2012最新人力资源管理--薪酬体系与方案设计.ppt

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1、薪酬体系与方案设计1一、薪酬的问题和整体性人力资源管理一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 二、薪酬的基本理论二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍三、薪酬体系介绍 1.1.四叶模型四叶模型 2.2.设计原则设计原则 3.3.薪酬的外部公平和薪酬调查薪酬的外部公平和薪酬调查 4.4.薪酬的内部公平与职位评价薪酬的内部公平与职位评价 5.5.知识知识/技能工资技能工资 6.6.绩效工资绩效工资四、薪酬方案设计四、薪酬方案设计 1.1.三种不同的方案设计形式三种不同的方案设计形式 2.2.横向上确定不同的薪酬组合横向上确定不同的薪酬组合 3.3.纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距 4.4.

2、处理好高层员工的短期激励与长期激励处理好高层员工的短期激励与长期激励 5.5.联工资与福利于一体联工资与福利于一体五、问题与解答五、问题与解答培培 训训 目目 录录2什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是指员工是指员工因因雇用关系的存在雇用关系的存在而而从雇主那里从雇主那里获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的经济收入经济收入、有形服务有形服务以及以及福利福利。3薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量

3、的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可以以以以提高成本有效性提高成本有效性提高成本有效性提高成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但，但，但，但是它们是它们是它们是它们在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精培养献身精培养献身精培养献身精神方面的潜力神方面的潜力神方面的潜力神方面的潜力是有限的。是

4、有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。4基本问题探讨l l高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？l l必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资

5、的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？l l职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？l l生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？l l薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？

6、l l上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？l l公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？l l员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？l l5薪酬设计的一般问题qq不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏qq不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何

7、下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系qq固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途qq薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才qq只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋qq分配差距分配差距分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重qq分配差

8、距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落qq分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道qq薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥6企业家和管理者所关心的薪酬问题企业家和管理者所关心的薪酬问题 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人加入到加入到加入到加入到本公司？本公司

9、？本公司？本公司？（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被留住留住留住留住？（留住员工）（留住员工）（留住员工）（留住员工）怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前以及以及以及以及未来的工作而未来的工作而未来的工作而未来的工作而开发技能开发技能开发技能开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）

10、（促进知识的积累和技能的开发）怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的降低公司的降低公司的运营成本运营成本运营成本运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本

11、）（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么作用呢？作用呢？作用呢？作用呢？711.工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比22.工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23.个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎

12、么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！而员工关心的三个主要薪酬决策问题而员工关心的三个主要薪酬决策问题8因此：报酬制度的目的与原则因此：报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质

13、的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/工作表现工作表现工作表现工作表现/劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V

14、V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分

15、配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/关键人才关键人才关键人才关键人才/市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜9国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系10不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级等级等级等级奖励形式奖励形式奖励形式奖励形式奖励效果评价（奖励效果评价（奖励效果评价（奖励效果评价（%）1 1调工资调工资调工资调工资96962 2奖金奖金奖金奖金82823 3评较高职称评较高职称评较高职称评较高职称74744 4公费旅游、疗养公费旅游、疗养公费旅游、疗养公费旅游、疗养73735 5提升提升提升提升70706 6有价值的

16、奖品有价值的奖品有价值的奖品有价值的奖品61617 7休假休假休假休假606011不同奖励措施的激励效率（中国企业）8 8评选劳动模范评选劳动模范评选劳动模范评选劳动模范54549 9给予进修机会给予进修机会给予进修机会给予进修机会46461010评选先进工作者评选先进工作者评选先进工作者评选先进工作者39391111工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评37371212企业通报表扬企业通报表扬企业通报表扬企业通报表扬27271313上光荣榜上光荣榜上光荣榜上光荣榜18181414领导在会上表扬领导在会上表扬领导在会上表扬领导在会上表扬

17、111112实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资工资工资+奖金激励奖金激励奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动竞赛活动竞赛活动激励激励激励激励工作激励工作激励工作激励工作激励干部任干部任干部任干部任用机制用机制用机制用机制激励激励激励激励旧金字塔旧金字塔产权产权产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励危机激励危机激励考核考核考核考核激励激励激励激励企业文企业文企业文企业文化激励化激励化激励化激励新金字塔新金字塔13文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划

