中职《人力资源管理实务》项目2.pptx

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1、LOGO1主讲人林红Human Resource Management Practice人力资源管理实务LOGO2人力资源管理实务人力资源管理实务技能自测技能自测技能自测技能自测案例分析案例分析案例分析案例分析任务导入任务导入任务导入任务导入实训操作实训操作实训操作实训操作学习目标学习目标学习目标学习目标导导航航Human Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeHuman Resource Management PracticeLOGO3目目

2、录录项项目六目六 薪酬和福利管理薪酬和福利管理项项目二目二 人力人力资资源源规规划划项项目一目一 工作分析与工作分析与职务设计职务设计课课程程导导入入 人力人力资资源管理基源管理基础础知知识识项项目三目三 招聘与招聘与选选拔拔项项目四目四 员员工培工培训训与开与开发发项项目五目五 绩绩效管理效管理项项目七目七 员员工关系管理工关系管理LOGO4项目二项目二 人力资源规划人力资源规划任务一任务一任务一任务一 了解人力资源规划体系了解人力资源规划体系了解人力资源规划体系了解人力资源规划体系任务二任务二任务二任务二 进行人力资源供需预测进行人力资源供需预测进行人力资源供需预测进行人力资源供需预测任务

3、三任务三任务三任务三 制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划LOGO5 【学习目标学习目标】LOGO6【任务导入任务导入】Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步。高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题，未来的投资领域和发展方向是什么？2000年，以完善公司内部管理为基础、优化企业的人力资源为关键，Q公司找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐。战略：1.整合企业价值体系，创建具有Q公

4、司特色的企业文化。2.以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源。3.以客户服务为中心，建立优质服务体系。人力资源战略目标：LOGO71.人员规划：2000年，1980人；2001年，2200人；2002年，2500人；2003年，2800人；2004年，3000人。2.人员素质结构比例：2004年博士1，硕士5，本科10，大专40，中专（包括技校和高中）30，其他14。3.人员总体结构比例：管理人员12，技术人员20，生产人员50，生产管理幕僚8，其他10。4.员工培训：管理干部全年不低于80小时，技术、管理职员全年不低于60小时，一般员工全年不低于30小时。5.员

5、工流失率：不低于3，不高于8。6.工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2的比例上浮。围绕公司愿景与战略，Q公司如何实现公司人力资源战略目标？LOGO8【任务分析任务分析】企业发展战略是企业发展远景的体现，企业人力资源规划是企业对人力资源发展目标的表现，后者是对前者的一个重要支撑。人力资源管理战略地位的保证是人力资源规划的制定与实施，有效的人力资源规划可以使组织精简高效，使企业资源的配置达到最优化。LOGO9任务一任务一 了解人力资源规划体系了解人力资源规划体系一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划二、人力资源规划体系二、人力资源规划体系三、人力资源规划的内

6、容及程序三、人力资源规划的内容及程序人力人力人力人力资资资资源源源源规规规规划划划划人力人力人力人力资资资资源管理的基源管理的基源管理的基源管理的基础础础础LOGO10一、什么是人力资源规划人力资源规划人力资源规划（Human Resource Planning,HRP），又称人力资源计划，是指组织根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自身在变化环境中的人力资源的需求和供给情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。实现组织人力资源实现组织人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡（一）人力资源规划的定义（一）人力资源规划的定义LOGO11按照

7、规划的性质按照规划的性质按照规划的性质按照规划的性质按照规划的范围按照规划的范围按照规划的范围按照规划的范围按照规划的期限按照规划的期限按照规划的期限按照规划的期限战略性人力资源规划战略性人力资源规划整体人力资源规划整体人力资源规划短期人力资源规划短期人力资源规划战术性人力资源规划战术性人力资源规划部门人力资源规划部门人力资源规划中期人力资源规划中期人力资源规划某项任务或工作的人力资源某项任务或工作的人力资源规划规划长期人力资源规划长期人力资源规划（二）人力资源规划的种类（二）人力资源规划的种类LOGO121.有助于企业制定长远的战略目标和发展规划；2.有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况；

