企业人才培养方案(10篇).pdf

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1、企业人才培养方案企业人才培养方案(10(10 篇篇)企业人才培养方案第 1 篇：为建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。二、培养对象XX 公司中层管理人员后备人选。三、培养周期一般为 1-3 年。四、培养原则1.循序渐进的原则2.研究与工作相结合的原则3.注重发展潜力，重在培养提高4.备用结合、动态管理的原则5.分

2、级分类管理、突出重点原则五、培养职责公司领导班子负责确定后备干部候选名单，审批培训计划，最终审核培训效果评估，提拔后备干部。公司人力资源管理部负责组织后备干部培训计划的制定，如在职培训、岗位交流、培训效果评估等的实施和监督。各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。六、培养方法(1)定期业务培训1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的 5-6 月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500 字以上。2.人力资源部每季度指定两门网络大学课程，要求储备

3、人员和现有中层领导进行网络研究。同时要求储备人员根据个人晋升需求选择两门网络大学课程进行研究。每隔一个月向人力资源部提交上一季度的网络大学研究心得，1000 字以上。3.人力资源部每年组织相关专业部门选择 2-3 个书箱或视听资料，储备人员和现有中层人员自学或集中研究。提交研究心得，在规定的研究时间后一个月内提交给人力资源部，字数1000 字以上。4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及研究资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的研究情景及综合本事提升情景进行评估。（二）负责专项工作有意识地安排后备干部做一些时

4、间紧、任务重、突击性强的实际工作，让他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要表现为：1.负责该领域兼职内部培训：人力资源部收集各专业部门意见，制定专项培训计划，相关领域人员负责专项培训。一般每人每年至少有两次专门的兼职内训任务。通过非全日制内部培训，提高预备役人员的研究能力、沟通表达能力和组织能力。2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。3.根据公司领导和专业部门的需要，负责临时性的专项工作，通过专项工作提高业务能力、策划能力和组织能力。4.后备人员每年至少开展 1 次基层专题研究调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于 2

5、0XX字的调研报告。使后备人员解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。（三）实行后备干部定期谈话和交流制度1.公司领导每年至少与分管后备干部谈话一次，人力资源部领导至少与全体后备干部谈话两次，了解他们的思想和工作情况，肯定他们的成绩，指出他们的不足，给予更多的鼓励，使后备干部时刻尊重自己，提高警惕，自省，自律，达到教育干部，解决问题的目的，帮助他们解决认识上和工作上的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。把谈话材料作为培养和考核后备干部的重要措施。谈话记录详见附件一。2.在日常管理中，要经常解后备人员思想情景，及时发现各种思想倾向和问题

6、，及时进行帮忙教育。对工作和研究中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。（四）岗位交流锻炼1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层研究，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为 1年。2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时间一

7、般为 1年。3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定 2名导师，其中 1名为本单位的正职领导，另 1 名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。

8、同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励 1000 元人。(六)参加公司的重要会议后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其他指定会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的所有会议，使后备人员掌握公司的生产经营情况，提高后备人员的息量和全局观念，掌握公司的工作重点，为今年的任职积累知识和经验。会上将召开后备干部研究和工作汇报会每年 11 月

9、初举办一次后备干部研究及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人 10 分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。七、其它要求（一）建立后备干部息库。由人力资源部负责建立后备干部息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培养和奖惩情景等。(2)实行动态管理。后备干部既要保持相对稳定，又要实行动态管理。根据年度考核培训的情况，淘汰一些年龄较大、成长较慢、不能满足中层领导培训需求的人员，缺席时通过公开选

10、拔的方式进行补充。能够在相关问题出现时，随时对人员做出相应的调整。（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻炼和研究等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。(4)各部门领导要给后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员的培养，保证后备人员研究、训练和锻炼的时间。(五)各县(区)分行、部门参照本办法培训本部门班组长和潜在员工，提高人力资源整体素质。企业人才培养方案第 2 篇：在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行

11、动缺失。从资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，事实却恰恰相反：几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专职岗位，再大的企业会研究设置绩效类专职岗位，而培训岗位往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。对于大多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视，至于培训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特标志，作为小企业，没那本事也不需要。“重视”与现实，构成鲜明的反差。虽然很多企业都有培训师，但是他们的工作材料无非是一样的：收集培训需求，联系外部讲师，组织内部培训或者自学。毫无疑问，用这种设备很难培养出人才。针对国内大部分企业的人才培养现状，我们有必要系统思考如何实施以

12、业务为导向的人才培养，能够有效支撑公司业务的发展，既做好业务规划和业务转型，又能有效实现人才供给。我们认为有四个问题值得我们关注：问题一：将人才培养等同于培训钱咨询过去主持过很多 hr 研讨会，讨论为什么人才培养不到位。很多 hr 认为资源有限是人才培养薄弱的重要原因，深入分析发现对人才培养缺乏系统的认识才是根本原因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识和技能，只有这些知识和技能被受训者充分理解、消化并运用到工作中，才会带来绩效的提升，个体研究者相应的能力提升才能真正实现。遗憾的是，一般只有精明敬业的员工才能靠自己实现这个过程，完成从知识技能到绩效突破的转变，更多的人需要外部的帮助。所以人才培养

