参观工厂心得体会（优秀3篇）.docx

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1、参观工厂心得体会（优秀3篇）参观工厂心得体会 篇一 “青马工程”大学生骨干培训班成员参观了哈药集团三精制药有限公司，使我受益匪浅。 三精制药的前身是国有企业哈尔滨制药三厂，始建于1950年，最初以生产肌肉和静脉水针剂为主，是黑龙江省最早的专业化生产水针剂和国内最早引进国外水针剂一连机生产设备的企业，此次参观其着重向我们展示了一流的生产设备，先进的产品生产流程。严格的质量保证体系，以及三精制药的历史发展。 参加此次活动不仅仅能亲自走进三精生产车间，还能够一睹三精产品生产全过程，我仔细的看了一下三精制药总厂的大体建筑。它里面有参观楼，生活楼，体育馆。注射液生产车间等等，里面的道路很干净，并且有斑马

2、线，许多工作人员或参观人员过马路的时候，务必从斑马线上走。从这小小的细节上能看出三精制药总厂的管理很严格！ 可见那里的管理是井然有序的，而且，那里也有澡堂，是专门为员工带给的。我们下一个来到的就是物流配送中心，一进去后就感觉里面很大，那里是物流配送大厅。是货物入库和货物出库的地方。里面摆放的都是包装好成箱的药品，再往里面继续走，我们发现里面很黑，也很凉，这些装箱搬运都是采用机器自动化的，有一个人在机器操控台操控。机器就把一个个很沉重的箱子都吊了上去。从物流配送大厅出来之后，我就发现遥处有一个很大的药剂瓶里在一个建筑的门口，那里就是制作发展部。 目前，三精制药投入超多资金进行新产品研发，集中各方

3、面的资源优势，构成了“生产一代，储备一代，研制一代”的产品开发模式，后续发展势头强劲。三精制药投身到人类健康事业已有五十几载的历程，“堂堂正正做人、规规矩矩制药”一向是这半个多世纪以来我们所秉承的企业宗旨。“堂堂正正做好人，规规矩矩做好药”这句话的却很有！也给我很大的感悟，我觉得三精制药规模很大。 他之所把厂子开的这么大，这么好，除了具有很好的技术，先进的仪器，综合性的人才等等以外。还具有了一个最重要的也就是做人的品质，只有先做好人，才能做好事！我要好好的学好药品知识，培养自己的交际潜力。做一个具有良好素质的综合型人才，然后做一个对社会有用的人。 工厂参观心得体会 篇二 北京现代汽车在顺义有3

4、个工厂，我们此次参观的是第一工厂。该工厂建于2003年，是第一辆现代索纳塔诞生的地方。按照参观流程，我们一行人首先观看了宣传片，回顾了北京现代的发展历程。在十年的时间里，北京现代实现了快速发展，2013年销售汽车超过一百万辆，取得年销售上亿和利税百亿的辉煌成绩，成为北京经济的龙头企业。现代工厂员工约1.5万人，带动上下游就业达到20万人，是真正意义上的经济效益和社会效益双丰收。我们不禁好奇这样一个庞大的工厂是如何运转的？ 参观引导员介绍说汽车生产分为冲压、焊接、喷漆和总装四个主要工艺流程，接着带我们走进了总装车间。厂房约有20多米高，各种生产设备和设施主体为淡黄色，整齐有序地排布在绿色通道的两

5、侧。高大的立体停放架从地面延伸到房顶，缓缓移动的流水线上有各式各样等待总装的车身，令人目不暇接。与崭新的车身相比，厂房设施略显陈旧，但可以看出自动化程度很高。流水线会把车身依次传送到相应的工位，工位的一侧已经整齐码放好所需的零配件，确保安装工作准确流畅。厂区内随处可见执行配送任务的电瓶车在穿梭，一问才知道，基本上都是零配件供应商的现场工作人员按照现代工厂的生产计划保障配送任务。且不说现代工厂要求合格供应商必须在方圆20公里内建厂保证供货畅通，就是要将成百上千零配件准确无误的配送到相应的工位与流水线上车身到达同步，就需要非常精确的调度和配合，感觉偌大的工厂有一个看不见的手在指挥调度。厂区内有若干

6、个高高悬挂的显示屏，动态显示流水上总装车辆的数量、进度等的信息。有了高度成熟的工艺管理，工人的工作也被划分成简单的程式化的操作，在车身移动过程中即可完成并转入下一工序。在每一个子工艺结束的地方都有“保证”环节检查确认。 等待装配的车身外壳好像塑料玩具一样被流水线轻松传递，工人会依次为它安装内饰、底盘以及发动机等部件。在机器的帮助下，每项操作都变得轻而易举和准确无误。当它从“OK线”出来时已经是一辆真正意义上的汽车了，崭新得像个新生的婴儿，据说在这个总装车间不到一分钟就会“出生”一个。它们会被直接开进OK线对面的检测线进行检测，因为现代汽车采取订单式生产模式，所以每一辆车都名花有主，检测完毕就等

7、待交付了。这条生产线的另一个特点是“柔性”，即可以同时生产多种车型，可以看到流水线上不同款式和颜色以及配置的汽车像一个混编车队在缓缓前行，每辆车在进入流水线时工人会在其前盖上贴一张操作指导，把相应的装配信息和要求传递下去，确保总装工作的量身定制。车间很大、设备很多，很难想到竟有几百名员工分布其间，一切显得有条不紊。与我们在电视上经常看到的很多机器人手臂操作繁忙景象不同，唯一有机器人的是前挡风玻璃的装配工序段，由机器手臂进行配送和辅助安装。在总装车间靠近出口的位置有一个试验间，讲解员介绍说这里正在进行车门开关的老化试验，主驾驶室车门正常开关次数多达10万次，如果是出租车开关次数要在15万次以上。

