绩效薪酬体系设计.ppt

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1、绩效薪酬体系设计安徽大学段华洽主题目录A.绩效薪酬体系的概念、特点与实施条件B.绩效考核体系概述C.绩效奖励计划 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划案例分析：HL公司全额浮动结构工资制n n全额浮动结构工资制.docn n问题：该工资制改革的基本导向 该工资制在绩效薪酬方面的特色A.绩效薪酬体系的概念与特点绩效薪酬体系的概念与特点n n绩效薪酬体系绩效薪酬体系绩效薪酬体系绩效薪酬体系，是指员工随着个人、团队或者组，是指员工随着个人、团队或者组织绩效的评价指标发生变化而变化的薪酬设计。织绩效的评价指标发生变化而变化的薪酬设计。n n优点是：引导员工致力于组织强调的工作目标；优点

2、是：引导员工致力于组织强调的工作目标；有效控制薪酬成本；注重奖励对组织有贡献的人有效控制薪酬成本；注重奖励对组织有贡献的人员。员。n n缺点是：绩效标准设定要求准确和公平；员工之缺点是：绩效标准设定要求准确和公平；员工之间、群体之间竞争加剧；管理层与员工之间在绩间、群体之间竞争加剧；管理层与员工之间在绩效目标的设定与执行往往发生争议，讨价还价；效目标的设定与执行往往发生争议，讨价还价；绩效奖励公式比较复杂，难以理解。绩效奖励公式比较复杂，难以理解。A.绩效薪酬体系的实施要点绩效薪酬体系的实施要点n n必须与其他薪酬体系相结合（如不设底薪，增加员工压力）n n必须使员工的绩效目标与组织目标战略相

3、结合n n必须首先建立有效的绩效管理体系n n绩效与奖励之间关系联系密切，公平合理n n绩效奖励计划要与有效沟通相结合n n绩效奖励计划应当保持动态性B.绩效考核体系概述n n目标管理（MBO)n n360度考核n nKPI考核n n平衡计分卡n nEVA（经济附加值）考核n n平衡计分卡1.pptn n远卓-KPI.pptn n目标管理与绩效考核.pptEVA：对经营者的考核nEVA即经济增加值。n经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：EVA=销售额销售额-经营成本经营成本-资金成本资金成本亦即：经济增加值经济增

4、加值=税后利润税后利润-资金成本系数资金成本系数(使用的全部资金使用的全部资金)将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。而传统的资金利润率公式没有扣除资金成本（相当于同期银行存款利率），是不准确的。EVA激励：让管理者像股东一样思考中国人力资源开发网.docB.绩效考核体系的比较n n绩效考核体系比较绩效考核体系比较.docdocn n绩效考核体系的发展是一个不断完善的过程绩效考核体系的发展是一个不断完善的过程n n各种绩效考核体系构成一个互补的结构各种绩效考核体系构成一个互补的结构n n360360度考核注重考核主体多元化度考核注重考核主体多元化n nKPIKPI考核注重考核的针对性

5、和关键性考核注重考核的针对性和关键性n n目标考核注重动态管理目标考核注重动态管理n n平衡计分卡注重考核的全面性和战略性平衡计分卡注重考核的全面性和战略性n nEVAEVA考核适用于考核经营者创造的公司价值考核适用于考核经营者创造的公司价值C.绩效薪酬n n可供选择的绩效薪酬方案n n短期绩效奖励计划n n个人绩效奖励计划n n群体绩效奖励计划C.可供选择的绩效薪酬方案手手段段结结果果所所覆覆盖盖的的雇雇员员范范围围绩效工资绩效工资具体绩效标准的实现具体绩效标准的实现个人领薪雇员个人领薪雇员个人奖金个人奖金具体的短期绩效目标具体的短期绩效目标个人领薪雇员个人领薪雇员团队奖金团队奖金目标绩效的

