薪酬的日常管理与维护17.pdf

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1、 薪酬的日常管理与维护 第一节 工资管理目标 一、劳动人事管理的三个阶段 二、劳动人事管理目标 三、工资管理的目标 第一节 员工的工资定级与增资一、员工工资定级 二、员工工资升级或调资 第三节 采用灵活的工资的支付形式一、谈判工资 二、改进工资计发形式 第一章 小企业薪酬制度设计 第一节 小企业的特点 一、小企业的定义 二、小企业的生产特点 第二节 小企业薪酬设计的原则 一、高工资、低福利的原则 二、简明、实用原则 三、强激励原则 第三节 建立绩效工资制度一、建立绩效工资制度二、企业案例 第四节 小企业薪酬确定的程序一、进行薪水调查 二、利用岗位评价建立正式的薪水结构 三、建立薪酬的动态管理体

2、系 第五节 建立联股、联利、联心机制 第二章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、年薪制定义 二、年薪制是制度创新 三、经营才能也是生产要素 第二节 国外企业年薪结构 一、概况 二、美、德、日企业年薪结构 第三节 年薪制操作技术 一、实施对象 二、经营者年薪收入的确定要素和特点 三、经营者年薪收入的计算 四、企业经营者年薪收入的支付和列支渠道五、关于风险抵押金问题 第四节 经营者股票期权设计技术一、什么是期权 二、上海市期权激励的方案设计 三、企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法四、实施难点 五、国外期权介绍 第六章 企业薪酬制度的日常管理与维护 工资改革总体方案设计完后

3、，作为人事经理应该说可以喘口气。但稍事休息后，你就必须立即投入新的战斗。因为工资方案设计只是工作的开始，薪酬的日常管理、考核与维护是一项长期的工作，只要企业运转一天，你就必须紧张战斗一天。第一节 工资管理目标 一、劳动人事管理的三个阶段 企业劳动人事管理最先产生于资本主义企业。是随产业 革命的完成而出现的。企业劳动管理经历了三个阶段。（一）劳工管理阶段 劳工管理阶段也称经验管理阶段，兴起于 18 世纪后期，终于 20 世纪初。最初的劳动人事管理工作主要是招募工人，因为事情的简单，所以也就无须设立专门的机构，它只是工头的工作内容之一。雇用工人的工作主要是由工头完成的，工头们走出工厂，从长长的求职

4、者中去挑选工人，根本不需 要什么履历表，而只是凭感觉，挑那些体格好的，身体壮的，随便用手点到，“你，你还有你跟我来”，这样，录用工作 就结束了。工人进入工厂后，劳动接受监工的管制和监视。工人既没有权利对报酬高低发表看法，也没有权利对工作岗位挑肥拣瘦，因为身后有更多的劳动大军在等待这一职位。后来随着技术革新及社会分工的发展，劳动人事与工资管理工作才作为一项专门工作而分离出来。（二）雇佣管理阶段 雇佣管理阶段也称科学管理阶段，盛行于 20 世纪初到 40 年代，至今仍有影响。雇佣管理阶段以科学管理著称。其代表人物是美国工程师泰罗。其主要贡献有：一是设计出标准 操作方法，并以此制定劳动定额。二是实行

5、差别计件工资制，强化劳动强度，提高劳动生产率。三是实行职能制，把管理者和操作者的工作分开。（三）现代劳动人事管理一直将组织视为一个技术经济系统，强调客观条件，重视物的管理。而现代劳动人事管 理的则主张树立以人为本的思想，主要研究激发人的主观能动性，把工人做为一个有血有肉有感情的社会人，研究的立足点从以物为中心的管理，转到以人为中心的管理。二、劳动人事管理目标 简单地说，劳动人事与管理目标是通过一系列人事政策的制定和阐述，通过忠告，服务，以及通过对各个部门经理对工人管理的控制和反馈，达到合理利用人力资源，使企业 劳动生产率达到最佳水平的目标。计划、录用、保持、发展、评价和调整是劳动人事与工资管理

6、的主要内容。（一）为高层管理人员起草和提供人事与劳动政策。（二）搜集与整理劳动人事与工资管理情报。包括相关行业、相关企业，劳动人事上与工资管理科学的发展情况等。（三）检讨企业劳动人事政策、规章与政府法律法规的 吻合程度。（四）内部劳动人事管理 1.计划。主要是研究企业中各个岗位工种的工作内容与工作要求，确定这些岗位所需要的人数及所需要的技能水平。人事部门的主要责任是综合各部门、分厂提供的工作分析，工作说明，最低合格要求等方面的资料，进行工作分析，制 定出人力资源计划。此外，还要通过社会公益等活动，树立 企业形象，以吸引更多更好的人才。2.录用。即根据计划所确定的内容，挑选和确定最合适人选的过程

