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1、第第7章章薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬的内涵与类别薪酬的内涵与类别1薪酬管理的特征与原则薪酬管理的特征与原则2薪酬制度薪酬制度3职务评价的方法职务评价的方法4福利管理福利管理5本讲主要内容本讲主要内容一、薪酬的基本概念一、薪酬的基本概念狭义的薪资概念狭义的薪资概念工资（工资（Wage Wage）：）：最基本的报酬形式，最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。薪水、薪金（薪水、薪金（Salary Salary）：）：主要指白领员工和国家公务员的工主要指白领员工和国家公务员的工资收入资收入薪薪资资（PayPa

2、y）：主主要要指指货货币币薪薪酬酬，不不仅仅包包括括劳劳动动报报酬酬，也也包包括括其其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。薪酬的基本概念薪酬的基本概念福福利利（benefits)benefits)：法法定定福福利利、单单位位（企企业业）福福利利和特殊福利和特殊福利奖酬奖酬(Reward)(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，C&B VS R&BC&B VS R&B薪酬的基本概念薪酬的基本概念n个人参与

3、社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬。酬，也包括非经济性报酬。注：工资只是薪酬的一部分。注：工资只是薪酬的一部分。薪酬（薪酬（CompensationCompensation）：）：最宽泛的单位（企业）报酬概念：最宽泛的单位（企业）报酬概念：q第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利q第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬的物质报酬q薪酬可划分为基本薪酬、可变

4、薪酬和间接薪酬三大块薪酬可划分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三大块q薪酬具有重要功能（对员工、对企业、对社会）薪酬具有重要功能（对员工、对企业、对社会）薪酬的构成薪酬的构成1.1.基本薪酬基本薪酬2.2.辅助薪酬辅助薪酬 可变薪酬可变薪酬 q奖金q津贴q补贴q红利q酬金3.3.福利福利 间接薪酬间接薪酬 （经济报酬与非经济报酬）（经济报酬与非经济报酬）直接薪酬直接薪酬（经济报酬）（经济报酬）总薪酬与整合薪酬管理总薪酬与整合薪酬管理n总薪酬总薪酬（Total Compensation)Total Compensation)及其管理是及其管理是2020世纪世纪8080年代提出的新概念，是对传统薪酬

5、管理理念和年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定管理模式的否定和创新和创新。n倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式n强调薪酬管理的核心是回报和激励强调薪酬管理的核心是回报和激励总薪酬框架下的企业薪酬结构总薪酬框架下的企业薪酬结构 岗岗位位工工资资职职务务工工资资技技能能工工资资年年功功工工资资基本薪酬基本薪酬辅助薪酬辅助薪酬激励（浮激励（浮动）薪酬动）薪酬福利薪酬福利薪酬成就工资成就工资奖奖 金金绩效工资绩效工资利益分享利益分享利润分享利润分享年年 薪薪精神薪酬精神薪酬津津 贴贴补补 贴贴法法定定福福利利企企业业福福利利特特殊殊福

6、福利利晋晋升升培培训训生生涯涯开开发发精精神神嘉嘉奖奖总薪酬模式的构成总薪酬模式的构成年模型年模型二、薪酬管理的意义二、薪酬管理的意义n薪酬管理是组织人力资源管理的一项职能薪酬管理是组织人力资源管理的一项职能n薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态度和绩效的激励的行为、态度和绩效的激励n成功的薪酬管理是企业发展的动力成功的薪酬管理是企业发展的动力q物质激励：货币和非货币物质激励：货币和非货币q精神激励：与薪酬连带的激励精神激励：与薪酬连带的激励q群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应q长期激励：对

7、预期的一种激励长期激励：对预期的一种激励 薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪薪酬酬管管理理的的特特征征薪酬的公平性薪酬的公平性薪酬变动的刚性薪酬变动的刚性薪酬激励的短暂性薪酬激励的短暂性薪酬的相对性薪酬的相对性物质激励的有限性物质激励的有限性薪酬管理的原则薪酬管理的原则效率原则效率原则公平原则公平原则合法原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。内部公平，也称内部一致性。影响薪酬的因素影响薪酬的因素n外在因素q国家法律法规q当地的生活水平消费品物价指数q劳动力市场的供求变化与竞争状况q其他企业的