18、招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划14文化导向的薪酬体系设计体系企业文化企业文化企业文化企业文化企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值企业核心价值企业核心价值人力资源战略与机制人力

19、资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境法律环境法律环境薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理实现战略目标实现战略目标实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献员工贡献员工贡献员工贡献薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方

20、法薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法战战战战略略略略层层层层面面面面制制制制度度度度层层层层面面面面技术层技术层技术层技术层面面面面文文文文化化化化层层层层面面面面15感情留人，事业留人之后，待遇留人感情留人，事业留人之后，待遇留人目标管理目标管理行为校正行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：技能工资方案：灵活福利：灵活福利：绩效工资绩效工资绩效管理绩效管理16因此：薪酬管理不同的视角公司视角：公司文化体现公司视角：公司文化体现/战略实施战略实施1.

21、1.成本控制成本控制2.2.人才吸引与保留人才吸引与保留3.3.工作积极性工作积极性 管理者视角：管理者视角：激励措施激励措施员工视角：员工视角：1.1.生活保障生活保障2.2.工作满意度工作满意度3.3.工作积极性工作积极性17 薪酬管理的功能l l塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化l l补偿职能补偿职能 l l激励职能，改善经营绩效激励职能，改善经营绩效l l调节职能：引导劳动者合理流动调节职能：引导劳动者合理流动l l效益职能：一般企业收益大于员工薪酬效益职能：一般企业收益大于员工薪酬l l减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约

22、大量人工成本l l重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜l l支持企业变革支持企业变革 18薪酬的本质是一种交换关系l l从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；系；l l一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务和其他服务l l另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等劳动，创造价值等。l结论：经济学的交易交换理论提供了基本的本息框架。19 而管理学认为：

23、薪酬也是激励体系企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工员工员工员工工资体系工资体系工资体系工资体系企业特殊企业特殊企业特殊企业特殊福利制度福利制度福利制度福利制度培训教育体系培训教育体系培训教育体系培训教育体系员工员工员工员工荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励精神激励精神激励精神激励精神激励物质激励物质激励物质激励物质激励激励体系激励体系20 激励体系的内涵住房公积金感情感情感情感情物质物质物质物质低低低低理想理想理想理想/价值价值价值价值

24、精神精神精神精神影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素员工娱乐健身先进个人/部门评选旅游奖励住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性奖励项目利润奖励教育援助员工职业生涯设计高高高高员工休假工资社会保险毕业生住房补贴员工培训已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度需要制定的制度需要制定的制度需要制定的制度需要制定的制度21薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了谁创造了谁创造了谁创造了价值？价值？价值？价值？价值分配价值分配价值分配

25、价值分配量值？量值？量值？量值？创造了创造了创造了创造了多少价值？多少价值？多少价值？多少价值？价值分配的价值分配的价值分配的价值分配的形式？形式？形式？形式？22基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，代，知识与职业企业家成为企

26、业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。具有对剩余价值的索取权。v“谁创造了企业价值谁创造了企业价值”决定了企业薪酬分配根本假决定了企业薪酬分配根本假设设23基本命题2：关于价值贡献度创造了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是企业人力资源这是企业人力资源管理中最难的问题管理中最难的问题24发发发发 展展展展基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？总总总总回回回回报报报报经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）激励性激励性激励性激励性保健性保健性保健性保健性生生生生 活活活活奖金奖金股权、股

27、金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期25基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则掌握两个原则：二八原则与分层分类原则26二、有关激励的理论l l内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论 目标设置

28、理论目标设置理论目标设置理论目标设置理论 工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）l l过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论 期望理论期望理论期望理论期望理论 公平理论公平理论公平理论公平理论 归因理论归因理论归因理论归因理论l l最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论前景理论前景理论前景理论前景理论27个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要尊重的需要尊重的需要尊重的需要尊重的需要爱和归属的需要爱和归属的需要爱和归属的需要爱和归属