7、。主要内容包括审查招聘广告是否符合国家的有关法规，有无明显的就业歧视，选择录用途径，如是通过职业介绍中心，还是其他途径。对申请者进行考核，并收集其背景材料，进行身体检查等。3.保持。即通过一系列有效的管理手段及措施，如有吸引力的劳动报酬结构及福利条件，稳定的劳资关系等，以提高雇员工作的积极性。保持和创造一个安全健康的工作环境，使企业对员工形成一定的吸引力，降低雇员的流动性。4.发展。通过雇员就业后的再培训，提高雇员的知识水平、技能水平，增加人力资源资本价值。其最终目标是增加企业产品的竞争力，使企业在市场上立于不败之地。如在职培训，工作丰富化，有效的激励机制，职业规划等。5.评价。即对雇员的工作

8、、工作表现以及对人事政策的 接受和服从程度等等的鉴定。通过制定工作绩效系统和士气 评价系统。使评价工作标准化，系统化。6.调整与反馈。通过对一段时间劳动人事与工资管理政策的评价，形成反馈意见，对整个人事政策进行更有利于达到企业目标的调整。三、工资管理的目的 工资管理的目的，从广义上说，就是协调工资的各种不同的要素；工资管理的直接目的，在于确保、维持劳动力和提高质量以及激发劳动积极性。还包括处理人际关系以及使企业内部劳资关系得到安定，以谋求形成和维持组织秩序。工资管理就是，一方面对与企业有利害关系的各个集团和经营计划进行调整，另一方面，为了有助于完成企业目标，作为人事劳动管理的一环，计划和实施工

9、资额（工资总额、个别工资额）、工资制度（工资体系、工资结构、工资支付等形式）、特殊工资（奖金、退职金等）等，并检查其结果，进行反馈，以提供给制订下一期计划用。管理出效益，管理就是生产力，在目前这已成为人们的一种共识。但在许多企业，对于工资管理重要性的认识还不足，对于工资还实行粗放式的管理。在某种程度上说，我国改革 开放后形成的企业活工资所占比重过高（40-50%），固定工资部分所占比重过低（50-60%）是我国劳动管理手段落后，劳动管理水平低的一种表现。缺乏定量劳动管理的方法。因 此，学习先进的工资管理方法，提高工资管理水平，是许多企业面临的重要任务。第二节 员工的工资定级与增资 一、员工工资

10、定级 工资定级是对原无工资等级的新进人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定。主要包括以下几种情况：（一）新进人员的工资定级 员工进入企业后，一般都有一个试用期，试用期满，企业要与员工签订劳动合同，并对员工工资进行定级。特殊人才或高级管理人才，一般没有试用期，在企业办理完各种手续后直接定级。1.考核定级 考核定级是指对试用期满，企业准备续订合同的员工按 规定进行考核考试，合格者按照其所达到的等级标准确定工 资等级。对未参加过工作的新雇员来说，一般是从所任职务 内的最低或较低等级起，然后以后逐步上升。如大专毕业定 级工资为三级，那么本科毕业员工比大专学历员工一般要高 定一级。2.按职定级 对

11、已有工作经历的调入人员或招聘人员，按照所任职务 确定工资等级。这种方式一般是指有专业特长或企业专门招 聘的人员。3.比照定级 比照定级一般是指没有职务，或有职务但所在企业没有聘任，然后根据企业内同年龄、同学历人员的工资等级参照定级。多用于军队转业人员的工资定级。（二）重新上岗人员的工资定级 目前我国许多企业有转岗或待岗职工，转岗和待岗职工重 新上岗也有一个重新定级的问题。一般说来，对于临近退休年龄的老职工来说，如果新岗位工资低于原岗位工资，则保留原岗位工资待遇不变；如果属于中青年职工，则要按新工作岗位的职位序列重新定级，不再保留原工资待遇。二、员工工资升级或调资 一般规律，员工每年度的基本工资

12、都应该较上年有一个提高，用以奖励员工努力工作。途径一是使雇员进入高一级 工资等级，按照新的工资级差增加工资；二是提高工资标准，工资整体水平提高。（一）自然进级 自然进级是指企业定期地对符合升级条件的雇员，按规定予以升级。如有的企业规定，在某一职务工作达到一定年限的，允许增加一级工资；有的企业采取考核进级，经过考试，合格的予以增加一级工资。（二）调资升级 调资升级是指企业对不符合自然进级和符合自然进级所 有职工或部分职工人均增加工资或差别增加工资。如当城镇 居民消费物价指数上升较快时，为弥补物价上涨给企业造成 的损失，企业一般要给所有职工增加工资。当企业效益比较 好，利润较高，到年底企业一般也会