8、3.有助于人力资源管理活动的有序化；4.有助于降低用人成本；5.有助于员工提高生产力，达成企业目标。（三）人力资源规划的作用（三）人力资源规划的作用LOGO13二、人力资源规划体系1人力资源现状评估，即即即即评评评评估估估估现现现现有有有有人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的情情情情况况况况（员员员员工工工工技技技技能、能力和潜能），并分析使用情况。能、能力和潜能），并分析使用情况。能、能力和潜能），并分析使用情况。能、能力和潜能），并分析使用情况。2需求和供给预测，即即即即预预预预测测测测未未未未来来来来对对对对人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的需需需需求求求求和和和和供供供供给给

9、给给（在数量、质量上的要求，内部和外部的劳动力供给情况）。（在数量、质量上的要求，内部和外部的劳动力供给情况）。（在数量、质量上的要求，内部和外部的劳动力供给情况）。（在数量、质量上的要求，内部和外部的劳动力供给情况）。3行动计划，即即即即通通通通过过过过人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的各各各各环环环环节节节节的的的的实实实实施施施施获获获获得得得得符符符符合合合合组组组组织织织织要要要要求的员工。求的员工。求的员工。求的员工。4控制和评估，即即即即对对对对现现现现有有有有人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划进进进进行行行行评评评评估估估估和和和和反反反反馈馈馈馈，并并并并

10、监监监监控人力资源目标的完成情况。控人力资源目标的完成情况。控人力资源目标的完成情况。控人力资源目标的完成情况。LOGO14图2-2 人力资源规划体系公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略实际劳动力需求实际劳动力需求行动计划行动计划人力资源现状人力资源现状控制和评估控制和评估人员供给和需求预测人员供给和需求预测劳动力市场劳动力市场LOGO15三、人力资源规划的内容及程序1.人力资源总体规划人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。具体包括：（1）人力资源数量规划（2）人力资源结构规划（3）人力资源素质规划（一）人力资源规划的内容（一）人力资源规划

11、的内容LOGO161.人力资源总体规划(1)人力资源数量规划是根据组织未来的业务模式、业务流程、组织结构等因素来确定组织的编制以及各职类、职种、职层人员的比例。(2)人力资源结构规划是根据行业特点、企业规模、未来战略要求重点发展的业务及其模式,对组织人力资源进行分层分类,对各职类、职种、职层的功能、责任、权限进行设计与定义,从而理顺它们各自在企业发展中的地位与作用。(3)人力资源素质规划是根据企业战略、业务流程(模式)和组织对员工行为的要求,设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求,包括人员素质要求、行为能力要求及标准等。该规划是企业选人、用人、育人、留人等人力资源管理功能顺利实现的基础和前提

12、。LOGO172.人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的展开与具体化，是保证总体规划目标实现的具体措施。一般包括：（1）人员补充计划（2）人员配置计划（3）人员接替和晋升计划（4）人员培训与开发计划（5）薪酬激励计划（6）员工关系计划（7）退休解聘计划LOGO182.人力资源业务规划规划名称目标政策措施实施步骤预算人员补充规划满足总量、素质、专业结构的需要人员标准、来源、起点标准月日拟定招聘标准、月广告宣传、月招聘、月签约招聘费用元人员配置规划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间各部门提交岗位需求计划,审核计划,选择、审核人选,完成配置根据使用规模

13、、类别、人员状况决定人员接替和晋升规划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、晋升比例、未晋升人员安置确定晋升方案,考核、试用、确定晋升对象职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容LOGO192.人力资源业务规划规划名称目标政策措施实施步骤预算人员培训与开发规划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证员工评估、确定培训方案、组织开发培训开发总成本薪酬激励规划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式提交激励方案,审核方案,绩效评估,实施激励增加工资的数额员工关系规划劳动效率提高、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通明确劳动

14、关系,营造企业文化,加强沟通,提高员工满意度法律诉讼费用退休解聘规划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序 按企业解聘程序实施安置费用LOGO20企业的战略决策企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I I 需求分析需求分析II II 供给分析供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假 解聘 内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数