8、薪酬状况（集体谈判）n内在因素q组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）q工作价值q工作性质（员工的相对价值）q企业财务状况（组织的支付能力）n员工个人因素q员工所处职位q员工绩效表现q员工工作年限三、薪酬制度三、薪酬制度n技术等级工资制q专业知识-应知q工作技能-应会q工作实例-操作实例n结构工资制：六个构成部分q基础工资q岗位工资q技能工资q效益工资q浮动工资q年功工资n岗位技能工资制q技术工人q非技术工人q管理与专业人员岗位等级工资制岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的是岗位等级工资制的核心原则。核心原则。n一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工

9、资差一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪别，同岗同薪，易岗易薪n一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。不升职亦可增薪。n复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。叉。岗位等级工资制岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪工资差

10、别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪标准互不交叉，不升职亦可增薪复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉标准有部分等级交叉岗位等级工资制岗位等级工资制的核心原则：只的核心原则：只对工作（岗位）对工作（岗位）不对人不对人职位等级薪酬结构职位等级薪酬结构四、职务评价的方法四、职务评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作（非量化）非整体

11、工作或因素 （量化）工作与工作比较排序法因素比较法工作与标准比较分类法评分法1、排序法、排序法经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1注注注注:+:+表明价值高于对方表明价值高于对方表明价值高于对方表明价值高于对方;-;-表明价值低于对方表明价值低于对方表明价值低于对方表明价值低于对方适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织2、分类法、分类法第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度

12、的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员3、计点法（积分法）、计点法（积分法）最常用的职务评价方法最常用的职务评价方法补偿因素 一 二 三 四 五技能 教育 经验 知识努力 体力 精神责任 组织政策 他人工作 公共关系 公司资金工作条件 劳动条件 危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80

13、100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织4、因素比较法、因素比较法工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X

14、4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员五、员工福利五、员工福利n员工福利的含义、特征n福利的类型n自助福利（一）员工福利的含义（一）员工福利的含义n员工福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇。（二）福利的类型二）福利的类型1.法定的社会保险法定的社会保险2.实物与货币性福利实物与货币性福利3.服务性福利服务性福利4.优惠性福利优惠性福利5.有偿休假性福利有偿休假性福利6.特种福利特种福利（三）福利管理（三）福利管理1.1.调查调查调查调查2.2.规划规划规划规划3.3.实施实施实施实施4.4.反馈反馈反馈反馈 案例体验案例体验案例体验案例体验（四）自助福利（四）

15、自助福利 某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项作，特地准备了一项福利福利：为每一位员工准备一个公：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。“尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。的包。“那样太没个性了那样太没个性了

16、”，王女士说，王女士说，“如果能给我如果能给我一个一个热水器热水器就了，我正需要。就了，我正需要。“面对这种情况，公司面对这种情况，公司的的管理层管理层陷入了沉思。陷入了沉思。思考：公司为员工发放的福利为何事与愿违？如何解决这一问思考：公司为员工发放的福利为何事与愿违？如何解决这一问题？题？快到年底了，很多单位的行政人员都在为给员工发什么福利伤透脑筋，就在千挑万选之后还出现了“公司年底发福利，居然是假货”、“十斤海鲜竟掺四斤冰块，市民盼望海鲜大礼包缩水”等新闻。本来公司新年对员工的“一番心意”成了让员工反感的“膈应事儿”。记者走访了北京几家的知名公司，了解到相关年底福利发放情况。中国电信、中英

17、人寿、万科集团、雪莲集团等都不约而同的选择了中粮我买网的“我买卡”作为年终福利发放。记者了解到，中粮我买网作为中粮集团旗下的食品网站，汇集了米面粮油、酒类、果汁饮料、茶叶、休闲食品、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、调味品、方便食品和早餐食等。同时，中粮集团全球化采购策略还为消费者带来了世界各地的美食。体贴入微的自助式福利体贴入微的自助式福利 对于消费者最为关注的食品安全问题，中粮我买网的营运负责人告诉记者，中粮集团作为少数拥有自己垂直销售平台的世界500强企业之一，以雄厚的实力和多年来的丰富经验为中粮我买网在企业声誉、产品品质、产品储存、专业物流和售后服务保障体系等方面奠定了坚实的基础。中粮我买网