13、给职工普遍增加工资。有些企业为了避免平均主义，有时采取升级面的形式，即让 50%或 80%的职工升级增资，其余的部分不调资。总之，企业 可以通过年度工资的调资和升级工作，加强对职工业绩的考核，促进职工努力工作。第三节 采用灵活的工资支付形式 同样是月薪 500 元，有的企业将其换算成小时工资，按小时计付报酬；有的换算成日工资，按出勤天数付酬。应该说，还是这么多钱，实质并没有改变，改变的只是形式，但却发 生了不同寻常的变化，同样的投入却是与往日不一样的产出。一、谈判工资 说起谈判工资，不能不使人联想起北人集团第四印刷厂，是他们率先将谈判工资引入了国有企业，并引起社会的广泛关注。谈判工资的主要发起

14、人王建中副厂长也曾亲自给我们介绍过他们的经验，其做法也确实有独到之处。北人集团第四印刷厂是拥有 1000 余名职工、以生产印刷机械为主的中型国有企业，该企业也曾面对过所有国有企业所苦恼的问题，即企业需要的高级人才留不住，进不来，企业不需要的人才推不向社会，整个企业由活水成为一潭死水。连续两年，第 四印刷厂有 22 名经验丰富的技术人员远走高飞，给企业造 成了巨大损失。王建中副厂长说，第四印刷厂为此提出过“三不要”政策：即名牌大学毕业生不要，发达地区生源不要，成绩突出的不要。厂以为降低条件能够留住那些一般院校的人才，但这些人有了户口和工作照样走人，国有企业成了人家的培训基地。经过调查和反思，厂领

15、导发现企业支付给科技人员的工资比劳动力市场同类人员的价格降低将近一半，这怎能留得住人呢？为此，利用一次机会，第四印刷机厂向上级主管部门要来政策，决定在厂技术科做实验，率先引入谈判工资。改革的原则是升优、保老、引新、促动，即对优秀人才不论资排辈，对老技术骨干给予一定的经济补偿，对没有技术成果和劳动态度不好的，要降低工资。确定工资高低的根据是每个技术人员的技术、成果、态度、可替代性。厂方根据技术人员的不同岗位和不同水平，参照劳动力市场上同类人员的市场价格，由厂逐人单独确定每个人的月工资，然后取消各种奖金、补贴，每年审定一次，与技术人员谈判，技术人员可以提出不同的工资水平，双方再交换意见，最后，达成

16、协议的，留下来，不接受的，允许离开企业。由于改革的力度大，对职工的思想振动也大，应该说取得了相当好的 效果。1997 年第一轮工资谈判过后，月工资最高者达 2100 元，最低仅为 700 元；月增资额最高的达 765 元，最低的为负数，月工资水平下降了 180 元。技术人员的年收入水平达 到了 17000 元，月收入达到 1400 元，基本上与市场上的劳 动力价格相接轨。实行谈判工资后的几年里，第四印刷机厂的人才流失状 况得到了根本转变。原来打算调走了技术骨干有的又要求调 回来。厂里由旧“三不要”转为新“三不要”：即不是重点 校学生不要，不是优秀生不要，大专生不要。工资分配形式 的改变也给技术

17、人员带来了压力。谁不努力工作，谁的工资 就要下降，混日子不会再有饭吃，所以技术人员每天晚上自 愿充电，刻苦攻关，1997 年该厂完成 3 个新产品开发任务，1998 年对老产品进行了 10 项重大技术改进，第四印刷机厂 的产品还远销海外，企业的效益蒸蒸日上。二、改进工资计发形式 南京金陵饭店是一家国际五星级酒店，他们按市场经济和 现代企业制度要求，借鉴国际酒店管理经验，全面而彻底地 改进了工资分配体系，形成了一个全新的充满活力的自主工 资分配体系。通过工资分配这个杠杆，搞活了企业，其经验 之一就是通过不断完善工资收入计发形式和方法，促进员工 效率和积极性的提高。（一）废除“工资预付制”，实行“

18、先干活，后拿钱”。1993 年 5 月饭店改革工资支付时间顺序，实行当月劳动，到 次月取酬，真正体现按“劳”分配。（二）改革“按月发工资”的传统惯例，实行“双周发 薪制”。1994 年 5 月饭店实行以二个星期为一轮，考核发放一次工资。使工资及时兑现，破除了员工头脑中“按月拿钱”喜欢盲目攀比的传统工资观念，加强了分配的及时性，促使 员工把主要精力方在关注自己的工作业绩、贡献上，充分发挥了工资的激励作用。同时也促进了各部门各班组提高基础管理的经济核算水平。（三）改革“日工资制”，实行“小时工资制”。1994 饭店改革了传统的按“天”计量工资的劳资管理惯例，改为 按“小时”为计量单位进行用工、考核

19、、分配。使饭店对人工成本的核算控制，细化到“小时”而不是按“人头”，从 而更严格、更科学、更合理。以前饭店按天考核，按 8 小时安排员工工作，没有工作的时候在岗也照付工资，现在，饭店在用工上做到根据客情业务淡旺和工作量大小，安排相应 的劳动工时总量和适当人选，合理进行劳动组合、班次安排，对能干、肯干者多安排劳动工时，如没事做或业务量少，则 压缩人手回去休息，以节省劳动工时，作为加班的工资来源，促进员工，没事找事做，有事认真做。凡是加班工时现在不 允许打调休白条，以保护劳动者权益，体现多劳多得。工资上把工资形成由一个整块的“岗位工资”转化为“小时工资标准”，即每工作一小时工资是多少。饭店为此制定