15、量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较（二）人力资源规划程序（二）人力资源规划程序LOGO21人力资源规划过程的四个阶段1准备阶段。影响企业人力资源供求因素很多，必须收集和调查有关的信影响企业人力资源供求因素很多，必须收集和调查有关的信息，包括企业的战略决策、企业的经营环境和企业现有的人力资源等。息，包括企业的战略决策、企业的经营环境和企业现有的人力资源等。2预测阶段。在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业未来某一时

16、期的人力资源供给和需求做出预测，是最关键的部分。业未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测，是最关键的部分。3实施阶段。比较供给和需求预测结果，通过人力资源总体规划和业务规比较供给和需求预测结果，通过人力资源总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，同时要注意各项规划间相互协调。使人力资源划，制定并实施平衡供需的措施，同时要注意各项规划间相互协调。使人力资源供需达到平衡是人力资源规划的最终目的。供需达到平衡是人力资源规划的最终目的。4评估阶段。包含两层含义：一是在实施过程中，要随时根据内外部环境包含两层含义：一是在实施过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供

17、需的措施做出调整；二是要对的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出存在的问题和有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。，找出存在的问题和有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。LOGO221.1.收集信息收集信息 A A 外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部 1 1 经济经济:总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 1 发展战略发展战略 2 2 技术，竞争技术，竞争 2 2 现有人力资源状况现有人力资源状

18、况 3 3 教育发展趋势教育发展趋势 3 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 4 类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息 5 5 劳动力市场劳动力市场 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 7 政府政策法规政府政策法规人力资源规划的步骤模型2.2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应4.4.制定计划并实施制定计划并实施A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配 C 发展接替计划 D 发展职业计划5.5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A 预测准确吗?B 计划能否

19、满足需求?LOGO23一、人力资源需求预测技术一、人力资源需求预测技术二、人力资源供给预测技术二、人力资源供给预测技术三、人力资源供需平衡三、人力资源供需平衡任务二任务二 进行人力资源供需预测进行人力资源供需预测LOGO24一、人力资源需求预测技术所谓预测是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难。人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计。LOGO25（一）人力资源需求预测的步骤（一）人力资源需求预测的步骤1.根据职位分析的结果来确定职位编制和人员配

20、置。2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位资格的要求。3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。4.该统计结论作为现实人力资源需求。5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量。6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并进行汇总统计。7.该统计结论为未来人力资源需求。8.对预测期内退休的人员进行统计。9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。LOGO26（1 1）管理评价法）管理

21、评价法(Managerial Estimates)管管理理评评价价法法又又称称经经验验判判断断法法，是是预预测测企企业业人人力力资资源源需需求求最最常常用用的的一一种种主主观观预预测测法法。它它是是由由高高层层管管理理者者、部部门门经经理理和和人人力力资资源源部部专专员员等等人人员员一一起起预预测测和和判判断断企企业业在在某某段段时时间间对对人人力力资资源源的的需需求求。管管理理评评价价法法可可以以分分为为自自下下而而上上的的下下级级估估计计法法和和自自上上而而下下的的上上级级估估计法计法两种。两种。（二）人力资源需求预测方法（二）人力资源需求预测方法1.人力资源需求预测定性方法LOGO27上

22、级估计法(Top-down)由高层管理者根据组织发展战略目标和经营环境等变化预测人由高层管理者根据组织发展战略目标和经营环境等变化预测人员需求的方法。员需求的方法。下级估计法(Bottom-up,or Unit)首先由基层管理人员根据生产能力、员工流动等情况预测人员首先由基层管理人员根据生产能力、员工流动等情况预测人员需求，再向上级主管部门汇报的方法。需求，再向上级主管部门汇报的方法。人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。求的倾向，最后做出汇总。适用：适用：适用于规模小、发展稳定的

23、企业。适用于规模小、发展稳定的企业。缺点：缺点：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。上下级结合法上下级结合法(Upper-&Lower-)LOGO28（2）德尔菲法(Delphi Technique)德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的，用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法，也常用来预测和规划技术的变革带来的对各种人才的需求。这里的专家是指对所研究的问题有深入了解的人员，人数这里的专家是指对所研究的问题有深入了解的人员，人数一般建议为一般建议为10101515人。人。LOGO