29、的需要安全的需要安全的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要生理的需要生理的需要28双因素理论l l满意满意满意满意 没有满意没有满意没有满意没有满意l l没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意 不满意不满意不满意不满意l l满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源生满意的根源生满意的根源生满意的根源l l不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源消除不满的根源消除不满的根源消除不满的根源29赫兹伯格的双因素界定l l满

30、意因素（激励因素，满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因工作满足因素、内在因素）素）成就成就成就成就 赏识赏识赏识赏识 工作的责任感工作的责任感工作的责任感工作的责任感 工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感 工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性 工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性 责任责任责任责任 晋升晋升晋升晋升 成长的可能性成长的可能性成长的可能性成长的可能性l l不满意因素（保健、工不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外作的上下前后关系、外部因素）部因素）公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理 技术监督技术监督技

31、术监督技术监督 工作条件工作条件工作条件工作条件 人际关系人际关系人际关系人际关系 薪金薪金薪金薪金 地位地位地位地位 职业保障职业保障职业保障职业保障 个人生活个人生活个人生活个人生活30目标设置理论l l目标设置理论主要探讨了目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响反馈对于绩效的影响l l实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富

32、力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅31工作特征模型图解（激励潜能分数）技能多样性技能多样性技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈工作反馈工作反馈对工作意义的经历对工作意义的经历对工作意义

33、的经历对工作意义的经历对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任的经历的经历的经历的经历员工积极性高员工积极性高员工积极性高员工积极性高高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效对工作的满意度高对工作的满意度高对工作的满意度高对工作的满意度高低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际结果的知识果的知识果的知识果的知识员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度3激励潜能分数32公平理论公平理论OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉Oa对别人所获报

34、酬的感觉对别人所获报酬的感觉IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OHH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IHH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉33归因理论l l归因要素归因要素 努力努力努力努力 能力能力能力能力 任务难度任务难度任务难度任务难度 机遇机遇机遇机遇l l归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，任务难度稳定，任务难度稳定，能力相对稳定。能力相对稳定。能力相对稳定。能力相对稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。可控性可控性可控性可控性

35、 努力是可控的努力是可控的努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。l l归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度l l归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响34期望理论期望理论M=VEMM激激激激发发发发力力力力量量量量。指指指指调调调调动动动动一一一一个个个个人人人人的的的的积积积积极极极极性性性性、激激激

36、激发发发发出出出出人人人人的的的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效效效价价价价。指指指指某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果所所所所能能能能满满满满足足足足个个个个人人人人需需需需要要要要的的的的价价价价值值值值的的的的大大大大小小小小，或或或或者者者者说说说说是是是是某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果的的的的吸吸吸吸引引引引力力力力的的的的大大大大小小小小，其其其其变变变变动范围在动范围在动范围在动范围在-100%-100%或或或或+100%+100%之间。之间。之间。之间。EE期期期期望望望望值值值值。指指指指一一一一个个个

37、个人人人人根根根根据据据据经经经经验验验验所所所所判判判判断断断断的的的的某某某某项项项项活活活活动动动动导导导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。35强化理论强化理论当行为的结果对他有利当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就他不利时，这种行为就会减弱或消失。会减弱或消失。启示：启示：要针对强化对象的不同要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措需要采取不同的强化措施。施。小步子前进小步子前进分阶段

38、设立目标分阶段设立目标及时给予强化及时给予强化 及时反馈及时反馈A.工作中，应坚持采用正强化工作中，应坚持采用正强化为主的原则为主的原则 B.重视强化工作的及重视强化工作的及时性、客观性（以事实为时性、客观性（以事实为 依据）依据）C.交替运用各种强交替运用各种强化程序，如：化程序，如：固定时间间隔强化（计时固定时间间隔强化（计时工资）工资）可变时间间隔强化（奖金）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额固定比率间隔强化（等额计件）计件）可变比率间隔强化（不等可变比率间隔强化（不等额计件）额计件）36综合激励模型对主导需求对主导需求对主导需求对主导需求的感知的感知的感知的感知归因归因归因