20、了每个职工的小时工资标准，明确了每个员工的小时工资值。员工岗位工资实得多少直接取决于他本人小时工资值的高低和 出勤工作小时数的多少。工时多则工资多，无工时则无工资。实现了员工早上上班干活，下班即知道当天能得工资多少。如一个餐厅服务员的小时工资值为：3.6 元/小时，某天出勤了 6 小时，则该员工这天岗位工资即为 21.6 元。把复杂的工资制度变得简明、易懂、方便操作。（四）改革各种假期工资支付办法，把“倒扣工资法”改为“补贴工时法”。如病假从出勤角度看应无薪，但根据法律规定，必须给予补贴，为此，饭店实行病假一天补贴一 定工时的办法，假如一个员工在金陵工作满 6 周年，则可补贴每天 8 小时*8

21、0%=6.4 小时，再把 6.4 小时，乘以本人小时工资标准，即为病假补贴工资。这样达到工资分配上“桥归 侨，路归路”，即能准确计算出出勤劳动工时工资，又能准确核算出企业为缺勤人员支付的工资成本多少，促进企业加强管理，提高工时利用率，尽量减少公社损失。（五）试行“有效工时考核制”。今天我们结合实行五天工作制，进一步完善小时工资制，把工作的考核，小时工 资的计发，进一步细化、量化，目的是达到“出工又出力”，即出满勤又干满点，使员工更自觉更认真地去工作。以前在 一个餐厅同样是餐厅服务员，有的在岗位上，由于客人多，服务员非常忙碌，而有的岗位由于客人少，服务员处于等待服务状态，而他们的工资收入都是按同

22、样的小时工资值来计发，没有体现出工作量大小、质量好坏、效益高低的差别，多“劳”没多得，必须加以改进。为此，饭店对所有部门岗位的工作项目，参照国际先进的劳动效率标准，分别确定了 具体的有效工时量化考核标准，共制定了 1370 条标准。如客房服务员清扫一个房间的有效工时标准为 25 分钟，总台开房服务员接待一个客人的有效工时标准为 2 分钟。这样，即可根据员工完成多少工作量，直接计算得出有效总工时。对于有效工时，饭店在出勤工时工资的基础上另外给予有效工时工资，使有限的工资增量花在“刀口”上，加到贡献大的员工身上。以后饭店还将逐步加大这块比重。把现代工业管理方法引入服务业，把服务的“无形”变为“有行

23、”的考核，使员工在劳动出勤时间上尽可体现“量”与“质”的统一。（六）在工资收入的计发手段上，他们积极应用现代科学技术、实现了电脑化、自动化。废除了工资袋，发现金。饭店与中国银行合作，实行自动取款机系统，把机器设置于饭店内，每个员工一个电脑帐号，每人一张信用卡，每月工 资奖金等自动录入个人帐户，24 小时之内，何时都可取到工资，从根本上解决了传统的时间、空间上企业与银行间存在 的种种矛盾。我们还自主开发劳动人事管理电脑系统，实现了大量工资数据的高效处理和工资效益的量化分析。第七章 小企业薪酬制度设计 俗话说，麻雀虽小，五脏具全。在小企业薪酬制度的设计 过程中，并不会因为企业小就可以偷工减料。工资

24、方案的设 计在小企业中的重要性同在大企业一样。如果工资率支付过 高，就会加大人工成本在总成本中比重，降低企业竞争力；而工资过低，又很难保留和吸引企业所需要的高素质人才。小企业经营者要想将主要精力放到产品开发和产品销售上 的话，就必须建立一套适合本企业生产特点的工资制度。第一节 小企业的特点 一、小企业的定义 企业因为小才称之为小企业，但在小的理解上，还是有不同的划分方法的。有的是根据企业人数，有的根据资产规模，有的根据企业的销售收入。在实际操作中，一般根据就业规 模来区分。而且各国也有不同的标准，在西方一般把中小企业归为一类。如美国将 500 人以下的归为小企业，英国将就 业规模在 200 人

25、以下的归为中小企业，澳大利亚将 120 人以下的归为中小企业。有些国家对小企业也作了定义。如澳大 利亚将所有从事商业经营的并仅有一个固定场所的私营企业，雇佣员工在 5-19 人之间的企业称之为小企业。二、小企业的生产特点 1.规模较小，工艺简单，数量庞大，门类齐全 据第三次全国工业普查数据我国工业企业总数中，小企业 在数量上占 99%以上，在工业增加值和产品销售收入方面约 占七成。规模小，是指其拥有较少的物质生产资料，职工人 数较少，企业的产值和利润较低。工艺简单，是指生产条件 简陋，技术设备简易，生产工艺简单。2.机制灵活 小企业船小好调头，便于根据市场及时进行调整和改革，其产品花色多，批量