24、29有结构的专家预测法主持人要求主持人要求专家（通常专家（通常10-1510-15人）背人）背靠背地提出靠背地提出影响人力资影响人力资源供应和需源供应和需求的因素求的因素要求专家估要求专家估计组织对人计组织对人力资力资源的需求源的需求主持人收集主持人收集各专家提供各专家提供的数据和资的数据和资料料,并加以并加以整理整理,然后然后将结果反馈将结果反馈给各专家给各专家专家们根据专家们根据综合意见再综合意见再次修改各自次修改各自的估计的估计重复此过程重复此过程,直至达成一直至达成一致致（根据设置（根据设置的一致性标的一致性标准）准）德尔菲法德尔菲法(Delphi Technique)LOGO30（3

25、）工作研究法(Job Study)工作研究法是在分析和确定组织未来任务和组织流程的基础上，首先确定组织的岗位设置情况，然后根据岗位职责，计算每个岗位的工作量及相应的人员数量。工作研究法的关键关键是工作量的计算和分解，因而必须制定明确的岗位用人标准及职位说明书。LOGO31趋势预测法趋势预测法 这是根据企业过去若干年人员数量和变化趋势，来预测企业这是根据企业过去若干年人员数量和变化趋势，来预测企业未来某一时期人力资源需求情况的方法。在实际操作中，又可以未来某一时期人力资源需求情况的方法。在实际操作中，又可以分为分为直观图示法直观图示法、移动平均法、平滑指数法移动平均法、平滑指数法和和时间序列法时

26、间序列法等。移动平均法可分为移动平均法可分为简单简单移移动动平均平均和和加加权权移移动动平均平均。平滑指数法基本思想：平滑指数法基本思想：预测值预测值是以前是以前观测值观测值的加的加权权和，且和，且对对不同不同的数据的数据给给予不同的予不同的权权，新数据，新数据给较给较大的大的权权，旧数据，旧数据给较给较小的小的权权。2.2.人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法LOGO32LOGO33（3）转换比率法转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为对人力的需求转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为对人力的需求量。即业务量等于人力资源数量和人均生产率的乘积。量。即业务量等于人力资源数量

27、和人均生产率的乘积。转换比率分析法的操作过程如下：转换比率分析法的操作过程如下：首先预测组织中关键岗位所需员工数量，然后根据关键岗位首先预测组织中关键岗位所需员工数量，然后根据关键岗位和其他岗位人数的比率关系，计算出辅助岗位的人员需求数量，和其他岗位人数的比率关系，计算出辅助岗位的人员需求数量，从而得出企业的人力资源总需求。从而得出企业的人力资源总需求。LOGO3434企业经营活动规模的估计方法是：经营经营收益收益 人均生人均生产产率率 人力人力资资源数量源数量 销销售收入售收入 每位每位销销售售员员的的销销售售额额 销销售售员员的数量的数量 产产出水平出水平 生生产产的小的小时时数数 单单位

28、小位小时产时产量量 运行成本运行成本 每位每位员员工的人工成本工的人工成本 员员工的数量工的数量 条件：条件：转换比率法的前提是生产率保持不变，当生产率发生转换比率法的前提是生产率保持不变，当生产率发生变化时，则需要将生产率的变化考虑进去。同时，还需要对人均变化时，则需要将生产率的变化考虑进去。同时，还需要对人均生产率和增长率以及公司的业务增长量都有精确的估计。生产率和增长率以及公司的业务增长量都有精确的估计。缺点：缺点：这种方法只能估算出员工需求的总量，无法说明不同这种方法只能估算出员工需求的总量，无法说明不同类别员工的需求量。类别员工的需求量。LOGO35（4）计算机模拟法如果希望在预测时

29、考虑更多的因素，得到更精确的结果，可以如果希望在预测时考虑更多的因素，得到更精确的结果，可以借助计算机进行运算，以获得人力资源需求的结果。借助计算机进行运算，以获得人力资源需求的结果。具体步骤是：具体步骤是：寻找各类影响人力资源需求的因素；寻找各类影响人力资源需求的因素；分析这些因素与人力资源需求之间的关系；分析这些因素与人力资源需求之间的关系；借助计算机建立人力资源需求预测的模型；借助计算机建立人力资源需求预测的模型；将各因素未来阶段的可能数值输入，模拟未来的环境，计算机将各因素未来阶段的可能数值输入，模拟未来的环境，计算机即可直接输出人力资源需求的结果。即可直接输出人力资源需求的结果。LO