6、实现目标绩效的实现在在一一个个工工作作小小组组/单单位位工工作作的的雇雇员和主管员和主管单位奖金单位奖金单单位位经经济济及及其其他他目目标标的的实现实现跨跨营营业业单单位位/部部门门的的单单位位管管理理者者和领薪雇员和领薪雇员利润分配利润分配根根据据公公司司每每年年财财务务成成果果确定确定本企业所有雇员本企业所有雇员股权股权根根据据公公司司长长期期股股票票增增值值确定确定所所有有雇雇员员（购购买买股股票票），高高级级管理人员期权管理人员期权C.短期绩效奖励计划短期绩效奖励计划n n短期绩效奖励计划主要有绩效加薪，一次性奖金和月度/季度浮动薪酬。（注意三者的区别）n n绩效加薪绩效加薪，将基本薪

7、酬的增加与员工的绩效评价相联系。绩效加薪计划的要素是加薪的幅度、加薪的时间及加薪的实施方式。（除非企业效益持续上升，员工工作态度和技能稳定高效，否则，绩效加薪的刚性增长将不尽合理。）简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格大大大大大大大大超出超出超出超出期望期望期望期望水平水平水平水平超出超出超出超出期望期望期望期望水平水平水平水平达到达到达到达到期望期望期望期望水平水平水平水平低于低于低于低于期望期望期望期望水平水平水平水平大大大大大大大大低于低于低于低于期望期望期望期望水平水平水平水平绩绩绩绩效效效效评评评评价等价等价等价等级级级级S S S SA A A AB B B BC C C CD D D

8、 D绩绩绩绩效加薪幅度效加薪幅度效加薪幅度效加薪幅度8 8 8 85 5 5 53 3 3 31 1 1 10 0 0 0市场化绩效加薪是与市场化平均薪酬水平的差距比较，超过市场薪酬水平15%左右，加薪水平可以低些，低于市场化薪酬水平15%，加薪水平应当高些。薪薪薪薪 酬酬酬酬 水水水水 平平平平绩绩绩绩效水平效水平效水平效水平一分位一分位一分位一分位二分位二分位二分位二分位三分位三分位三分位三分位四分位四分位四分位四分位优优优优异异异异8%9%8%9%8%9%8%9%6%7%6%7%6%7%6%7%4%5%4%5%4%5%4%5%3%4%3%4%3%4%3%4%6-96-96-96-9个月个

9、月个月个月9-129-129-129-12个月个月个月个月10-1210-1210-1210-12个月个月个月个月12-1512-1512-1512-15个月个月个月个月胜胜胜胜任任任任6%7%6%7%6%7%6%7%4%-5%4%-5%4%-5%4%-5%3%-4%3%-4%3%-4%3%-4%2%-3%2%-3%2%-3%2%-3%8-108-108-108-10个月个月个月个月10-1210-1210-1210-12个月个月个月个月12-1512-1512-1512-15个月个月个月个月15-1815-1815-1815-18个月个月个月个月4%5%4%5%4%5%4%5%3%-4%3%

10、-4%3%-4%3%-4%2%-3%2%-3%2%-3%2%-3%0 0 0 09-129-129-129-12个月个月个月个月12-1512-1512-1512-15个月个月个月个月15-1815-1815-1815-18个月个月个月个月不不不不满满满满意意意意0%2%0%2%0%2%0%2%0 0 0 00 0 0 00 0 0 012-1512-1512-1512-15个月个月个月个月绩效加薪与绩效考核的关系奖金分配办法：定量评分法n n将将考考核核标标准准量量化化分分解解，考考核核分分值值代代入入公公式式进进行行加加权权计计算算，以数据为依据进行奖金分配的办法。以数据为依据进行奖金分配

11、的办法。n n考核标准：考核标准：n nA A 思思想想品品德德因因素素：政政治治表表现现，职职业业道道德德，服服务务态态度度，遵遵章守纪，团结协作等章守纪，团结协作等n nB B 智智力力结结构构因因素素：知知识识更更新新能能力力，掌掌握握和和应应用用专专业业基基础础知识的能力知识的能力n nC C 资资历历结结构构因因素素：处处理理本本岗岗位位专专业业技技术术的的熟熟练练程程度度，实实际从事本专业技术年限际从事本专业技术年限n nD D能能力力结结构构因因素素：岗岗位位职职责责履履行行情情况况，分分析析问问题题和和解解决决问题的能力问题的能力n nE E 工工作作实实绩绩因因素素：工工作作