26、小，可以生产大中型企业不宜或不屑生 产的产品。一般来说，建厂所需投资少，技术要求相对较低。第二节 小企业薪酬设计的原则一、高工资、低福利的原则 一般来说，小企业的工资水平低于大中型企业的工资水平，小企业的人工成本费用相对大企业要小。在企业用于人工费用的投入较少的情况下，不可能拿出更多的钱用于福利，所以，小企业在设计企业薪酬制度时，应该将钱用在加大工资 激励力度上，在有限的资金内，尽可能提高员工的工资水平。二、简明、实用原则 小企业的工资分配办法应该做到简明实用，主要有两点原 因：一是中小企业的从业人员总体素质偏低，分配制度搞太 复杂，容易造成外行看不懂，使工资分配的导向作用减弱。据国务院发展中

27、心的一份调查，在温州市，全市乡及乡以上 工业企业的 39.97%万职工中，工程技术人员仅占 5.02%，工人和学徒工占 71.51%，管理服务及其他人员占 23.47%，初级及中级以下程度的占 76.57%。企业从业人员素质低，管理人员水平也不高，所以，工资制度简明有利于管理人员计算 和管理。二是小企业必须降低管理成本，企业不可能有太多 的人去进行工资管理，所以，简明的工资分配办法，有利于 企业减少管理人员，节约管理费用。三、强激励原则 小企业由于经营风险大，所以职工的劳动风险也相应加大。职工与企业容易结为命运共同体，所以为加强企业抗风险能力，促进企业迅速发展壮大，小企业适宜建立刺激性工资制度

28、，将员工的收入与企业效益、企业销售收入联系起来，企业效益好，员工收入多，企业效益差，职工收入也上不去。第一节 建立绩效工资制度 一、建立绩效工资制度 小企业由于资金少，抗风险能力弱，不可能象许多大型企业那样，将较多资金用于提高职工的福利。所以小企业必须把有限的资金用在刀刃上。因此，绩效工资制度比较符合大多数中小企业的实际情况。二、企业案例 如山东诸城四达公司，用销售收入中工资含量的指标控制 人工成本，目前，工资仅占其销收入的 3.4%，而且还在不断 降低。其工资结构为：基本生活费+效益工资，前者为固定 部分，大致每人每月 150-200 元，后者为浮动部分，大致在 500-1200 元之间。再

29、如浙江黄龙集团，对一线工人实行计件工资与岗位技能 工资相结合，二线管理人员实行基本工资加奖金分配，中层 干部实行岗位责任工资，由总经理发给。浙江太平洋集团，对高级人才实行年薪加劳动分红方式，所聘用的主管工艺、技术、销售三个副总经理，年薪 10 万元，外加 5%的劳动分 红。温州银信印刷厂，属小型集体企业。工资分配以计件工 资为主，多劳多得，高的可达每月 1500 元，一般的为每月 600 多元。销售人员不保底。按业务量的 1%提取。奖金只对 工人，一线工人按 30 万令纸产值/月定奖金，超过 30 万的 按 1%提成，行政管理人员没有奖金。第四节 小企业薪酬确定的程序 一、进行薪水调查 在一个

30、较大的范围内进行详细的薪水调查是一项成本很 高的工作，做为小企业一般是难以负担这样一笔费用的。但 这并不是说小企业可以不必或不可能参考劳动力市场的价 格，小企业可以采取其他的费用较低廉的信息渠道达到相同 的目的。1.通过报纸、杂志等各种媒体查阅每周的有关招聘、求职广告，从中了解你所想招聘的岗位或员工的市场价格。2.通过劳动部门劳动力价位的信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。1999 年 10 月，国家劳动和社会保障部出台了关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知，要求劳动保障行政部门按照国家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业（工种）的工资水平进行调查、分 析、汇总、加工，形成各类

31、企业中的不同职业（工种）的工资价位，向社会发布。目标是建立以中心城市为依托，广泛覆盖各类职工（工种），国家、省（自治区）、市多层次汇 总发布的劳动力市场工资指导价位制度。1999 年计划在全国 35 个大中城市推进劳动力市场工资指导价位制度，2000 年 扩大到 100 个城市，2001 年全国所有地级以上中心城市全面 建立。目前全国已有北京、上海、宁波等地建立了劳动力市 场工资指导价位发布制度。3.用试错法了解信息 如果对某岗位具体应付多少工资心中没有底，可以采取 试错法，即借用项目招投标办法，在与招聘对象面谈时，由 低薪酬水平向高薪酬水平过渡，因为求职者在应聘某个岗位 时，一般也对这一岗位