8、在参观过程中，除了耳麦里讲解员的声音，似乎只有机器运转和配送车辆开动的声音。厂房里随处可见各类标识，个别地方有醒目的质量口号，从现场来看这些应该都已在内化于心外化于形，即便有人参观也没有一丝刻意之处。这也许就是现代汽车的那份自信和从容不迫的气度。顺便说一句，无处不在的“都教授”是即将上市的IX25的代言人，这是一款透着朝气和动感的SUV，橙色车身很是醒目。 一个小时的参观结束了，现代汽车的扎实稳重的作风带给人一种值得信赖的安全感，就像带领我们参观的哪位90后小伙一样，有一种不卑不亢的真诚和亲和力。 参观工厂心得体会 篇三 生产车间是企业生产经营活动的主战场，随着生产逐渐向多品种小批量生产转型，

9、生产面临越来越多的挑战：产品种类越来越多、交货期越来越短，紧急订单越来越多；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；库存不断增加，场地不够用等。精益生产逐渐提上日程，在这种时机下厂领导组织了一次很有意义的参观培训活动，为上述问题的解决拓展了思路，提供了有效的方法。我非常有幸得到这次参观去工厂参观的机会。下面对这次工厂的参观学习做如下小结： 第一、生产车间的布局优化与改善 1生产线的精益布局 X工厂严格按生产流程设计和优化生产线，北京工厂以组装技术为主，每一条生产线都是以最便于生产过程中物料的流转而设计，尽最大可能的优化工位设计，提高工作效率。天津工厂的生产模式以制造加工为主，车间的布

10、局以大型设备为主，在设备安装之前，以相同比例的模型进行放置，经过反复实践和模拟物料流转，设计出最有的布局方案，然后将位置固定，后期对设备进行安装。 2设计线边库 在北京工厂和天津工厂的每条生产线旁边，都标识有线边库，即生产线旁边的物料库。线边库存放一定数量的原材料、在制品、零部件等，既有效节约往返库房领料的时间，也保证产品及时运转，有效的提高了工作效率。 第二、急单、插单、短交期订单的解决对策 1面对急单、插单和短交期的挑战。 北京工厂生产50%按计划、50%按订单。生产计划以三天为一个周期，累积、循环、滚动。为了保证生产的正常运转，三天内的计划为固定计划，不允许变更，三天后的计划可根据需求进

11、行变更。 2紧急订单的常规解决办法。 关于产品备料，销售部门根据数据做出预测，计划人员准备两套计划模型，应对目前生产状况及产量翻倍的状况。 第三、车间人员的管理 1培养下属，班组长注重组员能力培养，培养梯队。 2细化班组内部工作：将安全、急救、物品领用等事情划分到个人，对女员工的管理应该结合实际，合理安排岗位，激发员工潜能，善用员工的长处。 3一线管理过程中对考勤务必做到精细化管理，避免因人员出勤问题对生产造成影响。4班组的考核须做到量化，并且应根据生产情况和特殊情况作出实时调整，以做到考核切实有效。主要包括以下几个方面：生产任务完成率、产品质量、EHS、5S、多岗位培训、项目改进、请假、劳动

12、纪律等 第四、现场目视管理及5S改进 1每个班组都有详尽的生产看板，里面包含的内容全面且细致，每一项内容都责任到人。包括有EHS、Quality、Delivery、Production、Inventory、5s、Idea七个方面。 2GE工厂的5s并不是单纯的整理、整顿、清扫、清洁、素养，而是以结果为导向，做任何事情都有完整的流程，都有制度，都需要落到实处。现场人员主动改进，5S责任到人，每个班组都有实施5S优秀与不良实际案例图片对照 3合理化建议也设有详尽的看板和建议收集栏，包括了OMS更新、设计更改、质量隐患、工艺改进、其它判定五个方面，以及每一项建议的实施进度。合理化建议同时与考核挂钩，

13、实施激励政策。 4、条码技术每个都有唯一的条码标识，记录产品的追溯信息，产品的入库以条码的识别为主。 5电子看板，显示当前作业状态，如出现异常发出警示。 第五、生产模式 北京工厂由推动式转变为以拉动式生产模式为主，每天早晨进行沙盘模拟，下发主生产计划，以看板的形式进行传递拉给非主计划。各班组刷卡领任务，完成后刷卡，电子看板进行显示。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。我们目前生产采用的是推进式生产，每一工序都根据生产计划，尽其

14、所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要，推动式生产容易造成产品的堆积，库存不断增加，这也是我们生产中面临的很大问题，今后的生产中我们仍需要做很大的摸索和改进。 第六、精益生产部门(KPO) 设置精益生产周、轮岗、轮训。对工具进行进，利用空余时间开展精益生产评比及相关培训。 第七、完善的快速应急机制 1操作人员发现问题，立刻反映，不隐瞒和放过问题。以天津工厂的绕线设备旁的标识图为例，放过一个小问题可能带来的严重后果被换算为几组代表金钱损失的数字，很醒目，也很有警示意义。对于生产过程出现的问题，工厂建立有非常清楚的快速解决问题通道，所需的解决时间对应不同层级的责任人及联系方式，以便问题最快最有效的得到解决。 通过两天是参观学习，对于精益生产了最直观的了解和感触，虽然北京工厂工位化的生产模式与我们不太一样，但让我感受到很新鲜的生产方式和生产管理的模式。天津工厂与我们就比较接近，体会就更加深入，从客户厂家的角度去审视我们生产的产品，在今后的工作中也会更加多一分生产的严谨和对客户的理解，尽自己所能把工作做的更好。8