12、完完成成的的数数量量，质质量量，取取得得成成绩绩和和获奖情况获奖情况奖金分配办法：定量评分法n n计算公式：n n考核得分X=Xi Pi/Mn n式中,Xi为各项指标的得分,Pi为各项指标的加权比重,M为考评打分人数,最后得出个人的考评人数。n n注意：考评因素的确定是否有效，各项指标的权重分配是否合理，原始数据的来源是否真实可靠，考评者是否客观公正，最终影响到考评分数。奖金分配办法：劳动价值法n n将将不不同同性性质质的的工工作作量量统统一一化化为为劳劳动动分分值值，再再结结合合质量考评来计算奖金的办法。质量考评来计算奖金的办法。n n考评系数：考评系数：n nA A 岗岗位位系系数数：反反

13、映映某某种种具具体体工工作作岗岗位位的的难难度度值值，难难度度越越大大，系系数数越越高高。通通过过岗岗位位系系数数处处理理过过的的工工作量，可以增加工作效率的横向可比性。作量，可以增加工作效率的横向可比性。n nB B 工作数量：指某个工作人员的完成的数量。工作数量：指某个工作人员的完成的数量。n nC C 质质量量指指数数：反反映映个个人人工工作作质质量量的的水水平平。质质量量高高、指指数数大大，放放大大工工作作量量；质质量量低低、指指数数小小，缩缩小工作量，对工作量是一个校正值。小工作量，对工作量是一个校正值。奖金分配办法：劳动价值法n n岗岗位位系系数数的的确确定定：比比较较不不同同岗岗

14、位位的的工工作作量量，不不能能单单独独计计算算完完成成工工作作量量总总和和，而而应应从从工工作作岗岗位位的的难难易程度和完成任务的两个方面来衡量。易程度和完成任务的两个方面来衡量。n n质质量量指指数数的的计计算算：首首先先确确定定质质量量标标准准，结结合合本本部部门门实实际际情情况况制制定定质质量量标标准准，把把部部门门质质量量标标准准为为恒恒量量，个个人人质质量量达达标标情情况况视视为为变变量量，质质量量指指数数计计算算公式：公式：n n质量指数质量指数=实际工作量实际工作量/标准工作量标准工作量浮动系数浮动系数n n 质量指数评估的含义：当指数为质量指数评估的含义：当指数为1 1时，表示

15、工作时，表示工作符合质量标准，不奖不罚；大于符合质量标准，不奖不罚；大于1 1时，说明工作质时，说明工作质量高，给予奖励；小于量高，给予奖励；小于1 1时，起惩罚作用；指数等时，起惩罚作用；指数等于于0 0时，则全部否定。时，则全部否定。奖金分配办法：劳动价值法n n 计算方法：计算方法：个人劳动分值个人劳动分值=岗位系数岗位系数质量系数质量系数工作量（工作量（1 1）部门总分值部门总分值=S S（n1+n2+n1+n2+nini）（2 2）个人奖金数个人奖金数=奖金总数奖金总数/总分值总分值个人分值个人分值 （3 3）n n公式（公式（2 2）中）中n n为每个人的分值。为每个人的分值。n

16、n注意：岗位系数的确定是否合理准确，质量系数注意：岗位系数的确定是否合理准确，质量系数和工作量的考评是否真实有效，影响到个人的奖和工作量的考评是否真实有效，影响到个人的奖金所得金所得 奖金分配办法：岗位效益工资法n n按按照照不不同同的的工工作作岗岗位位，每每个个人人业业务务能能力力、职职务务的的不不同同，责责任的大小，完成工作量的多少任的大小，完成工作量的多少n n以及对单位的贡献大小来确定岗位效益工资的办法。以及对单位的贡献大小来确定岗位效益工资的办法。n n员工工资等级划分员工工资等级划分n nA A级：能带领本部门人员起到组织领导作用级：能带领本部门人员起到组织领导作用n nB B级级

