公司）；股票市场价格变）；股票市场价格变现（现（上市公司上市公司）；）；任期未满或违约按契约规定扣任期未满或违约按契约规定扣减；减；第五单元第五单元 员工持股制度的设计员工持股制度的设计一、员工持股制度的产生：一、员工持股制度的产生：员工持股制度员工持股制度ESOPESOP是由企业员工拥有本企业产权是由企业员工拥有本企业

41、产权的一种股份制形式。的一种股份制形式。二、原则：二、原则：1 1、广泛参与原则、广泛参与原则 2 2、有限原则、有限原则 3 3、按劳分配原则、按劳分配原则三、员工持股的分类三、员工持股的分类（一）福利分配型员工持股（一）福利分配型员工持股 1 1、年终分享利润以股票形式发放、年终分享利润以股票形式发放 2 2、美国的员工持股计划：非借贷型（福利）、借贷型、美国的员工持股计划：非借贷型（福利）、借贷型 3 3、按月、季度或年终赠与、按月、季度或年终赠与 4 4、向员工提供购买企业股票的权限和优惠：、向员工提供购买企业股票的权限和优惠：沉默股份，只分红不承担风险；优先股，红利固定；内部利润分配

42、权，沉默股份，只分红不承担风险；优先股，红利固定；内部利润分配权，对一定期限分配权规定一个价格对一定期限分配权规定一个价格 5 5、储蓄换取购买股票的权利、储蓄换取购买股票的权利（二）风险交易型员工持股二）风险交易型员工持股 1 1、日本模式：稳定或发展壮大的企业、日本模式：稳定或发展壮大的企业 2 2、美国模式：拯救企业、美国模式：拯救企业 3 3、合作制企业、合作制企业四、员工持股计划的效果四、员工持股计划的效果正面效应：正面效应：员工持股制只有员工持股制只有与员工参与管理结合在一起与员工参与管理结合在一起效用显现效用显现例：通用；美国西北航空例：通用；美国西北航空公司公司反面效应：反面效

43、应：管理困难管理困难搭便车搭便车干预企业正常经营干预企业正常经营公司的投机行为导致失败公司的投机行为导致失败五、企业内部员工持股计五、企业内部员工持股计划划我国、改制时、个人出资我国、改制时、个人出资认购或单位持股会统一管认购或单位持股会统一管理，理，表现形式：股票、认购权表现形式：股票、认购权证、出资证明书证、出资证明书特点：特点：不可以流通、上市、上不可以流通、上市、上柜、继承、赠送柜、继承、赠送内部员工持股自愿内部员工持股自愿同股同权同利。同股同权同利。第六单元第六单元 专业技术人员薪资制度设计专业技术人员薪资制度设计原则：原则：投资回报；高产出高回报；稀缺性；竞争力；投资回报；高产出高

44、回报；稀缺性；竞争力；尊重知识、人才尊重知识、人才专业技术人员薪资模式专业技术人员薪资模式1、单一高工资模式：基础研究、单一高工资模式：基础研究2、较高的工资加奖金：职位等级、较高的工资加奖金：职位等级+能力资格能力资格3、较高的工资、较高的工资+科技成果转化提成制科技成果转化提成制4、科研项目工资制：整体打包、科研项目工资制：整体打包5、股权激励：优先购买；折股；送干股；股票期权；期股、股权激励：优先购买；折股；送干股；股票期权；期股第三节第三节 企业福利制度的设计企业福利制度的设计一、福利的一、福利的概念概念、特点和作用、特点和作用含义：依据法律、法规；企业自身情况；各种非货币报酬与含义：

45、依据法律、法规；企业自身情况；各种非货币报酬与服务服务特点：稳定性；潜在性；延迟性（税收）特点：稳定性；潜在性；延迟性（税收）作用作用 对企业方面对企业方面 对员工方面对员工方面59三三、福利的种类、福利的种类分类：分类：法定福利法定福利vs企业补充福利；企业补充福利；固定福利固定福利vs弹性福利；弹性福利；经济性福利经济性福利vs非经济性福利非经济性福利国家法定的福利国家法定的福利 企业补充福利企业补充福利60五、弹性福利计划的类型和设计原则五、弹性福利计划的类型和设计原则 双向选择市场机制自助餐式福利（全部、部分、小范围）能力要求：能力要求：企业员工福利模式的选择企业员工福利模式的选择1、

46、确定员工福利计划的水平、确定员工福利计划的水平 2、确定员工福利项目的内容、确定员工福利项目的内容3、确定员工福利计划的灵活性、确定员工福利计划的灵活性1 1、支持组织战略的薪酬体系、支持组织战略的薪酬体系2 2、薪酬体系的目标可能包括：、薪酬体系的目标可能包括：A A吸引和留住员工吸引和留住员工 B B节省成本节省成本 C C遵守法律遵守法律 D D所有员工的薪水都是公平的所有员工的薪水都是公平的 E E激励员工产生更好的绩效激励员工产生更好的绩效3 3、考虑组织外部环境和内部环境的互相影响、考虑组织外部环境和内部环境的互相影响4 4、有效的绩效体系既包括内在激励（从工作本身获得的回报），也

47、包括外、有效的绩效体系既包括内在激励（从工作本身获得的回报），也包括外在报酬在报酬5 5、将薪水和个体员工绩效和群体绩效联系起来，已经变得越来越受欢迎、将薪水和个体员工绩效和群体绩效联系起来，已经变得越来越受欢迎6 6、绩效工资体系的三个关键因素是能够做到：、绩效工资体系的三个关键因素是能够做到：A A将薪水和绩效联系起来将薪水和绩效联系起来 B B准确地衡量绩效准确地衡量绩效 C C提供恰当的奖励提供恰当的奖励薪酬管理的指导方针薪酬管理的指导方针7 7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争；而对群体的、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争；而对群体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作

48、和团队精神奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作和团队精神8 8、三种激励理论（公平理论、期望理论、强化理论）对薪酬在、三种激励理论（公平理论、期望理论、强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用进行深刻的分析影响员工行为中所起到的作用进行深刻的分析9 9、无论是在薪酬体系的设计还是在它的实施过程中，内部和外、无论是在薪酬体系的设计还是在它的实施过程中，内部和外部的公平，能降低对薪水的不满意度部的公平，能降低对薪水的不满意度1010、并不是所有的奖励对所有员工来说都是恰当的。管理者必、并不是所有的奖励对所有员工来说都是恰当的。管理者必须分清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合须分清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工不同的员工薪酬管理的指导方针薪酬管理的指导方针