2007人力资源管理师教材复习重点5267.pdf

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1、人力资源管理师复习重点 一、题型：理论（125道题，90 分钟）：1 25 题，职业道德（单、多选题）26125题，理论知识（单选 60，多选 40），基础知识 10，各模块分别占 15 技能（100分，教材六大模块）改错：2 道 5分/道 10分 简答：3 道 10分/道 30分 综合：图表分析（框图）（薪酬、劳动关系）案例分析成功案例、失败案例、改进对策 方案设计 没有单独的计算题，强调定性与定量相结合 劳动定额 种类、项目：组织结构的框图 先做组织结构设计 各年度情况的变动，从表看图 案例分析：1.结构化面试 2.劳动争议 3.薪酬设计 二、复习重点 第一章 P23，重点注意（二）5 原

2、则 我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）有效管理原则 4）集权与分权相结合原则 5）稳定性和适应性相结合原则 P46，理解五个新型结构模式 P89，理解部门结构不同模式的选择，掌握 3 种设计方式，概念与应用（事业部制与模拟分权制之间的关系）部门结构设计组合原则共有三种：1、以工作和任务为中心广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。P9，重点掌握第二单元、组织结构变革案例分析 P10，重点掌握一、企业组织结构变革的程序

3、简述组织变革实施的程序和方式：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类

4、别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析：2)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：P11，掌握图 1 6 组织结构变革程序图 组织诊断实施变革组织评价 P12，理解 2.企业组织结构变革的 3 个方式2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 P13，掌握如何排除组织结构变革的阻

5、力：员工参与，人员培训，人员起用让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。P1519，注意案例一、二、三 P29，重点掌握第三节 P31，注意三、人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在以下几个方面：（一）对组织方面的贡献：1

6、、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织竞争力 （二）对人力资源管理的贡献：1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性。P32，注意四、人力资源预测的局限性：1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 重点掌握五、影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求劳动力 生产培训员工移 旷工政府小时变 退休与安全福利 1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响

7、 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 P49，掌握回归分析原理 P62，理解、重点掌握第四节、人力资源供给与需求平衡的编写 第二章，重点掌握第二、三节，第一节掌握概念、原理 P100，掌握根据标准化程度分类的三种面试根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。P101，基本理

8、解（一）面试的准备阶段，面试的准备阶段 1 制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试评分技巧（5）面试评分方法 2 准备面试问题 3 评估方式确定 4 培训面试考官 重点掌握 2.准备面试问题 P107，基本理解二、面试中的常见问题面试中的常见问题：1 面试目的的不明确 2 面试标准的不具体 3 面试缺乏系统性 4 面试问题设计不合理 5 面试考官的偏见 P109，理解、重点掌握三、面试的实施技巧面试的实施技巧：1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时注意思考 9

9、注意肢体语言沟通 P113，第二单元，重点掌握结构化面试的组织与实施、特点与要求，包括结构完整性、内容深入性、评分标准化 P113，理解一、结构化面试问题的类型结构化面试问题的类型：面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。P115，理解一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 P125，简答：综合分析，案例分析，方案设计（提问、评分标准）P125，第三节，重点掌握无领导小组讨论的组织与实施、题目设计无领导小组讨论的题目设计：一、无领

10、导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。二、题目的类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择型问题（四）资料争夺型题目（五）实际操作型题目 三、设计题目的原则（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性 无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计，同时还和所测量的能力要素或维度有很大关第。无领导小组讨论的题目设计的一般流程：一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、

11、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 P133，四、应用实例中题目属于资源争夺型题目，理解 P136，重点掌握二、题目的类型，排序选择问题、资源争夺型题目是难点 第三章，P147，重点掌握制定培训规划的基本步骤，注意其顺序制定培训规划基本步骤：1 培训需求分析 2 工作岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证 P147，理解二、制定培训规划应注意的问题 P184，重点掌握三、培训效果的四级评估培训效果的四级评估：（一）反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或

12、满意程度。（二）学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。（三）行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。（四）结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。P186，重点掌握表 3 11 P201，重点掌握撰写培训评估报告的步骤撰写培训效果评估报告 1、评估报告的撰写要求 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰

13、评估结果 必须观察培训的整体效果以免以偏概全 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1 导言 2 概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释、评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报告提要 第四章，P205，理解二、绩效考评方法的种类绩效考评方法的种类：1 行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法

14、。2 结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3 综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。P221，理解绩效考核方法在实际应用可能出现的偏误绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布偏差（一）宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差 苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。（三）集中趋势和中间倾向 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某

15、一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。二、晕轮误差 晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应 所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从

16、而出现了“以偏概全”的考评偏差。五、自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。六、后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。P225，了解绩效考评方法四大类 20 种方法 P257，理解表 4 16 P267，理解实施 360度考评方法关注的问题1 确定并培训公司内部专门从事 360度考评的管理人员 2 应选择最佳时

17、期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3 上级主管应与每位考评者沟通。4 使用客观的统计程序 5 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。第五章 P271，理解三、薪酬调查的作用薪酬调查的作用 1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 P273，理解四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 P274，重点掌握薪酬调查的步

18、骤，重点：确定调查范围4 点 P289，理解五、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。P293，了解典型的案例分析 P294，掌握工作岗位分类的基本概念 P317，了解特殊群体的工资 P320，理解企业工资制度设计的主要内容，全看 P325，掌握企业工资制度设计的原则 P327，重点掌握图 5 17 企业工资设计程序图 P333，第二单元重点掌握 P333，了解宽带式工资概念 P335，理解宽带式工资结构的设计程序（5 个步骤）P347，了解二、企业年金基金的管理 第六章，题型有改错、简答、图表分析、综合应用 P351，理解（一）劳动者派遣的含义 P353，理解二、劳动者派遣的特点 P362，理解四、工资指导线的主要内容，注意工资指导线有三条 P363，理解五、劳动力市场工资指导价位 P366，理解（三）工资协议的审查，错误：1.10改 7 P374，理解四、应用案例 P377，理解劳动争议处理概述 P378，理解（二）劳动争议的分类 P381，理解（三）劳动争议仲裁的原则，一调一仲二审（区、市）P387，理解七、应用案例