17、：能能协协助助部部门门领领导导并并指指导导其其他他业业务务人人员员工工作作，起起承承上上启下的作用启下的作用n nC C级：胜任并独立完成本职工作的人员级：胜任并独立完成本职工作的人员n nD D级：基本能完成本职工作和安排在照顾工作岗位的人员级：基本能完成本职工作和安排在照顾工作岗位的人员n nE E级：在其他人指导下熟悉本职工作的人员级：在其他人指导下熟悉本职工作的人员奖金分配办法：岗位效益工资法n n岗位工资的三个等级岗位工资的三个等级n n一等：对公司贡献大并且风险大的部门一等：对公司贡献大并且风险大的部门n n二等：对公司贡献较大并且风险较大的部门二等：对公司贡献较大并且风险较大的部

18、门n n三等：对公司贡献小且风险小的部门三等：对公司贡献小且风险小的部门n n计算方法：计算方法：n n 数量指标占总指标的数量指标占总指标的40%40%，经济指标占，经济指标占60%60%。n n岗岗位位效效益益工工资资 =数数量量指指标标数数量量指指标标完完成成百百分分比比+经济指标经济指标经济指标完成百分比经济指标完成百分比n n注注意意：员员工工工工资资等等级级的的确确定定，部部门门贡贡献献水水平平和和风风险险的的确确定定，以以及及对对考考评评数数量量指指标标和和经经济济指指标标的的确确定，影响到员工的最后奖金（效益工资）。定，影响到员工的最后奖金（效益工资）。奖金分配办法：奖金基数百

19、分制法n n在在部部门门合合理理的的人人员员编编制制配配备备基基础础上上，不不考考虑虑各各部部门门的的经经济济收收入入因因素素，以以部部门门工工作作量量为为奖奖金金计计算算的的基础，以工作质量决定奖金数额分配的办法。基础，以工作质量决定奖金数额分配的办法。n n 奖金计算办法：奖金计算办法：n nA A 根根据据公公司司每每月月的的收收支支节节余余额额和和有有关关部部门门规规定定的奖金提取比例，计算出全公司人均奖金基数。的奖金提取比例，计算出全公司人均奖金基数。n nB B 理理论论定定编编：根根据据各各部部门门工工作作量量的的大大小小，确确定定各部门的应有编制数。各部门的应有编制数。奖金分配

20、办法：奖金基数百分制法n nA A 编制分的计算：标准分为编制分的计算：标准分为100100。n n编制分编制分=理论定编人数理论定编人数/实际人数实际人数100100n nB B 工工作作量量加加减减分分：对对各各部部门门的的工工作作量量按按照照实实际际情情况况进进行行加减调整，确定工作量实际得分。加减调整，确定工作量实际得分。n nC C 将编制分、工作量实际得分相加，即为该部门基本分。将编制分、工作量实际得分相加，即为该部门基本分。n nD D计算部门人均奖金数额计算部门人均奖金数额n n部部门门人人均均奖奖金金额额 =编编制制分分+工工作作量量分分/100/100全全公公司司人人均均奖

21、奖金金基数基数n n注注意意：本本办办法法可可以以排排除除各各部部门门经经济济收收入入因因素素，但但是是，理理论论定定编编是是否否合合理理，现现有有人人员员超超编编以以及及分分流流问问题题如如何何解解决决，对对各各部部门门工工作作量量的的增增减减调调整整是是否否合合理理，最最后后还还要要进进一一步步确确定定部门内部人员的具体奖金分配数额。部门内部人员的具体奖金分配数额。奖金分配办法：利润比例提成法n n运用各类奖金所占公司收入的比例系数进行分配的办法。运用各类奖金所占公司收入的比例系数进行分配的办法。n n奖金的组成：奖金的组成：n nA A 任任务务奖奖：根根据据每每个个计计奖奖单单位位从从