18、最为关注的就是食品质量和消费者的饮食健康，首先采取的手段就是从源头控制食品质量。我买网的商品进出库原则为：保质期超过1/3不进库，保质期超过2/3不出库，保证了送到消费者手中的都是合格、新鲜的食品。对于发放我买卡这种形式，记者采访了中国电信的相关负责人。他说，作为一种新的福利发放形式，这种“自助餐式的福利”更受员工的喜爱。首先我买卡的发放可以满足不同员工的需求，性别、年龄、喜好的差异使每位员工的需求有所不同，如果按照传统的“一刀切”模式给大家发放福利，可能不是每一个人都喜欢，反而是适得其反。现在员工可以用我买卡到“中粮我买网”上选择自己喜欢和需要的物品，而且我买网会将员工挑选的商品快递到家中，

19、省时又省力，非常便捷。如今，“我买卡”的出现，使每位员工都能够各“买”所需，“我买卡”这样个性化的福利发放代表了企业制度的逐渐完善和时代的进步。1.1.什么是自助式福利什么是自助式福利 （Self-ServiceWelfareSelf-ServiceWelfare）自助式福利是企业设计了众多的福利项目供员工自由选择。福利支付形式的“个性化”是其重要特点。2、自助福利的理念、自助福利的理念n整体理念n客户理念n个性化理念3、自助式福利的优点自助式福利的优点(1)自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品。(2)用福利“软手拷”网住人才，起到维系员工的作用。(3)它可以激励员工为实现

20、一定的福利购买力而努力工作，起到类似目标管理的作用。(4)给予人才认同感。4、如何设计自助式福利如何设计自助式福利 （一）从需求到供给从需求到供给 1.员工需要的物品尽量有可以衡量的标准。2.员工需求的满足要在公司的能力范围之内。3.对于极少数特殊需求，公司应酌情加以照顾。4.对物品的描述越详尽越好，便于公司采购。（二）从供给到需求从供给到需求 1.购买力的确定 2.福利物品定价 3.配置机制 4.约束协调机制 5、采取自助式福利应注意的问题采取自助式福利应注意的问题 （1）要适应企业的实际承受能力和发展策略。（2）福利项目要符合员工的实际需要，切忌华而不实。（3）应采取员工参与机制，及时与员

21、工沟通，了解员工需求。（4）白助式福利管理是一项相对复杂的管理，企业在准备实施此福利模式时应事先做好相关的人员及机构安排。6、自助福利实施遵循的原则、自助福利实施遵循的原则n组织应向每位员工提供公共福利。n根据员工的薪酬、年资等因素确定每位员工的福利限额及范围。n组织提供的员工福利与该员工应享受的福利范围不一致时，少于或多余的部分用现金平衡。薪酬管理框架薪酬管理框架薪酬管理目标薪酬管理目标薪酬管理策略薪酬管理策略薪酬管理技术薪酬管理技术薪酬管理的外部环境与外部因素薪酬管理的外部环境与外部因素nPESTPEST分析分析工会工会法律法律政策政策市场市场薪酬管理薪酬管理社社会会环环境境经经济济环环境

22、境政治环境政治环境技术环境技术环境战略导向的薪酬管理框架战略导向的薪酬管理框架 策策 略略 技技 术术 目目 标标市场界定、市场调查市场界定、市场调查政策基准、薪酬结构政策基准、薪酬结构工作分析、工作评价工作分析、工作评价薪酬结构、薪酬组合薪酬结构、薪酬组合年功工资、绩效工资年功工资、绩效工资短期激励、长期激励短期激励、长期激励人力规划、成本预算人力规划、成本预算管理沟通、绩效评价管理沟通、绩效评价依据岗位和职责付薪依据岗位和职责付薪依据市场价格付薪依据市场价格付薪依据员工能力和素质付薪依据员工能力和素质付薪依据业绩付薪依据业绩付薪依据战略付薪依据战略付薪薪酬支付和薪酬体系设计的依据薪酬支付和

