公司绩效考核方案(完整版).pdf

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1、公司绩效考核管理制度公司绩效考核管理制度第一章第一章总则总则第一条第一条目的公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价 XXXX 集团各部门各层级员工业绩，解放思想,调动员工积极性,激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案.第二条第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条第三条考核标准高标准、严要求、重质量;量化为核心,非量化为补充;重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。第二章第二章公司考核体系及职责公司考核体系及职责第一条第一条考核层级及主体为保证

2、公司目标层层传递,绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：层级层级总监/副总公司经理级员工/主管级第二条第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分,一部分为月度固定工资,按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类,如下:考核考核周期周期月度9090：1010（员工/主管级）月度行为评价个人月度行为评价考核者考核者总经理直管总监/主管副总/总经理部门经理/直管总监/主管副总被考核者被考核者公司高管公司各部门中层管理部门内各级员工现月度工资分配现月度工资分配考核内容考核内容固定工资：固定工资：绩效

3、工资绩效工资月度工作计划个人月度重要工作考核考核建议内容建议内容权重权重主要主要应用应用8080月度绩20%20%效工资1季度8080：20%20%(经理级）关键业绩指标管理能力评价年度目标责任书部门计划季度均值季度管理能力评价8080季度绩20%20%效工资年度目标责任书的达成7070年度70%70%：30%30%(总监/副总）个人述职年度个人述职报告必备所管部门考核成绩所管部门年度内考核均值年终绩3030效工资评评 优优 考考 核核管理奖优秀奖业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等年度评选优秀团队奖、优秀员工奖等1、书面提交合理化建议,使公司节省成本,部门申报并经公司绩效考核领导小组批准,节省成

4、本A、1万-10万元奖励 1000-5000 元；B、10 万100 万元奖励 500010000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元；2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间(按执行下发计划）或工程工期(按公司批准的工期)缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩效考核领特殊贡献奖公司全体员工优秀评选导小组批准，给予奖励 500010000 元；3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定；4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效

5、考核领导小组批准,给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。单次奖励1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投单项奖励递人奖励金 100 元。2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金 100 元。第三条第三条各部门在绩效考核中的职责1、公司总经理：1)1)下达公司战略目标、年度业绩指标,与公司各部门负责人签订 年度经营目标责任书；2)2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人;3)3)考核计划及考核结果的审定人；24)4)年度考核申诉的最终裁定人。2、公司各部门负责人：1)1)与公司总经理签订年度目标责任书;2)2)协助运营总监（副总)将业绩指标分解到各部门

6、，并反馈、参与评估目标完成情况；3)3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工,并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结,报人力资源部。3、运营总监（副总）：1)1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标；2)2)考核计划指标的业务复审、下发；3)3)考核分数的业务评议；4)4)组织考核中的重大事项进行评审；5)5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。4、人力资源部：1)1)制定绩效考核管理办法；2)2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；3)3)考核计划指标标准的初审;4)4)按

7、照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查;5)5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实；6)6)绩效考核分数的核算汇总;7)7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据.5、行政部：1 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实;2 2）计划管理会议的组织。6、财务部：1 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。第三章第三章公司绩效考核实施公司绩效考核实施第一条第一条绩效考核工资的兑现：1 1、年度绩效考核工资计算：、年度绩效考核工资计算：（总监级以上（总监级以上)年度考核分数=年度目标责任书得分 70%所管部门年度内季度绩效考核均值 30按年

8、发放绩效工资总额;3发放标准如下:差:年度考核分数年度考核分数年度各部门平均分 90则:发放绩效工资 50；一般:年度各部门平均分 90%年度考核分数年度考核分数年度各部门平均分则:发放绩效工资 80%；良好:年度各部门平均分 年度考核分数年度考核分数年度各部门平均分*120%则：发放绩效工资 110%；优秀：年度各部门平均分*120%年度考核分数年度考核分数则:发放绩效工资 150%；2 2、季度绩效考核工资计算、季度绩效考核工资计算:(:(部门经理级）部门经理级）季度考核分数=部门季度绩效考核均值 80 +季度管理能力考核 20%绩效工资分 4 次发放,每季度发放 1 次;发放标准如下：差