30、GO361.讨论各种企业人力资源需求预测方法的实践应用。2.结合某一案例，讨论在预测公司人力资源需求时，能采用哪些预测方法？课堂讨论课堂讨论LOGO37二、人力资源供给预测技术（一）内部供给预测（一）内部供给预测1.技能清单法（Skills inventories）技能清单法技能清单法是通过现有人力资源数量、质量的登记，对短是通过现有人力资源数量、质量的登记，对短期内人力资源供给做出对预测。期内人力资源供给做出对预测。是用来反映员工工作能力特征是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持

31、有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等。已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等。如：如：员工技能清单员工技能清单LOGO382.2.人员置换图置换图 人员置换图人员置换图又称又称人员接替模型人员接替模型，是以组织结构图为框架，通过，是以组织结构图为框架，通过评价每个员工的当前绩效水平和提升潜质来预测可能的空缺职位和评价每个员工的当前绩效水平和提升潜质来预测可能的空缺职位和补充空缺职位的人力资源供给情况。补充空缺职位的人力资源供给情况。人员置换图人员置换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来确定每个关键岗位

32、的接替人选，评价接需要的训练等内容，由此来确定每个关键岗位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。并将个人的职业目标与组织目标相互结合。LOGO39总经理总经理 查理查理 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬*斯隆斯隆斯隆斯隆*提升代号：提升代号：*需要相当程度的需要相当程度的需要相当程度的需要相当程度的发发发发展展展展 *需要少量的需要少量的需要少量的需要少量的发发发发展展展展 *已准已准已准已准备备备备就就就就绪绪绪绪生产副总经理生产副总经理 斯隆斯隆 斯度斯度斯度斯

33、度*斯林达斯林达斯林达斯林达*销售副总经理销售副总经理 斯蒂芬斯蒂芬 斯森斯森斯森斯森*斯度斯度斯度斯度*【阅读材料阅读材料】管理人员接替图LOGO40【阅读材料阅读材料】人员置换图LOGO41适用：适用：这种预测方法主要用于企业这种预测方法主要用于企业关键岗位关键岗位挑选候选人，挑选候选人，可以利用置换图对每一个内部候选人进行跟踪记录。可以利用置换图对每一个内部候选人进行跟踪记录。优点：优点：可以激发员工的工作积极性，鼓舞士气，以求可以激发员工的工作积极性，鼓舞士气，以求得在组织中的职业发展；得在组织中的职业发展；内部补充可以降低招聘成本。内部补充可以降低招聘成本。LOGO423.马尔可夫模

34、型（Markov）LOGO43马尔可夫模型学院人力资源管理实务林红作品商LOGO44马尔可夫模型的基本思路是：马尔可夫模型的基本思路是：通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势。推断未来的人事变动趋势。马尔可夫模型，是一种运用统计原理预测组织内部人力资源供给的方法。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的数量。LOGO45计算人员变动概率建立人员变动矩阵预测可供给人数Step 1Step 2Step 3

35、Step Page步骤LOGO46Transition Page过渡页第一步 计算人员变动概率根据组织的历史资料（一般以510年为周期），计算出每一类的每一名员工流向另一类或另一级别的平均百分比（人员变动概率）。LOGO47Step1计算人员变动概率【实例实例】职位期初期末：2012年2013年2014年2015年2016年高级经理 部门经理 业务主管 技术人员离职高级经理2011年2012年2013年2014年2015年部门经理业务主管技术人员Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即人员变动概率）。不同层次管理人员变动概率Pij0.70.10.7

