五、薪酬福利管理.ppt

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1、薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽 中山大学管理学院中山大学管理学院讲授纲要讲授纲要 薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬策略薪酬策略 薪酬计划薪酬计划 薪酬设计薪酬设计 薪酬制度薪酬制度 福利保险管理福利保险管理 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬管理概述薪酬管理概述 薪酬的概念 薪酬的作用 薪酬管理的基本原则 薪酬管理概述薪酬管理概述王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬系统内部回报外部回报直接薪酬间接薪酬（福利）激励薪酬保险非工作日工资服务和额外津贴参与决策更大的工作自由更多的责任个人成长机会活动多样化利润分成红利绩效工资基本薪酬（工资）薪酬的概念薪酬的概念 薪

2、酬管理概述薪酬管理概述薪酬的作用薪酬的作用（一）对员工的作用 满足员工个人的生活需要满足员工个人的生活需要 对员工所做出的努力的一种认可对员工所做出的努力的一种认可 （二）对公司的作用 吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工，促进企业发展；控制经，促进企业发展；控制经营成本营成本（三）对社会的作用 人力人力资资源的合理配置，引源的合理配置，引导导人才流向人才流向 钱在工作激励中的作用钱在工作激励中的作用钱在工作激励中的作用钱在工作激励中的作用 薪酬管理概述薪酬管理概述王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院（一）公平性原则 1、外部公平 对外具有竞争力 2、内部公平 3、个人公平 对内具有激励

3、性 4、程序公平（二）经济性原则（三）合法性原则 薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则 薪酬管理概述薪酬管理概述王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容 薪酬策略 薪酬计划 薪酬设计 薪酬制度 其他工作 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬策略薪酬策略（一）主要内容（一）主要内容 确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法 确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法 确定支持企业战略、企业文化和企业价值观的薪酬结构体系确

4、定支持企业战略、企业文化和企业价值观的薪酬结构体系 （二）具体问题（二）具体问题 薪酬水平的市场定位高于、低于还是等于市场平均水平薪酬水平的市场定位高于、低于还是等于市场平均水平 薪酬分配的原则是确保内部公正还是有利于外部竞争薪酬分配的原则是确保内部公正还是有利于外部竞争 薪酬的主要决定因素是绩效、岗位特征、能力要求还是三者的组合薪酬的主要决定因素是绩效、岗位特征、能力要求还是三者的组合 固定薪酬和浮动薪酬的比例、短期激励和长期激励的比例如何固定薪酬和浮动薪酬的比例、短期激励和长期激励的比例如何 奖励的重点是团队还是个人奖励的重点是团队还是个人 少数精英和普通员工适用的薪酬体系是否存在明显差别

5、少数精英和普通员工适用的薪酬体系是否存在明显差别 重视货币回报还是非货币回报重视货币回报还是非货币回报 公开支付还是秘密支付薪酬公开支付还是秘密支付薪酬 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬策略的影响因素薪酬策略的影响因素（一）企业因素 1、企业的发展阶段 2、企业的经济效益 3、企业的薪酬哲学（二）社会因素 1、政府的政策和法规 2、劳动力市场 3、社会经济状况 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬策略和企业发展阶段的关系薪酬策略和企业发展阶段的关系 企企业业的的发发展展阶阶段段薪酬策略薪酬策略开开创阶创阶段段低基本工低基本工资资，

6、高，高奖奖金，低福利金，低福利成成长阶长阶段段有有竞竞争力的基本工争力的基本工资资，高，高奖奖金，低福利金，低福利成熟成熟阶阶段段有有竞竞争力的基本工争力的基本工资资、奖奖金和福利金和福利稳稳定定阶阶段段高基本工高基本工资资，低，低奖奖金，高福利金，高福利衰退衰退阶阶段段高基本工高基本工资资，无，无奖奖金，高福利金，高福利 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬计划薪酬计划n n制定薪酬计划的准备工作n n制定薪酬计划的方法（途径）n n制定薪酬计划的程序n n薪酬计划表的运用n n薪酬计划报告的内容 薪酬福利管理薪酬福利管理王

7、永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划制定方法制定方法制定方法制定方法1.1.从下而上法从下而上法从下而上法从下而上法2.2.从上而下法从上而下法从上而下法从上而下法实施程序实施程序实施程序实施程序1.1.各岗位和薪酬市场调查数据比较各岗位和薪酬市场调查数据比较各岗位和薪酬市场调查数据比较各岗位和薪酬市场调查数据比较2.2.根据企业的财务状况确定薪酬水平根据企业的财务状况确定薪酬水平根据企业的财务状况确定薪酬水平根据企业的财务状况确定薪酬水平3.3.了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划了解企业人力资源规划4.4.绘制薪酬计划