32、的市场价格情况作过调查，你的任务 就是通过某种方式使其将这一信息传达给你。二、利用岗位评价建立正式的薪水结构 对于只有几个员工小企业来说，根据薪水调查就可以建 立员工正式的薪水结构了。但对于十几个人以上的小企业，应该制定岗位职位说明书，通过岗位评价，确定每个岗位的责任和价值，根据岗位评价的结果进行岗位排序并确定每个岗位的点值。然后确定岗位工资标准。一、建立薪酬的动态管理体系 要使薪酬制度更好地运转，还需要建立动态的薪酬管理 体系。一是要根据城镇居民生活费用价格指数的变动建立定 期加薪的制度。一般在每年 4-5 月份比较合适。因为这时上一年的企业各项经济指标完成情况已清楚，企业财务决算已 出。此

33、外，对于工资支付的一些细节问题也应该以书面形式公之于众，避免发生劳动纠纷时无据可考。第五节 联股、联心、联利 小企业实行股份合作制，吸收职工参股，实行劳动合作和资本合作相结合，按劳分配与按资分配相结合，实施民主管理，是小企业薪酬制度设计时可作为优先考虑的一个问题。山西省侯马市选择了股份合作制改革做为产权制度改革的 主要形式，企业资产个人所有，集体占有，共同经营，按股分红。这样形式保持了联合劳动的基础，恢复了小企业互助合作的性质，以产权为纽带，把经济利益作为砝码，联劳、联资、联心，调动了生产者和经营者的积极性。可以说，改制是使中小企业走出困境的有效手段之一，而实行股份合作制则是改制取得成功的主要

34、形式。浙江省金华市对改制为股份合作制企业的职工与经营者 的个人出资认购数的规定是：企业核心层人员（包括中层管 理人员）的出资人认股数一般应占职工个人出资股数的 30%以上。如金华某电子有限公司 1994 年改制时，258 名职工个 人出租认股共 250 万元，核心层人员 13 名共出资 65 万元，占职工股总股本的 26%（其中总经理 9 万元，副总经理 5 万 元，核心其他成员 3 万元），一般职工中最高为 2 万元，最 低为 2000 元，职工平均认股额为 1 万元。浙江某药业公司，原为集体性质，后改制为股份公司，实行配干股，董事长为 50 万股，一般职工按工龄分配股额，一年工龄为 110

35、0 股，并按规定 1987 年前的工龄每年按 0.4 折算，1987 年后的工 龄按实计，外单位工龄每年按 0.8 折算，按此办法分配后，职工平均约 5 万股左右。这些企业通过联股、联心、联利，都充分的调动了职工积极性，用较小的管理成本取得了较好 的经济效益。第八章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、年薪制定义 年薪制是以年度为单位确定和支付职工特别是高级管理员工薪金的工资制度。经营者年薪是随着现代企业制度和经理阶层的出现而发展起来的，特别是公司制企业委托代理关系的出现对经营者 年薪制的形成起到了重要的推动作用。经营者年薪制发展至尽已有数十年的历史。目前，市场经济发达国家的企业普

36、遍实行这一制度。虽然各国年薪具体内容不尽一致，但其模式和做法大体相同。国外年薪制大体有两种情况：一是企业经营者对企业一般职工、工程技术人员和管理人员实行的年薪制；二是由企业资产所有者对企业经营者实行的年薪制。目前我国企业进行试点的主要是企业经营者年薪制。它是以年度为单位，根据经营者的经营管理业绩和所承担的责任、风险确定其年度工资收入的分配制度。二、年薪制是制度创新 （一）实行年薪制可以调动经营者的积极性。改革以来，随着企业自主权的扩大和市场竞争的加剧，企业的兴衰和职 工收入的增加与经营者的能力和积极性越来越紧密地联系起来。经营者的责任明显增大，对他们的要求也不断提高，虽然经营者的收入总体水平有

37、了一定程度的提高，但总的来 看，其收入增加与职责增大不成比例，收入水平仍明显偏低，致使工资杠杆对他们失去了激励作用。结果，一些企业与政 府讨价还价，尽量压低任务指标，一些企业经营者“跳槽”、流失，从而给国有企业的发展带来不良影响。实行年薪制，建立经营者独立的收入决定机制，可以对经营者的业绩和“价值”进行公正的考核和评价，更好地体现按劳分配的原则，能充分调动经营者的积极性，使他们主动进取，勇于开 拓，促使企业更快地发展。（二）实行年薪制可以建立有效的利益制衡机制。在计划经济体制下，经营者的利益与企业职工的利益相联系。他 们往往不是站在资产所有者的立场上，而是站在职工一方，从企业职工的利益出发来考

38、虑问题，致使企业不讲经济效益、不顾企业长远发展、乱挤乱摊成本、浮夸虚报利润为职工滥发奖金的现象时有发生，这就必然造成国有资产的流失。实行年薪制，经营者的收入与上缴利税和资产增值等经济指标挂钩，促使企业经营者必须合理确定工资奖金水平，降低生产成本；促使企业经营者努力增加积累，加强技术改造，从而加快企业发展，保证所有者利益的增长。（三）实行年薪制能够推动干部从事制度等各项改革的进一步深化。实行年薪制大大加重了企业经营者的责任，客观上要求经营者对企业副职及下属企业的经营者有聘用和辞退的权力；要求拥有根据产品市场情况、劳动力市场和企业支付能力，通过与职工协商，决定职工工资总额和工资结构的权力；要求外部