36、0.20.60.20.10.20.30.20.10.6PijLOGO48Transition Page过渡页第二步 建立人员变动矩阵根据每一类员工或每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。LOGO49【实例实例】职位期初人数人员变动概率Pij高级经理 部门经理 业务主管 技术人员离职高级经理10部门经理30业务主管50技术人员50不同层次管理人员变动矩阵0.70.10.70.20.60.20.10.20.30.20.10.6LOGO50Transition Page过渡页第三步 预测可供给人数根据组织年底的各类人数和人员变动矩阵，预测第二年组织可供给的人数。LOGO51Step

37、3预测可供给人数职位期初人数人员变动概率Pij高级经理 部门经理 业务主管 技术人员离职高级经理10部门经理30业务主管50技术人员50内部人力资源供应量企业内部人力资源净供给量0.70.10.70.20.60.20.10.20.30.20.10.61073211030105103653031403524LOGO52Transition Page过渡页我们来做一个练习LOGO53练习题练习题职位期初人数人员变动概率Pij高级经理 部门经理 业务主管 技术人员离职高级经理20部门经理40业务主管50技术人员60企业的期初人数及人员变动概率Pij如上图，由于企业扩张，预计期末各职位需求比期初增加1

38、0，请计算期末各职位供应情况及还需招聘的人数。不同层次管理人员变动矩阵0.80.10.70.20.50.20.20.30.20.10.10.50.1LOGO54Step3预测可供给人数请看参考答案LOGO55参考答案参考答案职位人员变动概率Pij高级经理 部门经理 业务主管 技术人员离职高级经理20部门经理40业务主管50技术人员60内部人力资源供应量还需招聘的人数内部供应情况及还需招聘的人数1642810251210184453042038413536261431期初人数期末所需人数22445566LOGO56Transition Page过渡页你做对了吗？LOGO感谢收看 请多指点LOGO

39、58组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。被提升为主管体育的官员无所作为。一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。改变单纯的根据贡献决定晋升

40、的企业员工晋升机制，不能因某改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。【阅读材料阅读材料】彼得原理LOGO59（二）外部供给预测（二）外部供给预测1宏观经济形势一方面，经济形势和预期失业率紧密相关。经济形势好，失业率低，人力资源供给就紧张。

41、另一方面，经济形势与企业所在行业的经济增长率紧密相关。宏观经济增长，预计行业经济增长率提高，那么所在行业企业的人力资源需求将会增加，这又会导致外部的人力资源给减少。LOGO602技术的发展科技的进步使企业对掌握高科技知识、具有创新能力的人员需求量增加，第三产业的人力资源需求量逐渐增加。3劳动力市场状况包括企业所在地劳动力市场状况和行业劳动力市场状况。当地劳动力市场发展状况如果良好，就有利于劳动力的自由流动。根据行业劳动力市场的供求状况可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。LOGO614政府政策法规各地政府颁布的与经济发展和地区劳动就业机会相应的政策法规，会对企业人力资源的外部供给产生很大影响。

42、如当地政府为吸引外地优秀大学生而出台的租房补贴、实习期补贴、创业启动资金和免税政策等。5人口和社会发展趋势人口发展趋势决定了企业人力资源外部供给的长期可能性。如我国人口发展情况的趋势是进入人口老龄化社会、城市人口比例增加、男性人口比例增加、人口总量增加等。另外，还要注意员工就业的社会心理因素，如人们趋向于选择那些有职业声望和社会地位的工作。工作环境和条件、工作安全保障等都是人们择业时考虑的主要因素。LOGO62三、人力资源供需平衡 人人力力资资源源规规划划的的根根本本目目标标是是实实现现企企业业对对人人力力资资源源(包包括括数数量量、质质量量和和结结构构)的的需需求求和和供供给给的的平平衡衡。

43、若二者不平衡，存在三种可能关系：供不应求，即人力资源需求大于供给；供不应求，即人力资源需求大于供给；供过于求，即人力资源需求小于供给；供过于求，即人力资源需求小于供给；结构失衡，即某类人员供不应求，而另类人员又供过于求。结构失衡，即某类人员供不应求，而另类人员又供过于求。人人力力资资源源规规划划就就是是要要根根据据企企业业人人力力资资源源供供求求预预测测结结果果、相相应应的的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。LOGO631需要对员工进行激励2内部招聘3外部招聘4延长工作时间5聘用临时工6提高企业资本技术有机构成7进行岗位设计8外包（一）供不应求