22、本本单单位位每每月月创创利利的的一一定定比例中提取奖金，比例中提取奖金，n n计算公式：（收入计算公式：（收入支出）支出）单位提成比例单位提成比例n nB B 劳劳务务奖奖：部部门门超超额额完完成成正正常常任任务务或或业业余余时时间间工工作作所所获获得的报酬从专项收入中按一定比例提成进行分配。得的报酬从专项收入中按一定比例提成进行分配。n nC C 质量奖：部门工作质量达标所发放的奖金，公式为：质量奖：部门工作质量达标所发放的奖金，公式为：n n部门质量奖部门质量奖=总金额总金额/总得分总得分部门质量总分部门质量总分n nD D超超产产奖奖：年年终终超超产产部部分分所所提提取取的的奖奖金金。按

23、按单单位位超超产产奖奖的的记记分分核核算算分分配配，当当年年收收益益指指标标，利利润润率率质质变变，质质量量指指标标为常数。为常数。一次性奖金一次性奖金可以有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题，有效控制企业固定薪酬成本的增加。普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较 绩绩绩绩效加薪效加薪效加薪效加薪一次性一次性一次性一次性奖奖奖奖金金金金基本薪酬（年薪）基本薪酬（年薪）基本薪酬（年薪）基本薪酬（年薪）5000050000500005000050000500005000050000第第第第1 1 1 1年支付年支付年支付年支付5%5%5%5%2

24、5002500250025002500250025002500新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬5250052500525005250050000500005000050000总额总额总额总额外成本外成本外成本外成本25002500250025002500250025002500第第第第2 2 2 2年支付年支付年支付年支付5%5%5%5%2625=5%525002625=5%525002625=5%525002625=5%525002500=5%500002500=5%500002500=5%500002500=5%50000新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬5512555125

25、551255512550000500005000050000总额总额总额总额外成本外成本外成本外成本512551255125512550005000500050005 5 5 5年之后年之后年之后年之后第第第第5 5 5 5年支付年支付年支付年支付30393039303930392500250025002500新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬新基本薪酬6381463814638146381450000500005000050000某公司奖金分配中的职能等级、考绩系数某公司奖金分配中的职能等级、考绩系数考绩考绩考绩考绩1 12 23 34 45 5S S1.21.21.91.92.82.83.73

26、.74.84.8AA1.11.11.71.72.52.53.33.34.34.3BB1.01.01.51.52.22.22.92.93.83.8C C0.90.91.31.31.91.92.52.53.33.3DD0.80.81.11.11.61.62.12.12.82.8职级职级某公司奖金分配中的考绩规定某公司奖金分配中的考绩规定考绩等级考绩等级考绩等级考绩等级S S优秀优秀优秀优秀AA良好良好良好良好BB正常正常正常正常C C一般一般一般一般DD较差较差较差较差考核分数考核分数考核分数考核分数8585分以分以分以分以上上上上70708585分分分分60607070分分分分55556060分

27、分分分5555分以下分以下分以下分以下绩效奖金额绩效奖金额绩效奖金额绩效奖金额1 1，000000元元元元800800700700600600300300月/季度浮动薪酬n n以基本薪酬为基数，根据绩效考核成绩乘以一定系数或百分比，保持以基本薪酬为基数，根据绩效考核成绩乘以一定系数或百分比，保持薪酬激励的弹性，有效控制薪酬成本递增。程序：薪酬激励的弹性，有效控制薪酬成本递增。程序：n n计算部门间季度绩效工资平均单价计算部门间季度绩效工资平均单价计算部门间季度绩效工资平均单价计算部门间季度绩效工资平均单价 部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额公司季度绩效

28、工资基准额/（部门季（部门季度绩效工资额度绩效工资额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数）n n计算各部门应得季度绩效工资总额计算各部门应得季度绩效工资总额计算各部门应得季度绩效工资总额计算各部门应得季度绩效工资总额 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额本部门本部门 绩效评价系数绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价n n 计算部门内季度绩效工资平均单价计算部门内季度绩效工资平均单价计算部门内季度绩效工资平均单价计算部门内季度绩效工资平均单价 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价=本部门应

29、得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额/（员（员工个人季度绩效工资基准额工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）个人季度绩效评价系数）n n计算员工实际应得季度绩效工资计算员工实际应得季度绩效工资计算员工实际应得季度绩效工资计算员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额个人季度绩效个人季度绩效评价系数评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价C.个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划实施条件实施条件实施条件实施条件：n n员工工作的独立性、可控性以及与绩效的明显相关性员工工作的独立性、可控性以及