13、是一个系统工程，需要借助外力。为了更全面的理解人才培养所涵盖的息，我们先来理解人才管理这个更大的概念。我们可以将人才管理分为三个主要步骤：人才规划、人才库存和人才培训。首先，要根据业务发展确定各层次、各类型的人才需求，完成人才规划，进而明确人才标准，进行人才盘点；之后制定分层分类的重点群体训练计划；在此基础上，实施人员培训。人才培养的实施包括一些必要的要素和环节，如同类学生的班级管理、有针对性地规划培养课程体系、配备导师以突破资深员工之间的经验壁垒等经过分析，我们可以得出结论，企业人才培养的第二个改进需求是：如何根据企业情况，将人才培养与实际工作紧密结合。问题三：人才培养团队不健全。第二个问题

14、我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做一些培训，我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在很多的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前，专业研究资源还略显匮乏，或许这些资料能够有一些作用，即便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。最直接、有效的人才培养，是帮忙员工快速进入工作状态，并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有本事”，这当中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所在行业特点、

15、企业自身情景设计培养方法和资料;二是人员个性化，全面解个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。所以，人才培养应“接地气”，直接与工作相结合。经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求是：人才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。问题三：人才培养团队不健全要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，以便人才培养有组织、有方向、有资料：一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主管，各部门设人才培养对接人。二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要为被培

16、养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真正强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使员工快速进入工作状态，并经过经验传授实现被培养者的快速成长，十分有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依靠外部讲师的利弊企业大多比较解。企业需要在借助外部资源时更多研究体现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加解自我的企业，其缺乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养项目中发现，只要加以引导和规范往往能够做出比较好的课程。比如一家大型国有企业人才培养项目实施中，我们尝试将高管的理解、中层的部门运作方法和外部规范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联

17、的架构，并供给方法指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成课程设计。采用这种方法，能够使企业中很多的隐性知识、经验得以总结、沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需研究各公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在人才培养组织、实施上的对接和权责划分。企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队，充分挖掘内部资源。问题四：对在线研究平台认识有误区很多企业已经购买、部署在线研究平台，主要为三个目的：1、研究便捷;2、补充师资;3、便于统计，好做

18、培训管理。传统的 e-learning 系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程制作公司设计很多趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、flash 课程，实际使用效果如何呢从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不痒，学员学学也就没有兴趣，大多都是应付差事，企业 HR 后台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。e-learning 较多是 IT 公司出身，他们的平台主要是从技术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而课件资料基本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需求出发系统设计的资料。所以，企业需要自我建培训体系，自我学会怎样用在线研究平台，自我内化课程及设计内

19、部课程，构成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培养解决方案的设计和实施，超出多数企业的本事范围，很少企业能够自主操作。学校教育是 MOOC 的发源地，MOOC 所倡导的翻转课堂正逐渐被企业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台企业做人才培养借鉴。我们认为：1、在线研究要加强互动，教师辅导加学员相互督促才能坚持研究任务完成;2、线下的“翻转”交流很重要，包括基于线上研究资料的专题讨论、工作实践;3、资料要定制，将企业自身的经验沉淀，做实操的课件，学就能在工作中用。用系统的理念看企业人才培养，就能清晰地看清在线研究平台的定位和价值，而不是买平台，然后围绕这个“不便宜”的平台做培训

20、。企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线下相结合，如何将在线研究融入人才培养体系。以上梳理企业人才培养的四个常见问题，并由此明确四个需并初步探讨相应的解决思路，期望能给大家以启发。人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，仅有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据企业实际情景在不一样阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生长久的实效。企业人才培养方案第 3 篇：一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。（1）管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后

21、即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6 个月）考核。（2）生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，经过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。二、培养体系（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动研究为核心环节的后备人才培养体系。（二）具体培养方式1、教育培训（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛

22、、交流会。外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。主要是经过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中研究与研修。（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。学历验收：提交毕业证书或结业证。（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。研究验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。以此增强对标杆企业的研究、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。2、个人提高（1）交流研讨：公司安排或个人选择研究验收：提交研讨报告

23、发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、研究创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍研究验收：提交读书心得经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。研究验收：提交资格证书3、导师辅导（1）一对一导师辅导：公司安排，()每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。研究验收：提交导师辅导纪录(2)代理测试：公司安排后备梯队人才临时全权规划培训岗位。研究验收：研究心得4、行动研究（1）项目历练：公司安排后备梯队人才

24、主导相关工作项目（一年至少两次）研究验收：提交报告、心得、案例或考核表旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时经过提炼工作实践案例检验其研究效果。（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。研究验收：提交报告、心得、案例或考核表经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。研究验收：提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，经过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务本事、管理本事。原则上一般基

25、层晋主管见习期 3个月，主管晋中层见习期6 个月或 1 年为佳，具体见习时间根据实际情景确定。（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。研究验收：提交报告、心得、案例或考核表三、培养资料（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理管理他人团队管理等）。个人选择（个性需求）：业务本事短板+管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）。社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。（二）培训课程设置1、主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求2、管理技能（1）团队建设与管理（2）