23、薪酬体系设计的依据薪酬水平外部竞争力薪酬水平外部竞争力与薪酬策略选择与薪酬策略选择根据市场支付薪酬的过程根据市场支付薪酬的过程薪酬水平与企业策略选择薪酬水平与企业策略选择1薪酬水平目标薪酬水平目标 控制劳动成本控制劳动成本 吸纳和维系企吸纳和维系企业所需要的员工业所需要的员工2薪酬水平策略类型薪酬水平策略类型 领先型薪酬策略领先型薪酬策略 跟随型薪酬政策跟随型薪酬政策 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略 权变或混合型薪权变或混合型薪酬策略酬策略薪酬市场信息的收集薪酬市场信息的收集政府提供政府提供社会团体提供社会团体提供其他信息其他信息咨询公司咨询公司自行调查自行调查薪酬市场信息薪酬市场信息收集方法收

24、集方法定制调查定制调查薪酬调查数据的分析薪酬调查数据的分析n频率分布分析频率分布分析n居中趋势分析居中趋势分析n离散趋势分析离散趋势分析q标准差标准差q四分位数法四分位数法,把相关劳动力市场中所有企业的平均把相关劳动力市场中所有企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括25%25%的企业。的企业。q其中，其中，25P50P25P50P（低位值）、低位值）、50P-75P50P-75P（中位值）、中位值）、75P75P以上（高位值）等。以上（高位值）等。内部薪酬的设计工具内部薪酬的设计工具能力评价：能力评价：技能薪酬设计技能薪酬设计职位评价

25、：职位评价：岗位薪酬设计岗位薪酬设计绩效评价：绩效评价：绩效薪酬设计绩效薪酬设计设设计计工工具具薪酬管理的内部一致性薪酬管理的内部一致性薪酬支付的内在依据薪酬支付的内在依据内部薪酬管理的要点内部薪酬管理的要点n内部管理重点：内部管理重点：薪酬等级结构与薪酬要素组合薪酬等级结构与薪酬要素组合q基础薪酬：保障和补偿功能基础薪酬：保障和补偿功能q等级结构：岗位价值和等级序列等级结构：岗位价值和等级序列q要素结构：薪酬要素组合要素结构：薪酬要素组合q贡献差异：超额贡献、绩效激励贡献差异：超额贡献、绩效激励岗位等级工资制岗位等级工资制“只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的是岗

26、位等级工资制的核心原则。核心原则。n一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪别，同岗同薪，易岗易薪n一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。不升职亦可增薪。n复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。叉。岗位等级工资制岗位等级工资制一岗一薪制：强调不同岗位和职

27、务之间一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间工资差别，同岗同薪，易岗易薪工资差别，同岗同薪，易岗易薪一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪标准互不交叉，不升职亦可增薪复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉标准有部分等级交叉岗位等级工资制岗位等级工资制的核心原则：只的核心原则：只对工作（岗位）对工作（岗位）不对人不对人职位等级薪酬结构职位等级薪酬结构职位评价

28、技术职位评价技术n职位评价是确定职位等级结构所使用的一职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。之间的等级序列。主要的职位评价方法主要的职位评价方法直接排序法直接排序法交替排序法交替排序法配对排序法或对偶比较法配对排序法或对偶比较法确定一个企业内的若干职确定一个企业内的若干职位类别下的职位等级序列位类别下的职位等级序列确定职位类别确定职位类别在分类的基础上，按照同类在分类的基础上，按照同类别的职位特征差异分为不同职别的职位特征差异分为不同职位

29、级别位级别协调不同类别职位等级协调不同类别职位等级1、排序法、排序法2、职位分类法、职位分类法通过评价者对之间的整体比较通过评价者对之间的整体比较来确定职位等级和职位序列来确定职位等级和职位序列主要的职位评价方法主要的职位评价方法4 4、点数法、点数法3 3、因素比较法、因素比较法通过评价基准职位的薪酬要素的相通过评价基准职位的薪酬要素的相对价值，推算其他职位的薪酬等对价值，推算其他职位的薪酬等级和薪酬标准：级和薪酬标准：选择同质评价因素选择同质评价因素选择基准工作选择基准工作对基准工作进行因素比较和排序对基准工作进行因素比较和排序按照因素分配工资率按照因素分配工资率建立职位比较量表建立职位比