9、：季度考核分数季度考核分数季度各部门平均分*90则：发放绩效工资 50；一般:季度各部门平均分 90%季度考核分数季度考核分数季度各部门平均分则：发放绩效工资 80%;良好：季度各部门平均分 季度考核分数季度考核分数季度各部门平均分 120%则：发放绩效工资 110；优秀：季度各部门平均分*120 季度考核分数季度考核分数则：发放绩效工资 150%；3 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）月度考核分数=员工月度绩效考核均值 80%员工月度行为考核均值 20%绩效工资按月度发放；发放标准如下：差：月度考核分数月度考核分数月度各部门平均分 90%则：发

10、放绩效工资 50；一般:月度各部门平均分 90 月度考核分数月度考核分数月度各部门平均分4则:发放绩效工资 80；内容内容部部 门门关关 键键 业业绩绩 指指 标标占比占比关键业绩指标关键业绩指标（以下内容包含但不局限于，（以下内容包含但不局限于，以目标责任书以目标责任书为标准）为标准）绩效绩效 5%5%日常工作日常工作临时督办临时督办培训培训 5%5%良好：月度各部门平均分月度考核分数月度考核分数月度各部门平均分*120则：发放绩效工资 110；优秀：月度各部门平均分*120%月度考核分数月度考核分数则：发放绩效工资 150%；第二条：第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分50，则该考核期间

11、绩效工资为“0；第三条：第三条：考核各标准图差一般良好优秀发放绩效工资 50发放绩效工资 80%发放绩效工资 110%发放绩效工资 150%平均分 90%平均分平均分 120第四条：第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）5项项目目部部（在建（在建+在售在售)85958595%85-95%80-90%80-90%项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理.项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。设计定位的准确性，设计进度按时保质,设计变更的控制及失误率的控制。-1005%（在售）（在售）-100%

12、5%设计部设计部-100%5%开发部开发部公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性.-10%-0%5工程技术部工程技术部工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。-10-010成本管理部成本管理部80%90%目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率,采购及甲供材的规范化，按时保质。-10010%集集团团公公司司营销策划部营销策划部80%-90%运营管理部运营管理部80-90%组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标.-100%10%销售计划完成率,市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。-10%0%10人力资源部人力资源部50%80招聘、

13、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。30-10100%10财务部财务部50%8050%80%50-80%经营收益监控分析,税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。30%1030%1030-1010%0%10行政部行政部制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率,其他各项事务的组织安排的满意度。10%010%物业管理部物业管理部物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价.10%010%第五条：第五条：考核时间安排及流程：各部门经理各部门经理分管副总分管副总/总监总监人力资源部人力资源部运营总监（副总）运营

14、总监（副总）总经理总经理时间节点时间节点6部门年度规划制定三级计划目标责任书制定二级计划人力资源部同意初审战略规划，制定一级计划，公司计划公司计划年度10 12月部门计划部门计划月 度 25编制部门月度工作计划分管领导审核部门计划员工月度分解业务复审日 28日审批通过后下发计划下发计划下发月度 1-3日分解计划分解计划及计划执及计划执行行月度3-25 日计划总结计划总结月度计划执行计划跟进、落实、监督、抽查。同意部门月度工作计划总结各考核人根据实际情况评定汇总成绩/结果应用/绩效辅导/根据部门总结核查评定月度26-28 日计划结果审核评议公示考核结果考核结果月度 1 日考核兑现考核兑现月度 4

15、 日3 3。1 1各部门负责人根据公司年度经营计划 部门年度工作计划于每月25 日前编制次月部门月度考核表计划部分(初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的员工月度考核表计划部分完成；73 3。2 2各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的部门月度考核表计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总)复审；3.33.3运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月部门月度考核表计划部分,各部门负责人依据下发部门月度考核表计划部分进行工作分解，并严格按照部门月度考核表计划部分落实各项工作;3 3。4 4各部门负责人于每月 26-28 日对本月 部门月度考核表