8、计算表绘制薪酬计划计算表绘制薪酬计划计算表绘制薪酬计划计算表5.5.计算薪酬总额计算薪酬总额计算薪酬总额计算薪酬总额/销售收入比值并调整销售收入比值并调整销售收入比值并调整销售收入比值并调整6.6.制定部门薪酬计划制定部门薪酬计划制定部门薪酬计划制定部门薪酬计划7.7.对汇总部门薪酬计划进行调整对汇总部门薪酬计划进行调整对汇总部门薪酬计划进行调整对汇总部门薪酬计划进行调整8.8.将薪酬计划上报并审批将薪酬计划上报并审批将薪酬计划上报并审批将薪酬计划上报并审批所需资料所需资料所需资料所需资料1.1.员工薪酬的基本资料员工薪酬的基本资料员工薪酬的基本资料员工薪酬的基本资料2.2.企业整体的薪酬资料

9、企业整体的薪酬资料企业整体的薪酬资料企业整体的薪酬资料3.3.未来一年人力资源规划资料未来一年人力资源规划资料未来一年人力资源规划资料未来一年人力资源规划资料4.4.物价变动资料物价变动资料物价变动资料物价变动资料5.5.市场工资水平市场工资水平市场工资水平市场工资水平6.6.国家薪酬政策国家薪酬政策国家薪酬政策国家薪酬政策7.7.企业财务状况企业财务状况企业财务状况企业财务状况8.8.薪酬预测薪酬预测薪酬预测薪酬预测 薪酬福利管理薪酬福利管理制定薪酬计划所需的资料制定薪酬计划所需的资料 员工薪酬的基本资料员工薪酬的基本资料 企业整体的薪酬资料企业整体的薪酬资料 国家薪酬政策国家薪酬政策 市场

10、工资水平市场工资水平 物价变动资料物价变动资料 薪酬变化预测薪酬变化预测 企业人员变化预测企业人员变化预测（未来一年的人力资源规划资料）（未来一年的人力资源规划资料）企业薪酬策略企业薪酬策略 企业财务状况企业财务状况 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业与市场相应岗位的薪酬水平了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定薪酬水平了解企业人力资源规划薪酬计划计算表薪酬总额销售收入（上年度）薪酬总额销售收入（同行业）薪酬总额销售收入对比可行部门薪酬计划汇总调整整体薪酬计划企业薪酬分配制度部门人员情况调整

11、报批 薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬计划的内容薪酬计划的内容 本年度企业、各部门的薪酬总额本年度企业、各部门的薪酬总额 企业人力资源规划情况企业人力资源规划情况 下年度企业、各部门的薪酬总额和薪酬增长率下年度企业、各部门的薪酬总额和薪酬增长率预测预测 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬设计薪酬设计（一）薪酬体系的设计（二）薪酬水平设计（三）薪酬结构设计 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬体系的设计薪酬体系的设计 职位薪酬体系职位薪酬体系 技能薪酬体系技能薪酬体系 能力薪酬体系能力薪酬体系 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管

12、理学院中大管理学院职位薪酬体系的优点与缺点职位薪酬体系的优点与缺点 优点：优点：担任什么样的职位就得到什么样的薪水，实现了真正意担任什么样的职位就得到什么样的薪水，实现了真正意义上的同工同酬。义上的同工同酬。有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。理成本较低。晋升和基本薪酬增加之间的连带姓加大了员工提高自身晋升和基本薪酬增加之间的连带姓加大了员工提高自身能力和技能的动力。能力和技能的动力。n n缺点：缺点：由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对

13、环境做出迅速的反应，也不也就相对稳定，不利于企业对环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。利于及时激励员工。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位薪酬体系的前提条件职位薪酬体系的前提条件 职位内容是否明确化、规范化和标准化。职位内容是否明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有很大的变化。很大的变化。是否有按照个人能力安排职位或工作岗位的是否有按照个人能力安排职位或工作岗位的机制。机制。企业中是否存在较多的职级。企业中是否存在较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。薪酬福利管理薪酬福

14、利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院技能薪酬体系的实施条件技能薪酬体系的实施条件n n首先，从工作性质角度来看，技能薪酬体系首先，从工作性质角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度得分比较高的职位适用于以下三种技能维度得分比较高的职位类型：类型：uu 深度技能：需要运用较为复杂的技能深度技能：需要运用较为复杂的技能uu 广度技能：需要多种职位的一般性技能广度技能：需要多种职位的一般性技能uu 垂直技能：要求员工能够进行自我管理垂直技能：要求员工能够进行自我管理n n其次，组织中的管理者和员工都愿意进行合其次，组织中的管理者和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统作，