39、归因理论理论理论理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论公平理论公平理论公平理论公平理论 37最新的激励理论前景理论l l一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了100100100100元元元元,他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么;但如减薪但如减薪但如减薪但如减薪100100100100元元元元,那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白,且感觉不舒服。且感觉不舒服。且感觉不舒服。且感觉不舒服。期望效用理论期望效用理论(

40、Expected Utility(Expected Utility Theory)Theory)用于刻划理性行为；传统的经济用于刻划理性行为；传统的经济学是一个规范性的经济学学是一个规范性的经济学,教育人们应教育人们应该怎样做。该怎样做。而前景理论而前景理论(Prospect Theory)(Prospect Theory)则用于描则用于描述实际行为述实际行为,人们实际是怎样做的。人们实际是怎样做的。38前景理论的核心参照点l l亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈利部分更陡利部分更陡利部分更陡利部分更陡,人们对盈利和亏人们对

41、盈利和亏人们对盈利和亏人们对盈利和亏损的感受不一样损的感受不一样损的感受不一样损的感受不一样:对损失带来对损失带来对损失带来对损失带来的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快慰更强烈慰更强烈慰更强烈慰更强烈,持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。l l失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性,成成成成功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木.价值函数曲线价值亏盈O39人的心理存在非理性现象l l理性要求人们的行为具有一致理性要

42、求人们的行为具有一致理性要求人们的行为具有一致理性要求人们的行为具有一致性性性性(超越时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等)。l l买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品(如如如如房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等)时数百元也可时数百元也可时数百元也可时数百元也可放弃。放弃。放弃。放弃。l l离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加敏感。敏感

43、。敏感。敏感。价值函数曲线价值亏盈O40前景理论(Prospect Theory)l l前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理(1)(1)(1)(1)大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的.(2)(2)(2)(2)大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的.(3)(3)(3)(3)人们对损失更敏感人们对损失更敏感人们对损失更

44、敏感人们对损失更敏感(比对获得比对获得比对获得比对获得).).).).l lThayerThayerThayerThayer提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布,应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布,应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大

45、大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息,应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起告诉别人。告诉别人。告诉别人。告诉别人。如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消息。息。息。息。思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计

46、的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？41前景理论的应用l基本工资、福利年年上涨l绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距l在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；l对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。l对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。l经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。l让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。42金钱在以下情况不能带来激励l l不是最需要的时候不是最需要的时候不是最需要

47、的时候不是最需要的时候l l不够多的时候不够多的时候不够多的时候不够多的时候l l与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候l l干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候l l干的多拿的少时候干的多拿的少时候干的多拿的少时候干的多拿的少时候l l不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候l l遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候43金钱在什么情况下能带来激励l l公平的时候公平的时候公平的时候公平的时候l l最需要的时候

48、最需要的时候最需要的时候最需要的时候l l钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候l l达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候l l与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候44三、薪酬体系三、薪酬体系1.四叶模型四叶模型岗位岗位能力能力/素质素质市场市场绩效绩效依依据据战战略略所所需需的的素素质质与与能力（职务）支付能力（职务）支付依依据据实实际际贡贡献支付献支付依依据据岗岗位位价价值支付值支付依依据据市市场场需需求支付求支付45薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/工作描述工作描述/

49、工作评价工作评价/工作结构工作结构1.1.效率效率效率效率 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制2.2.公平公平公平公平 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要3.3.守法守法守法守法市场界定市场界定/市场调查市场调查/工资政策线工资政策线资历基准资历基准/技能基准技能基准/绩效基准绩效基准/奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/薪酬预算薪酬预算/薪酬沟通薪酬沟通/薪酬评价薪酬评价薪酬设计的系统论薪酬设计的系统论内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿薪酬管理政策薪

50、酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策46360360 的报酬：外在报酬与内在报酬的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬 ExtrinsicExtrinsic内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 多元化活动多元化活动多元化活动多元化活动 就业保障就业保障就业保障就业保障报酬报酬RewardsR