30、与绩效的明显相关性n n组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性定性n n注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核优点：优点：优点：优点：n n有助于生产率的提高，保持员工的激励，降低监督成本，有助于生产率的提高，保持员工的激励，降低监督成本，有效控制成本，与工作实绩密切挂钩，便于理解、沟通和有效控制成本，与工作实绩密切挂钩，便于理解、沟通和操作。操作。缺点：缺点：缺点：缺点：n n限制团队工作方式的形成，限制工效标准的调整和提高，限制团队工作方式的形成，限制工效标准的调整和提高

31、，过度关注工作结果而忽视工作过程，员工的技能发展受到过度关注工作结果而忽视工作过程，员工的技能发展受到限制。限制。C.个人绩效奖励计划的种类个人绩效奖励计划的种类n n1 1直接计件工资计划直接计件工资计划直接计件工资计划直接计件工资计划n n确定一定时间内的标准产量，在确定单位时间工资率，最确定一定时间内的标准产量，在确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。难度在于标准产量的确定后根据实际绩效计算应得报酬。难度在于标准产量的确定和调整。和调整。n n一般标准产量定在平均数和中位数，但是也有定在一般标准产量定在平均数和中位数，但是也有定在7575百分百分点上的，可以考虑相对应的工资率

32、的高低，比如，标准定点上的，可以考虑相对应的工资率的高低，比如，标准定高，工资率定高，完不成也有工资保障。高，工资率定高，完不成也有工资保障。n n2 2标准工时计划标准工时计划标准工时计划标准工时计划n n确定正常工效水平的员工完成工作的时间，再确定完成这确定正常工效水平的员工完成工作的时间，再确定完成这种工作任务的标准工资率。提前完成也以此确定薪酬，为种工作任务的标准工资率。提前完成也以此确定薪酬，为了鼓励员工提高工效，可以对节约时间提前完成以较高的了鼓励员工提高工效，可以对节约时间提前完成以较高的工资率。工资率。C.个人绩效奖励计划的种类个人绩效奖励计划的种类n n3 3差额计件工资计划

33、差额计件工资计划差额计件工资计划差额计件工资计划n n对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率，对高于工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在工效标准的员工给予较高的工资率，一般差距在20%20%以以上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。如泰勒制的如泰勒制的0.50.5美圆美圆/件和件和0.70.7美圆美圆/件件,梅里克计划分为三梅里克计划分为三级级:完成标准任务完成标准任务100%100%以上的以上的(0.7(0.7美圆美圆/件件),83%100%),83%100%的的(0

34、.6(0.6美圆美圆/件件),),完成标准任务完成标准任务83%83%以下以下(0.5(0.5美圆美圆/件件)n n4.4.与标准工时相联系的可变计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划n n1)1)对低于标准工时对低于标准工时,节约时间的成本给予对半奖励节约时间的成本给予对半奖励n n2)2)随节约时间而递增奖励提成比例随节约时间而递增奖励提成比例n n3)3)提高定额标准提高定额标准,即使低于该标准仍能保障薪酬水平即使低于该标准仍能保障薪酬水平,对于对于高标准则给予更高的工资率。高标准则给予更高的工资率。个人绩效薪酬

35、比较个人绩效薪酬比较.docdoc绩效薪酬计分卡范例：德国蒂科拉公司销售报酬计分卡绩效薪酬计分卡范例：德国蒂科拉公司销售报酬计分卡评评评评价价价价标标标标准准准准最低最低最低最低计计计计划划划划良好良好良好良好出色出色出色出色优优优优秀秀秀秀加加加加权权权权分数分数分数分数绩绩绩绩效指效指效指效指标标标标权权权权重（重（重（重（%）80809090100100110110120120总销总销总销总销售收入售收入售收入售收入4040新投入新投入新投入新投入项项项项目收入目收入目收入目收入3030总销总销总销总销售收入增售收入增售收入增售收入增长长长长3030确定绩效指标为总销售收入、新投入项目收