15、并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发展的工作描述约束而自由发展 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院技能薪酬体系的优缺点技能薪酬体系的优缺点n n优点：优点：激励员工不断开发新的知识和技能，有利于员工和组织激励员工不断开发新的知识和技能，有利于员工和组织适应市场快速的技术变革。适应市场快速的技术变革。有利于鼓励优秀专业人员安心本职工作。有利于鼓励优秀专业人员安心本职工作。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成n n缺点：缺点：企业要在培训方面付出更

16、多的投资，如果不能很好的管企业要在培训方面付出更多的投资，如果不能很好的管理这种人力资本转化为生产力，企业可能无法获得必要的理这种人力资本转化为生产力，企业可能无法获得必要的利润。利润。技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有更为度杂的管理机构。杂，要求企业有更为度杂的管理机构。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬水平的层次薪酬水平的层次 政策法规所要求的最低薪酬水平政策法规所要求的最低薪酬水平 吸引并保留员工所必须支付的薪酬水平吸引并保留员工所必须支付的薪

17、酬水平 企业有能力支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所要求的薪酬水平实现企业战略目标所要求的薪酬水平 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬结构的概念薪酬结构的概念形式形式个体个体项目组项目组/部门部门/组织组织基本工资 岗位工资 技能工资浮动工资短期计划 效益工资 业绩工资 年度奖金（红利）班组或团队激励计划 利润分享计划 斯坎伦计划 长期计划 股票期权 内部股票计划 虚拟股票 股票面值计划 股票增值权 雇员持股计划间接工资福利、保险、服务、薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬结构的概念薪酬结构的概念构

18、成固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据按岗位评估按绩效评估按个人评估状态静动比例504010 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院不同岗位的薪酬结构不同岗位的薪酬结构（一）岗位类型不同，薪酬结构不同（一）岗位类型不同，薪酬结构不同 生产类生产类 营销类营销类 行政类行政类 技术类技术类（二）岗位层级不同，薪酬结构不同（二）岗位层级不同，薪酬结构不同 一般人员一般人员 技术人员技术人员 基层管理岗位基层管理岗位 中层管理岗位中层管理岗位 高层管理岗位高层管理岗位 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬设计要考虑的因素薪酬设计要考虑的因素（一）社会（一

19、）社会因素：因素：政府的政策和法政府的政策和法规规、劳动劳动力市力市场场、社会社会经济经济状况状况、文化因素文化因素（二）企业因素（二）企业因素 企企业业的的经济经济效益效益、发发展展阶阶段段、薪酬哲学薪酬哲学、薪酬策略、薪酬策略、薪酬计划薪酬计划（三）职位因素（三）职位因素 职位的高低和类别职位的高低和类别、工作条件工作条件 （四）个人因素（四）个人因素 基本素基本素质质、劳动劳动量量、员员工的工工的工龄龄、其他因素其他因素 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院企业发展战略、发展阶段、薪酬策略企业发展战略、发展阶段、薪酬策略企业发展战略、发展阶段、薪酬策略企业发展战

20、略、发展阶段、薪酬策略与薪酬水平、薪酬结构的关系与薪酬水平、薪酬结构的关系与薪酬水平、薪酬结构的关系与薪酬水平、薪酬结构的关系发展战略发展战略发展阶发展阶段段薪酬薪酬策略策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构以投资促以投资促进发展进发展合并或合并或迅速发迅速发展展以业以业绩为绩为主主高于平均水平的基高于平均水平的基本工资，高、中等本工资，高、中等个人绩效奖个人绩效奖高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向保持利润保持利润和保护市和保护市场场正常发正常发展至成展至成熟阶段熟阶段薪酬薪酬管理管理技巧技巧平均的基本工资，平均的基本工资，中等个人、班组或中等个人、班组或企业绩

21、效奖相结合企业绩效奖相结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向高稳定高稳定年度工资年度工资折中折中以能力为导向、以岗以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬位为导向、组合薪酬收获利润收获利润并向别处并向别处投资投资无发展无发展或衰退或衰退阶段阶段着重着重成本成本控制控制低于平均水平的基低于平均水平的基本工资与刺激成本本工资与刺激成本控制的适当奖励相控制的适当奖励相结合结合高弹性高弹性以绩效为导向以绩效为导向折中折中以能力为导向、以岗以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬位为导向、组合薪酬 薪酬福利管理薪酬福利管理1.薪酬策略薪酬策略5、效果评价、效果评价2.系统设计系统设计3.沟通、培训沟通、培训4

