第四章--组织文化与环境ppt课件(全).ppt

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1、第四章第四章 组织文化与环境组织文化与环境学习内容：学习内容：组织文化概念构成组织文化的10个特征解释文化是如何约束管理者行为的区别一般环境和具体环境对比确定的与非确定的环境说明环境是如何约束管理者行为的组织文化组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。强文化：强文化：指主要的价值观念为组织内的员工所广泛了解和接受的组织文化。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。弱文化：弱文化：弱文化则相反。企业制度行为企业活动行为企业道德行为企业经营行为(手

2、）企业外在形象企业产品形象企业家形象（脸）理念识别系统视觉、听觉识别系统物质层行为层精神层文化层次行为识别系统补充企业文化体系基本结构精神文化（心）引例引例 企业文化的实质与作用企业文化的实质与作用企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的

3、内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。组织文化功能组织文化功能：导向功能规范功能凝聚功能激励功能辐射功能组织文化的组织文化的10个特征个特征1、成成员员的的同同一一性性：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。2、团团体体的的重重要要性性：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。3、

4、对对人人的的关关注注：管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。4、单单位位的的一一体体化化：鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。5、控控制制：用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。6、风险承受度：风险承受度：鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。7、报酬标准：报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8、冲突的宽容度：冲突的宽容度：鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。9、手段手段结果倾向性：结果倾向性：管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。10、系统的开放性：系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时作出反

5、应的程度。文化的来源文化的来源一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设。（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。企业不同的成长经历、环境背景导致不同的企业文化特征：企业不同的成长经历、环境背景导致不同的企业文化特征：微软公司创始人比尔盖茨进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而微软公司的文化特点也是富于进取创新，敢于冒险，在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人。IBM，情形却相反。其创始人托马斯沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒，甚至下班后也禁止。因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守。南韩现代集团创始人陈裕阳的家庭忠诚

6、感和专制统治的风格，以及他成长创业的经历，使得现代集团的企业文化又呈现为另外一种风格，那就是强制的、充满竞争气氛、封建顺从意识，并带有军事化的特点。文化影响管理决策的例子文化影响管理决策的例子计计划划：计划应包含的风险度、计划应由个人还是由群体制定、管理者参与环境扫描的程度。组组织织：雇员工作中应有的自主权程度、任务应由个人还是小组来完成、部门经理间的相互联系程度。领领导导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种领导方式更为适宜、是否所有的分歧（甚至是建设性的分歧）都应当消除。控控制制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些标准、个人预算超支将会产生什么反响

7、。企业文化点滴企业文化点滴1、海尔的企业文化和经营理念、海尔的企业文化和经营理念企业信念：敬业报国，追求卓越企业精神：海尔只有创业没有守业工作作风：迅速反应，马上行动思想政治工作原则：三心换一心。即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。人力资源管理：实行“三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换”的用人制度和“计点到位、计效联酬”的分配原则。市场开发：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，“先卖信誉，后卖产品”，“否定自我、创造市场”。质量宗旨：“国门之内无名牌”，“高标准、精细化、零缺陷”，“要么不干，要干就要争第一

8、”。质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的球体斜坡理论和“OEC管理方法”：日事日毕、日清日高“一、二、三、四”模式：一个结果：服务圆满两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚三个控制：服务投诉率10PPM,服务遗漏率、处理率10PPM（百万分之几）四个不漏：一个不漏记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到设计生产、经营部门。后勤服务宗旨：“您的满意就是我们的工作标准”。售后服务：“用户永远是对的”，“海尔真诚到永远”，“国际星级服务”。2、中国移动通信企业理念体系、中国移动通信企业理念体系企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值经营宗旨：追求

9、客户满意服务企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作服务理念：沟通从心开始3、平安文化：以中华传统文化精华为精、平安文化：以中华传统文化精华为精平安企业使命：对客户负责、服务至上、诚信保障；对员工负责、生涯规划、安家乐业；对股东负责、资产增值、稳定回报；对社会负责、回馈社会、建设国家个人价值观：诚实、信任、进取、成就团队价值观：团结、活力、学习、创新平安价值观：仁、义、礼、智、信、廉4、大连万达文化理念体系、大连万达文化理念体系万达集团董事长：王健林人生追求的最高境界是精神追求企业经营的最高层次是经营文化核心理念部分万达愿景：世界万达百年基业万达使命：创新生活公益社会万达精神：心存高远

10、志在必得核心价值观：创新自律诚信和谐基本理念部分经营理念：专注地产整合资源培育优势持续发展管理理念：n人才理念：天地之性人为本n学习理念：万达是学校n领导理念：领导重在执行n制度理念：制度就是严格n沟通理念：沟通贵在坦诚n成本理念：成本是管理尺度n服务理念：超越客户期望n质量理念：质量是基石5、IBM和日立公司的企业精神和日立公司的企业精神IBM的企业精神：尊敬个人，发挥天性；顾客至上，服务第一；追求卓越，完善主义。日立公司的企业精神：“诚”公司要诚心诚意把质量最佳的产品奉献给顾客；“和”要求所有员工凝聚成一股强大的团结力；“开拓者精神”继往开来、先忧后乐、不停止突破。6、百事公司的企业文化、

11、百事公司的企业文化使命：使命：我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。价值观：价值观：百事公司的目标是持续增长。要实现这一目标，要靠百事公司的目标是持续增长。要实现这一目标，要靠百事员工的人尽其力、恪尽职守和建立诚信。百事员工的人尽其力、恪尽职守和建立诚信。指导原则：指导原则：关爱客户、消费者及我们赖以生存的世界关爱客户、消费者及我们赖以生存的世界；只销售我们引以自豪的产品只销售我们引以自豪的产品；表达意见真实坦率表

12、达意见真实坦率；兼顾近期与远期目标兼顾近期与远期目标；多元文化、兼收并蓄是成功的前提多元文化、兼收并蓄是成功的前提；尊重他人、共同成功尊重他人、共同成功环环 境境（一）环境的定义1、环境：是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。2、一般环境和具体环境一一般般环环境境包括组织外部的一切，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素等。具体环境具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。典型的情况是它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。3、评价环境的不确定性评价的两个维度：变化程度、复杂程度。变化程度、复杂程

13、度。如果组织环境要素大幅度改变，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵复杂程度简单变化程度稳态动态单元单元1：稳定的和可预测的环境，要素少。要素有某些相似并基本上维持不变。对要素的复杂知识的要求低。单元单元2：动态的和不可预测的环境，要素少。要素有某些相似但处于连续的变化过程中。对要素的复杂知识的要求低。复杂单单元元3：稳定的和可预测的环境，环境要素多。要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变。对要素的复杂知识的要求高。单单元元4：动态的和不可预测的环境，环境要素多。要素间彼此不相似并且处于连续变化中。对要素的复杂知识的要求高。群体决策实训群体决策实训月球求生记