30、较量表按照职位比较量表确定各职位的按照职位比较量表确定各职位的薪酬标准薪酬标准基于职位的相对价值对每一个特定基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。的职位进行比较。选择不同性质职位的同类因素选择不同性质职位的同类因素将这些因素分为次因素和程度等级将这些因素分为次因素和程度等级通过计点的方式衡量因素的价值通过计点的方式衡量因素的价值根据点数的大小构建职位和薪酬等根据点数的大小构建职位和薪酬等级结构级结构主要的职位评价方法主要的职位评价方法 5 5、海氏评、海氏评价法：综合价法：综合了因素比较了因素比较法和点数法法和点数法的特征，被的特征，被称为称为“指导指导图表图表形形状构成法状构成法”职

31、位评价流程职位评价流程指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。因素的价值大小。评价因素，包括三个主要评价因素评价因素，包括三个主要评价因素 知识技能等知识技能等综合素质要素（综合素质要素（Know-howKnow-how）问题解决能力要素问题解决能力要素(Problem-solving(Problem-solving)责任责任(Accountability)(Accountability)技能和能力薪酬技

32、能和能力薪酬基于员工价值支付报酬基于员工价值支付报酬以技能和能力薪酬以技能和能力薪酬n技能技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度n广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-based person-based pay)pay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬酬n知识薪酬知识薪酬(knowledge-based pay)(knowledge-based pay)主

33、要针对管理人员、专业主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-based pay)(skill-based pay)主要针对蓝领工人；能力薪酬主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-based pay)(competency-based pay)主要主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬依据员工的能力或胜任力支付的薪酬以知识和技能为基础的薪酬以知识和技能为基础的薪酬n技能工资所激励的技术包括：技能工资所激励的技术包括：q广度或横向技术（广度或横向技术（horizontal knowledge)horizontal knowl

34、edge)，一一个工作族内或一个技术层次的技术个工作族内或一个技术层次的技术q垂直或纵向技术垂直或纵向技术(vertical skill)(vertical skill)，相关技能扩相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场、设计、制造到最终推向市场q深化技术（深化技术（depth of skills)depth of skills)，专业性质比较强，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术需要持续深化和拓展的技术技能薪酬的实施背景技能薪酬的实施背景n组织和管理变革组织和管理变革 ：组织扁平化：组织扁平化 ，适时（，

35、适时（just in timejust in time）生产系生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。n传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。n报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职

36、务升迁途径。任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。n技术变革对复合型人才的需要技术变革对复合型人才的需要 技能薪酬的推行意义技能薪酬的推行意义促进员工知识资本促进员工知识资本积累，提高自我价值积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化适应组织形式的变化和团队管理的需要和团队管理的需要解决技术难关，提高质量解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进强化员工技能，促进技能向深度和广度发展技能向深度和广度发展提高技术创新能力提高技术创新能力推行意义推行意义技能薪酬的实施条件技能薪酬的实施条件n不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬q

37、组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织术创新获取发展的组织q员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；员工之间更倾向合作等；q行行业业特特征征。连连续续流流程程化化生生产产的的制制造造业业、高高科科技技术术服服务务行行业业、单单位位生生产产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；q工工作作形形式式。绩绩效效表表现现取取决决于于技技能

38、能水水平平，或或主主要要以以团团队队形形式式和和连连续续工工序序环境下的工作；环境下的工作；q组组织织成成长长阶阶段段。成成长长型型的的，技技术术更更新新需需求求强强烈烈的的企企业业。刚刚成成立立的的公公司司或或需需要要技技术术更更新新的的公公司司，因因为为它它们们能能够够摆摆脱脱职职位位薪薪酬酬所所带带来来的的“组组织织惯性惯性”。q企企业业文文化化：决决策策的的分分权权化化、自自我我管管理理的的工工作作团团队队、工工作作场场所所的的灵灵活活性性和员工的自我开发等和员工的自我开发等技能薪酬的内在局限技能薪酬的内在局限n增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升增大劳动力成本。促成短期和长期人

39、工成本上升n内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。训的情况下，有可能同工不同酬。n员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应n加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降n管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发发“政治