39、有成熟的人才市场，能够为企业提供合适的技术人才和管理人才；要求在企业内部建立管理部门与党组织之间更加协调的相互关系，等等。这一切客观上艘 要求进一步深化现行干部、人事、劳动、工资等体制的改革。这对整个经济体制改革无疑是一种有利的推动。三、经营才能也是生产要素 随着现代经济的发展，企业规模不断扩大，企业的所有权和控制权逐步分离，高层决策权逐步集中到受过专门训练的 领取薪金的经理人员手中。尤其是二战以后，西方主要国家的股权进一步分散化，大企业风需要一支专门的经理队伍来管理。在所有权和控制权相分离的企业制度中，资本所有者和经理阶层之间的制衡关系是很重要的。就企业经理人员来说，一方面追求报酬的最大化，

40、另一方面追求非货币化的事业成功、荣誉等。资本所有者则通过把经理人员的努力程度和其报酬相结合、把企业所有者目标和经理人员个人目标相结合和度量经理人员的行为，来形成对经理人员有效的激励和约束。年薪制就是这种制衡关系的具体体现。现代经济理论认为，经营者的经营才能也是一种生产要素，而且是一种稀缺的生产要素，不是每个人都能够拥有的。随着现代企业制度的产生、完善和发展，企业的经营管理者已形成一个独立存在的特殊群体。经营管理职能的自然属性，使经营管理活动带有生产力要素的属性。经营才能要素需要经营者通过市场流动，通过抓住市场千变万化的机会，实施经营创新，去发掘潜在市场，获得潜在利润。企业利润有一部分是经营者依

41、靠特殊经营才能创造的。因此，通过科学地承认和合理地界定企业经营管理者的特殊劳动价值，并使之合理合法地参与企业收益分配，成为经营者应有的权利。第二节 国外企业年薪结构 一、概况 国外年薪一般分为基薪和风险收入两部分，其中，基薪即工资或薪金，风险收入包括奖金、股票和股票期权。在年薪 收入中，基薪和奖金是短期激励部分，股票期权是长期部分。除年薪外，经营者的报酬形式还有预支年休金、福利津贴和 职位消费。经营者的这些全部报酬通称“经理报酬”。在经理报酬中，基薪是固定收入，但要随市场竞争条件、生活费用、经营者的工作年限和工作表现进行调整；风险收入与效益挂钩；预支年休金、福利津贴和职位消费与经营者的贡献无关

42、。二、美、德、日企业年薪结构 从美德日企业看，经理报酬结构大致相同，但在具体权数和内容上也有各自的特点。一般来说，美国企业经理报酬中，股票期权收入高；德国企业经理报酬中，基薪和预支年休金 数额高；日本企业经理报酬中，奖金和职位消费数额高。经理报酬结构的这些区别是与各国公司的法人治理结构和企业工资制度的特点有关。（一）美国企业年薪结构 1.管理人员年薪收入的一般状况 在美国，管理人员的年薪制受到企业工资制度的影响，也与管理体制有关。从对管理人员的层次看，在大企业里，管理人员一般包括三个层次，即最高管理层、中间管理层和 但 初级管理层。最高管理层包括董事会的董事、总裁和企业其 他高级职员，中间管理

43、层包括工厂经理、部门经理等，初级 管理层包括工长和基层单位主管人员等。美国企业各级管理 人员的年薪划分得比较细：初级管理人员平均每年收入超过 工人的 1/2，只有在很少情况下，技术水平较高的工人或特 殊工人的报酬会超过初级管理人员的平均报酬。中级管理人 员的收入一般超过工人的 1.5 倍或更高。高级管理人员的货 币报酬和支付形式则按其对企业做出的贡献另行规定。美国作为最发达的市场经济国家，企业经理的报酬和管理相对具有代表性。确定经理报酬的业绩评价指标可分为两大类：一是市场导向指标。如股票价格、股价年增长率等。它以股东投资收益 尤其以资本收入最大化为公司最大优点。但股价高低取决于一系列的宏观因素

44、，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，有时甚至是一个次要因素。某公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌，这时，股价等市场导向指标的激励效果就会降低。二是公司财务指标。常用的有以下几种：税前利润、税后利润、每股盈利、长期资本报酬率、资产报酬率；净现金流量等。财务指标可以更真实地反映企业过去的经营业绩，股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力，从这一点看，以过去一段时期的公司业绩来决定过去这段时期经理的报酬似乎更合理。但有时 这种方法也存在问题。例如，一位经理通过大幅削减研究开发经费而提高了当前的财务指标。这一做法对企业竞争力的损害在三、五年内不一定会显现出来，因为，