44、的调整方法（一）供不应求的调整方法LOGO641 1裁减和辞退裁减和辞退2 2关闭或合并关闭或合并3 3提前退休提前退休4 4培训储备培训储备5 5开发新的生产领域，增加员工择业竞争力开发新的生产领域，增加员工择业竞争力6 6减少工作时间，降低工资水平减少工作时间，降低工资水平7 7分担工作分担工作（二）供过于求的调整方法（二）供过于求的调整方法LOGO65在经济萧条时期，企业如何通过人力资源管理应对员工过剩问题？课堂讨论课堂讨论LOGO66当企业人力资源结构失衡时，对某类人员供不应求实施相应的调整方法，对另类人员供过于求也实施相应的调整方法，使之平衡。当企业人力资源供求达到平衡时，人力资源规

45、划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。（三）结构失衡的调整方法（三）结构失衡的调整方法LOGO67某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工公司共有员工134134

46、人，其中三事业部人，其中三事业部104104人，后勤部门人，后勤部门3030人，高层领导人，高层领导4 4人。人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此工作任务由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下务相对较少的时期，经理们

47、又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。降。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。【案例分析案例分析】人员供需问题LOGO68总经理总经理总经理总经理事事事事业业业业部部部部一一一一事事事事业业业业部部部部二二二二事事事事业业业业部部部部三三三三行行行行政政政政部部部部人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部销销销销售售售售团团团团队队队队生生生生产产产产团团团团队队队队研研研研发发发发团团团团队队队队财财财财务务务务部部部部【结构分析结构分析】LOGO69该该公司主要面公司主要面对对的是人的是人员员供求平衡的供求平衡

48、的问题问题，存在人，存在人员员紧紧缺（供不缺（供不应应求）和人求）和人员员冗余（供大于求）两种不同情况。冗余（供大于求）两种不同情况。从从总总体上体上说说首先掌握人首先掌握人员员供求关系在供求关系在时间时间上上变变化的大化的大致致规规律，在律，在时间时间上要提前上要提前为为供需供需变变化做准化做准备备。LOGO70应对应对人人员员紧紧缺缺时时采取的措施采取的措施1.1.修改招聘的修改招聘的标标准，增加某些准，增加某些岗岗位全面适位全面适应应的要求。的要求。2.2.制定制定临时临时人人员员雇佣雇佣计计划，但划，但这这些人些人应应有一定的有一定的稳稳定性，熟悉公司的定性，熟悉公司的开开发发流程，能

49、尽快流程，能尽快进进入角色。入角色。3.3.平平时时加加强强跨跨专业专业技技术术培培训训，提高他，提高他们们的的应变应变能力。能力。4.4.将技将技术术人人员员和研和研发发人人员员相互作相互作为对为对方的人才方的人才储备库储备库，平，平时时在培在培训训上上要注意两要注意两类职类职位的相互替位的相互替补补性，能性，能临时临时适适应对应对方的工作要求。方的工作要求。5.5.短缺情况不短缺情况不严严重重时时可用加班方式来可用加班方式来处处理，但要制定延理，但要制定延长长工工时时增加增加报报酬的方式。酬的方式。6.6.改改进项进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。目管理方法。从管理机制的角度来提

50、高效率。7.7.将将项项目外包，在外目外包，在外寻寻求合作伙伴。求合作伙伴。LOGO71应对应对人人员员冗余冗余时时采取的措施采取的措施1.1.改改进进人人员评员评估方法，永久性辞退能力差、工作表估方法，永久性辞退能力差、工作表现现差的差的员员工。工。2.2.控制公司的相控制公司的相对规对规模，其他服模，其他服务务后勤部后勤部门门的的编编制制过过于冗余，增加了于冗余，增加了管理成本，可考管理成本，可考虑虑服服务务性外包或合并精性外包或合并精简这简这些部些部门门人人员员。3.3.在在业务业务相相对对清淡的清淡的时时期，期，对员对员工工进进行行针对针对性的性的业务业务培培训训。4.4.在在业务业务