40、化政治化”行为和培训中的行为和培训中的“寻租寻租”行为行为技能薪酬的设计方案技能薪酬的设计方案1.1.纵向阶梯模式（纵向阶梯模式（stair-step modelstair-step model）n设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展n广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等达到一个技术

41、等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。级。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案2 2.技能版块模式（技能版块模式（Skill blocks modelSkill blocks model）n技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。在工作族中获得相应的技能等级工资。n员工不需要逐级，可以越级晋升。员工不需要逐级，可以越级晋升。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案3.3.工作积分累计模式（工作积分累计模式（job-point accrual mod

42、eljob-point accrual model）n鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。合型人才。n企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案4.4.跨部门模式（跨部门模式（Cross-

43、department modelCross-department model）n为为了了适适应应新新的的组组织织形形式式，例例如如项项目目和和团团队队管管理理的的需需要要，员员工工可可以以超超越越本本部部门门界界限限，与与其其他他部部门门的的人人员员进进行行组组合合；或或者者适适应应业业务务波波动动的的需需要要，应应对对一一些些业业务务和和生生产产在在周周期期或或临临时时性性波波动动时时出出现现冗冗员员和和短短缺缺现现象。象。n促促进进员员工工接接受受更更多多的的技技能能培培训训，有有利利于于人人力力资资源源的的弹性化配置。弹性化配置。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案5.5.工作积分与跨部

44、门模式结合案例工作积分与跨部门模式结合案例nCARCOCARCO是是一一个个美美国国汽汽车车制制造造公公司司，它它的的生生产产车车间间遍遍布布全全球球。当当传传统统职职位位薪薪酬酬结结构构弊弊端端逐逐渐渐显显露露的的时时候候，该该公公司司决决定定在在1010个个车车间间里里首首先先推推行行技技能能薪薪酬酬计计划划。实施步骤为：实施步骤为：q将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均1212人为一个团队。人为一个团队。q每位员工加入团队后都会接受一个每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资底线工资”（由集体谈判确定）。（由集体谈判确定）。q每每位

45、位员员工工在在自自己己的的团团队队中中进进行行工工作作轮轮换换，当当他他掌掌握握所所有有工工作作的的技技能能后后它它的的薪酬将会增加。薪酬将会增加。q员员工工掌掌握握从从工工作作任任务务1 1到到工工作作任任务务2 2，不不增增加加薪薪酬酬；但但随随着着该该团团队队所所需需要要的的核核心心技技能能掌掌握握，薪薪酬酬会会增增加加；当当掌掌握握本本团团队队所所有有技技能能后后，就就转转移移到到其其他他团团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。q每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。123654789121110团

46、队团队A团队团队B技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案 技能薪酬方案组合设计技能薪酬方案组合设计 1.1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资n设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。为不同的等级，构成职位等级序列。n设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级

47、该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。n比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。业。3213213213215000400030002000月薪1 2 3 4 薪酬等级 技能薪酬方案组合设计技能薪酬方案组合设计 技能薪酬方案的组合设计技能薪酬方案的组合设计2 2.与绩效薪酬相结合与绩效薪酬相结合n典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资

48、的一个与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。弊端。n通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。上有助于克服这一缺陷。年功工资的内涵与特点年功工资的内涵与特点n年功工资（年功工资（Seniority paySeniority pay）是一种简单而传统的薪酬制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。n基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。基本特点是员工的企

49、业工龄越长，工资越高。n年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。司的价值也在增加。n理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。作为基本工资组合的年功工资计算作为基本工资组合的年功工资计算企业工龄企业工龄年功工资（元）年功工资（元）（按时期计算）（按时期计算）企业工龄企业工龄年功工资（元）年功工资（元）（按年度计算）（按年度计算）5年以下年以下25155-8年年25-402108

50、-10年年40-5031510-15年年50-7542015-20年年75-10052520-25年年100-12563025年年以上以上125 作为薪酬增加因素的年功工资作为薪酬增加因素的年功工资资历工资资历工资.资历工资资历工资(SenioritySeniority Pay)Pay)与年功工资有所区别，它设计的主要目的是与年功工资有所区别，它设计的主要目的是为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能晋升为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能晋升到上一个职位等级的员工。到上一个职位等级的员工。.企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条