16、计划完成情况进行总结，并详细填制 部门月度考核表 月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分;员工对本月员工月度考核表计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分,后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；3 3。5 5每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；3.63.6行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新;3.73.7运营总监（副总)、人力资源部、行政部及时跟进

17、各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映.3.83.8各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总)申请协调及总经办申请重大事项评审.3.93.9评分标准主管副总评分考核人评分前提条件评分标准无影响年度计划，满分为原分值40%无紧先条件未完成影响年度计划,满分为原分值 0有紧先条件未完成满分为原分值 60%无影响年度计划,满分为原分值 80%未按期已完成影响年度计划，满分为原分值0无影响年度计划，满分为原分值80%已完成未合格影响年度计划,满分为原分值 0按期完成满分为原分值 100考核人评分采用零和原则.即完成为满分，未完考核小组依据工作实际完成程

18、度及完成质量，参照主管评分标准计划考核小组成分值为“0”。副总评分标准进行评分.第四条：考核结果的应用：第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度（具体参照人力资源其他相关管理制度,此处不做重点描述）此处不做重点描述）1.作为年底晋升及职业规划培养的依据；2.作为阶段项目奖励的评定标准；83.作为降级及淘汰的依据；4.岗位轮换、培训及职务调整的依据。第四章第四章绩效面谈与考核申诉绩效面谈与考核申诉第一条第一条绩效面谈绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行.面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩

19、效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。第二条第二条考核申诉在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后,呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议,给予综合评价。第五章第五章附则附则第一条第一条本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理；第二条第二条本制度自发布之日起执行，原制度废止。*集团人力资源部年 6 月 15 日附件：1。部门月度考核表；2。管理能力评价表；（季度）3、员工月度考核表；4、员工行为评价表；（月度）5、绩效考核申诉表;管理能力评价表（季度）管理能力评价表（季度）9所属部门所属部门职

20、职位位能力指标被考核者被考核者考核者考核者要素建立关系人际交往能力（12分)团队合作解决矛盾团队发展影响力(16分）说服力应变能力影响能力评估反馈和训练领导能力(24分)授权激励建立期望责任管理沟通能力（8分）口头沟通书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力(20分）解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力(12分)效率计划和组织专业知识及技能（8分）专业知识技能技巧11111111111111111111111112222222222222222222222222考核月份考核月份评价时间评价时间评分333333333333333333333333344444444444444444

21、44444444总分总分 (满分满分100100分）分）10部部 门门 月月 度度 考考 核核 表表所属部门所属部门工作工作分类分类关关键键业业绩绩目目标标日日常常工工作作临时临时督办督办被考核者被考核者完成标准（具体明细扣完成标准（具体明细扣分标准，可操作化分标准，可操作化目目 标标 完完成时间成时间考核月份考核月份完成自评（时间、数量、完成自评（时间、数量、紧先条件紧先条件考核人考核人质量、成本、成果要求具质量、成本、成果要求具体化，可量化）体化，可量化）主管主管领导评分领导评分(30%(30%）考核人考核人评分评分（50%)50%)考考 核核 小小组评分组评分（20%)20%)计划节点具

22、体内容计划节点具体内容小计小计权重权重100%100%-特别加减分特别加减分（事由（事由)（1010 分以内分以内)考核人考核人运营总监（副总）运营总监（副总）总经理总经理人力资源部人力资源部(分数）分数）总计：总计：1112月度行为考核表月度行为考核表一、一、基本信息基本信息所属部门职位被考核者考核者本人评价日期上级评价日期月份二、工作表现评价二、工作表现评价评级评级指标指标典型行为或事件举例（参照标准）典型行为或事件举例（参照标准）满分满分最终最终得分得分责任心1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏,并没有及时补救2工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任3按本岗位要求做，未出现工作疏漏20

23、4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5严格认真地履行岗位职责,发现他人隐患,并预先采取措施避免问题发生执行力1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见2反映工作中的困难和问题,但没有改进建议3主动调动各方面资源以达成目标204工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效沟通服务1能够良好的与合作方进行沟通表达2能够准确、恰当的表达个人观点3能够倾听他人观点204主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求,固执己见3能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想204发生分歧时,不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标学习创新1多次出现相同的失误2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然204有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关13