36、确定绩效指标为总销售收入、新投入项目收入和总销售收入增长率三项；入和总销售收入增长率三项；分别确定权重，对各项指标确定年度计划目分别确定权重，对各项指标确定年度计划目标；标；根据考核实际情况，计算三项指标的计划实根据考核实际情况，计算三项指标的计划实际完成率，确定各项指标的分数，再乘以该际完成率，确定各项指标的分数，再乘以该项指标的权重，为该项指标的加权分数，三项指标的权重，为该项指标的加权分数，三项指标的加权分数累加求和，为考核对象的项指标的加权分数累加求和，为考核对象的最后得分。最后得分。按照下表，确定奖金获得的比例按照下表，确定奖金获得的比例：分享机会分数分享机会分数分享机会分数分享机会

37、分数 奖奖奖奖金分享比例金分享比例金分享比例金分享比例0-79 0-79 0%0%80-88 1%80-88 1%89-96 2%89-96 2%97-104 4%97-104 4%105-112 7%105-112 7%113-120 10%113-120 10%C.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划n n必要性必要性：员工工作的高度相关性，业绩的不可分性，组织环境变动和组织变革的经常性，管理目标的全面性和发展性。n n缺点缺点：诱发搭便车（PASSING OFF）行为，抑制员工的积极性，产生不公平感。个人与群体激励计划的选择个人与群体激励计划的选择特征特征选择个人激励计划时选择个人激励计划时

38、选择群体激励计划时选择群体激励计划时绩效指标绩效指标存存在在很很好好的的个个人人绩绩效效指指标标。任任务务完完成成与与否否同同其其他人的绩效无关他人的绩效无关产产出出是是群群体体协协作作的的结结果果。个个人对于产出的贡献无法评价人对于产出的贡献无法评价组组织织适适应应能力能力个个人人绩绩效效标标准准相相当当稳稳定定，生生产产方方法法和和员员工工搭搭配配相相对稳定对稳定个个人人绩绩效效标标准准的的变变化化取取决决于于以以相相对对稳稳定定的的组组织织目目标标为为基基础的环境压力础的环境压力组织承诺组织承诺承承诺诺能能最最有有力力地地激激发发出出个个人人的的专专业业和和特特长长。监监督督者者的的公公

39、平平性性得得到到认认可可，绩效标准事先已经明确绩效标准事先已经明确对对组组织织的的高高度度承承诺诺建建立立在在组组织织目目标标和和绩绩效效标标准准的的充充分分沟沟通的基础之上通的基础之上工会状况工会状况没没有有工工会会，工工会会提提倡倡待待遇遇平平等等，个个人人之之间间的的竞竞争抑制了（友爱精神）争抑制了（友爱精神）有有工工会会或或没没有有工工会会。工工会会较较少少反反对对有有助助于于单单位位凝凝聚聚力力和和主主张张群群体体内内平平均均分分配配回回报报的的计划计划C.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划n n利润分享计划利润分享计划利润分享计划利润分享计划n n确定利润目标和奖励对象，根据员工绩效

40、，按照一定比例确定利润目标和奖励对象，根据员工绩效，按照一定比例提取利润进行奖励，可以给予现金或是采取迟延给付，以提取利润进行奖励，可以给予现金或是采取迟延给付，以及转化为股权。及转化为股权。n n关键问题关键问题关键问题关键问题：利润目标的设定，奖励标准（比例）的确定，：利润目标的设定，奖励标准（比例）的确定，奖励对象的确定（对利润的贡献者）奖励对象的确定（对利润的贡献者）n n优点优点优点优点：与股东权益和利益挂钩；促进员工关心企业成长；：与股东权益和利益挂钩；促进员工关心企业成长；有效控制人员成本，保持奖酬弹性。有效控制人员成本，保持奖酬弹性。n n缺点缺点缺点缺点：员工对利润目标的认同