45、企业仍可依靠原有的技术储备从事生产活动。另一位经理在任期内大量增加科研投入，企业获得数项技术专利，发展前景看好，股价上涨，但因高额的科研经费，使企业当前盈利微薄。显然，以财务指标为尺度衡量这两位经理的经营业绩都很不合理。为了克服两种指标各自的缺陷，美国的许多企业都将公司财务指标与市场导向指标结合起来，从而兼顾了股东的当前利益与长远利益。美国企业经理的报酬由五部分组成：（1）基本工资。美国企业的管理人员实行年薪制，每年的薪水一般是一个固定数目，和一般工人一样，经理的薪 水也根据工作年限、竞争条件、生活费用和工作表现进行适当的调整。（2）奖金。奖金是经理人员报酬的重要组成部分，在 经理报酬中一般占

46、 25%。奖金是一种短期奖励（通常是1-2 年），奖金的数目是可以改变的，奖金的多少由董事会决定，董事会根据短期绩效，如上一年的利润增长率确定奖金额，一般一次付清，用以奖励经理人员的短期绩效。短期奖励计划的实施，给经理人员的收入带来了很大的波动，对于 一个年薪 10 万美的经理，加薪 40%显然是行不通的，但是，给他 4 万美元的奖金则不会招致太多的非议，因为，经理人 员并不是每年都能得到这么多的奖金。（3）长期奖励。长期奖励与短期奖励的根本区别是奖 励时间的差别，长期奖励的时间一般是 3-5 年，也可能在 5 年以上。长期奖励一般占经理报酬的 35%左右，长期奖励计 划的实施，反映了股东们越

47、来越重视企业的长期利益，甚至 不惜以牺牲短期利润为代价。最常见的长期奖励计划是股票 期权，也就是前面曾提到的“股票买卖选择权”，近年来，在美国得到了越来越广泛的采用。作为按长期成果对管理人 员进行刺激的形式，这种“长期报酬”平均占到了其年收入的 1/3 左右，且增长速度越来越快。根据美国 250 家富有成效 的公司进行的调查，高级管理人员通过股票买卖选择权获得 的收益，一般都超过他们通过薪金和奖金形式获得的现有收 入额。目前，在美国 500 家大公司中，有近 80%的公司在不 同程度上采取了股票买卖选择权的各种形式。根据 80 年代 初期的税法，经理人员行使股票期权后，第一个 10 万美元 的

48、已实现收入，只要缴纳 20%的资本所得税就可以了，远低 于 50%的个人所得税。长期奖励计划对经理人员来说也存在着缺点。个人所得税率的降低使得长期奖励在税收上的优越性大大减少，如果由于企业所有者的错误导致企业破产，经理人员将会丧失所有的长期奖励。（4）福利。和一般工人一样，企业高级管理人员也享 受福利待遇，这些待遇包括：带薪度假、由企业购买的各种保险、由企业提供的免费或打折服务（午餐、医疗、班车）等，而且，福利待遇往往高于一般工人。不仅如此，经理还享受一种特殊的“福利”，或者称之为“经理津贴”。（5）津贴。这些额外的津贴实际上是给予经理人员的特权。一种是，在企业内部为经理提供舒适的工作环境，如

49、 豪华的办公室、经理餐厅、专门的停车场等；最后一种津贴不同于前两种，又称为“个人津贴”。它包括金融咨询、低息贷款、税收补助、免费修缮个人住宅、有权使用企业财产等。福利和津贴与经理的工作成绩没有直接联系，不能提供有效的激励作用。基本工资在总收入中所占比重不到一半，奖金越来越具有 重要的地位，它被视为真正具有刺激作用的“可变费用”，其等级幅度也相当大。例如，美国可纳洛克仪表公司规定：管理人员只要完成部门平均指标就可以获得奖金，但实际的 奖金额则根据各项指标达到的程度，按照管理人员年薪的一 定百分比来确定。高级管理人员的奖金额为其年薪的 25%；中级管理人员因为基本工资低，奖金额比高级管理人员少得

50、多；初级管理人员的奖金额仅占其年薪的 10%。另外还规定：高级管理人员的最高奖金额可达到年薪的 100%，初级管理人 员的最高奖金额不超过其年薪的 20%。在奖金的领取上，美 国很多大公司的高级管理人员有时只能拿到 1/3 的奖金，其 余 2/3 的奖金，要等到他们的业务活动和整个公司活动取得成效时方可拿到。2.高报酬、高风险 应该说，高级管理人员的报酬体现了年薪制的真正意义，而这与美国企业内部管理的分权制度是联系在一起的。本世 纪 20 年代以前，美国企业一般采用集权的管理体制，后来，随着企业规模的不断扩大，又逐渐采用分权管理体制，70 年 代后，美国 90%以上的企业采用了这种分权体制。选