26、企业目标与达成计划；（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）（4）培训与激励（指导培养下属）（5）绩效管理（6）安全管理（7）工作调配（8）如何改善员工工作表现3、管理实务（1）生产计划的编制与控制（2）成本控制、质量管理（3）设备管理、物料管理（4）定编定员管理（5）工序管理四、研究与培训计划安排略五、过程管控（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及研究工作成果反馈至其本人及相关主管；（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标：专业知识（5

27、0%权重）、工作本事（30%权重）、职业素质（20%权重）。详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动研究四大培养资料，每大类根据实际培养情景进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账，专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈

28、记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。企业人才培养方案第 4 篇：1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持第二条原则坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门

29、工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条:

30、“雏鹰计划”第七条“飞鹰计划”第八条“精鹰计划”第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。第十二条甄选工具1、战略人才推荐表2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷3、管理人员本事评价

31、表4、职业满意度测试5、霍兰德职业倾向测验表第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培养模式为适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部

32、指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人才的培养方法为保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不一样的培养方式。第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：第十六条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司培养积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长

33、短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下第十九条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据

34、实际情景确定。5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司培养积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训

35、、外部培调等方法进行培养。具体资料如下第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工

36、作进行管理。第二十五条内部培训师为满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司内部培训师管理制度。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议

37、的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下第二十八条岗位轮换1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围公司不一

38、样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师为满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司内部培训师管理制度报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管

39、理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。6、战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公

40、司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究

41、从公司外部引入适合人才。7、附则第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。第三十七条本管理办法自公布之日起执行。企业人才培养方案第 5 篇：在当前企业发展的大形势下，企业对于人才的需求日益提升，这促进着广大企业人才培养行为的推行和企业培训行业的发展。当前在人才培养方面的工作，很多企业也是承认企业培训的权性的，可是当前的企业培训却并不能够很好地解决企业的人才问题，其中主要原因就是没有较强的针对性。所以当前企业在人才培养方面的工作，还需要从很多方面多加注意：一、企业应当加强内部培训行为：很多企业发展的主要问题并非技术类型的人才，

42、而是管理类型的人才，这往往导致很多企业在管理决策的制定方面频频出现问题进而影响企业的发展。同时企业内有着充足的科学研究人才和工程技术型人才，问题就在于这些人才没有专业的管理本事，所以企业能够针对技术型人才进行管理方面的培训，促进企业内部人才状况的转变，这对于企业的发展来说有着很大的帮忙。二、企业应当注重培养创新人才：21 世纪最重要的是人才，这句话从世纪初开始就被广泛提起，直到当前，人才问题依旧是困扰着广大企业发展的一个问题，尤其是当前时代注重创新，企业更急需拥有足够的创新型人才。而针对这种需求，管理者能够在企业内部的一些部门去寻找具有较高潜力的新秀进行重点培训，以到达提升员工创新本事为标准，

43、并且最终能够切实提升企业整体的创新水平。三、经过一些辅助的企业研发模式以达成促进员工创新的目的：对于企业创新人才需求方面的问题，企业需要进行有针对的研发部门的建设工作，这样做一方面在促进企业人才的发展，另一方面还能够使企业的相关部门具有更为强烈职责感，促进部门更好的工作。四、企业应当针对人才培养的愿景去营造良好的企业环境：一个企业的整体状况和其发展的状况在很大程度上都取决于一个企业的整体环境。对于企业之外的人也是如此并且第一印象是最为深刻的，所以在企业人才培养方面的工作不仅仅要注重人才培养的效果，对于企业的文化方面也是需要重点关注的，仅有在多方面入手并且用心去做，才是坚持企业健康快速发展的关键

44、。以上的相关常识主要就是针对当前企业人才问题的介绍以及一些问题，企业应当注重这些相关问题，并且找出企业的具体方式，才是当前企业发展的主要工作。企业人才培养方案第 6 篇：一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的坚持企业长期竞争优势的本事，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略内部人力资源的培养和选拔。导致人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工

45、忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的本事积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作进取性，员工难以看到自我职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，构成员工之间缺少任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业

46、中主要靠员工的“师带徒”模式或自我边摸索边研究培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。第三，如今科技息发达，职场生力军多为 80 后、90 后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80 后、90 后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业应对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在

47、。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要研究企业现状及发展需要，又要研究人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不必须最适合企业现阶段岗位的需求，仅有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，简便愉悦工作的环境、能够理解下属提议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，

48、给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。4、知人善用给有本事和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有这种感激做基础，就不必担心员工会离开。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。三、后备人才培养模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。1、管理型后备人才的培养机制（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。（2）企业接替规划。也称“接班人接

49、替规划”，是企业经过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，经过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。经过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供给研究的机会，加速后备人才的成长速度。经过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合本事与岗位所需要的实际本事进行全面比较，进而确定具体的培养计划。2、技术型后备人才的培养机制（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗

50、前培训能够使新员工解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新本事。（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员经过培训给其以深入基层的机会，研究一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，坚持不断创新的活力。（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等