41、和贡献责任相关性的认识模：员工对利润目标的认同和贡献责任相关性的认识模糊，对企业财务状况的真实性表示怀疑，认为可能是剥夺糊，对企业财务状况的真实性表示怀疑，认为可能是剥夺应得待遇，玩弄数字游戏。员工会对以下问题产生疑问：应得待遇，玩弄数字游戏。员工会对以下问题产生疑问：利润是由员工工作业绩可以决定的吗（市场原因和股东、利润是由员工工作业绩可以决定的吗（市场原因和股东、以及经营者原因）？利润目标的合理性和可行性如何？有以及经营者原因）？利润目标的合理性和可行性如何？有关利润和财务数据的真实性如何？关利润和财务数据的真实性如何？C.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划n n收益分享计划收益分享计划收益

42、分享计划收益分享计划 因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式。因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式。n n基本特点是基本特点是基本特点是基本特点是：1 1）针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩；）针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩；2 2）奖励周期短，一般以月度考核为基础；）奖励周期短，一般以月度考核为基础；3 3）以集体）以集体/部门绩效为依据，群体按照公平原则或平均分配原则分配部门绩效为依据，群体按照公平原则或平均分配原则分配4 4）是员工创造出来（节约下来）的收益，不影响到既定的分配模式）是员工创造出来（节约下来

43、）的收益，不影响到既定的分配模式n n关键决策问题关键决策问题关键决策问题关键决策问题：收益衡量与角色定位问题，支付频率问题，支付方式：收益衡量与角色定位问题，支付频率问题，支付方式问题，设计思路是否简洁明快问题，沟通问题，确保财务收益问题。问题，设计思路是否简洁明快问题，沟通问题，确保财务收益问题。n n案例：案例：P228P228某化学工业公司将节约成本的某化学工业公司将节约成本的50%50%给员工分享，但还要给员工分享，但还要将其中的一半（将其中的一半（25%25%）分享收益与生产水平、安全生产和环保三项）分享收益与生产水平、安全生产和环保三项指标挂钩，才能获得全部的收益分享的金额。指标

44、挂钩，才能获得全部的收益分享的金额。C.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划n n成功分享计划成功分享计划成功分享计划成功分享计划n n与平衡计分卡方法结合，考核指标涉及学习成长、内部运与平衡计分卡方法结合，考核指标涉及学习成长、内部运营流程、市场和客户关系管理、以及财务指标。考核指标营流程、市场和客户关系管理、以及财务指标。考核指标相对独立，各模块均可以单独考核，又形成综合考核体系。相对独立，各模块均可以单独考核，又形成综合考核体系。n n基本特点基本特点基本特点基本特点：n n1 1）为考核单位设定操作模型，确定核心业务流程，制定）为考核单位设定操作模型，确定核心业务流程，制定关键绩效指标，以

45、及具体的绩效目标关键绩效指标，以及具体的绩效目标n n2 2）组织动员全员参与）组织动员全员参与n n3 3）管理层与员工共同制定目标，明确各自目标责任）管理层与员工共同制定目标，明确各自目标责任n n4 4）鼓励持续性的绩效改进）鼓励持续性的绩效改进n n5 5）注重动态管理，周期目标的设定和实现）注重动态管理，周期目标的设定和实现C.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划n n成功分享计划的关键决策问题成功分享计划的关键决策问题成功分享计划的关键决策问题成功分享计划的关键决策问题：确定员工的参与资格，支：确定员工的参与资格，支付形式，支付频率（周期不宜太短），支付数量和支付等付形式，支付频率（周

46、期不宜太短），支付数量和支付等级，资金来源（从未来的薪酬增长资金中做出预算，或是级，资金来源（从未来的薪酬增长资金中做出预算，或是按照市场平均薪酬水平确定员工的基本薪酬），经营单位按照市场平均薪酬水平确定员工的基本薪酬），经营单位的划分和确定。的划分和确定。n n成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序1 1）建立成功分享计划委员会；）建立成功分享计划委员会；2 2）制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重）制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重3 3）为绩效指标确定合理的进展目标并确定奖励的办法）为绩效指标确定合理的进展目标并确定奖励的办法n n案例案例案例案例：P235P235某机械制造加工厂的成功分享计划记分卡样某机械制造加工厂的成功分享计划记分卡样本本