22、.实施、管理实施、管理人力资源管理战略人力资源管理战略 薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬设计的基本过程薪酬设计的基本过程王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院固定薪酬设计的基本过程固定薪酬设计的基本过程确保对外的竞争力确保对内的公正性确保对员工的激励性薪酬市场调查岗位分析岗位评价个人资历、能力、业绩分析薪酬设计薪酬满意度调查薪酬满意度调查 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬调查概述薪酬调查概述（一）种类（一）种类 1 1、薪酬市场调查、薪酬市场调查 2 2、薪酬满意度调查、薪酬满意度调查（二）作用（二）作用 1 1、薪酬市场调查、薪酬市场调查 确保外部公平，为确定或

23、调整基准岗位的薪酬水平提供依据确保外部公平，为确定或调整基准岗位的薪酬水平提供依据 2 2、薪酬满意度调查、薪酬满意度调查 了解员工对企业现有薪酬体系的评价与期望了解员工对企业现有薪酬体系的评价与期望 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院企业间相互调查企业间相互调查委托调查委托调查公开调查信息公开调查信息问卷调查问卷调查确定调查目的确定调查目的确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平调整整体薪酬水平调整薪酬差距的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平调整岗位薪酬水平调整确定调查范围确定调查范围确定调查范围确定调查范围确定调查的企业确定调查的企业确定

24、调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查时间段确定调查时间段选择调查方式选择调查方式选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据统计分析数据统计分析数据数据排列数据排列频率分析频率分析回归分析回归分析制图制图可供选择的可供选择的可供选择的可供选择的薪酬调查对象薪酬调查对象薪酬调查对象薪酬调查对象各方法的特点各方法的特点各方法的特点各方法的特点和适用范围和适用范围和适用范围和适用范围设计问卷要设计问卷要设计问卷要设计问卷要注意的问题注意的问题注意的问题注意的问题薪酬市场调查的工作程序薪酬市场调查的工作程序 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院可供

25、选择的薪酬市场调查对象可供选择的薪酬市场调查对象第一类第一类同行业中同类型的其他企业同行业中同类型的其他企业第二类第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类第三类与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业源竞争对象的企业第四类第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业乎一般标准的企业 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院常用的薪酬市场调查方式常

26、用的薪酬市场调查方式说 明企业之间的企业之间的相互调查相互调查比较适合有良好对外关系的企业比较适合有良好对外关系的企业适用于适用于明确、明确、简单、简单、规范的规范的岗位岗位委托调查委托调查比较适合调查难于在类似企业中找比较适合调查难于在类似企业中找到对等的岗位，或当企业属于新型到对等的岗位，或当企业属于新型行业时行业时调查公开信调查公开信息息针对性不强，用于对宏观的把握和针对性不强，用于对宏观的把握和参考参考调查问卷调查问卷适宜于大量的、复杂的岗位适宜于大量的、复杂的岗位 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院获取薪酬市场调查数据的注意事项获取薪酬市场调查数据的注意事

27、项n n对职位描述是否清楚？职位层次是否清晰？对职位描述是否清楚？职位层次是否清晰？n n薪酬调查数据是否在有效期内？（薪酬调查数据是否在有效期内？（66个月）个月）n n选择的劳动力市场是否合适？选择的劳动力市场是否合适？n n调查的地区是否与本地区一致？调查的地区是否与本地区一致？n n所调查的公司和部门是否具有代表性？所调查的公司和部门是否具有代表性？n n调查公司自身是否具有权威性？调查公司自身是否具有权威性？n n是否报告了数据采集方法？是否报告了数据采集方法？n n是否报告了数据处理方法？是否报告了数据处理方法？n n平均数、中位数、平均数、中位数、2525P P、75P75P之间

28、关系如何？之间关系如何？n n是否提供了多年的数据？多年参加调查者是否稳定？是否提供了多年的数据？多年参加调查者是否稳定？薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院统计分析薪酬市场调查数据统计分析薪酬市场调查数据说 明数据排列数据排列企业应根据其不同情况分别关注下四分位（企业应根据其不同情况分别关注下四分位（2525）、中点（、中点（5050）、上四分位（）、上四分位（7575）。）。频率分析频率分析只知道企业的平均薪酬情况，而得不到准确的薪只知道企业的平均薪酬情况，而得不到准确的薪酬水平数据时使用酬水平数据时使用回归分析回归分析预测市场薪酬趋势等预测市场薪酬趋势等制图制图

29、直观反映市场薪酬现状（市场薪酬曲线图）直观反映市场薪酬现状（市场薪酬曲线图）薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院市场薪酬曲线图市场薪酬曲线图RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级岗位薪酬等级岗位薪酬等级5 5级级市场薪酬曲线75P50P25P 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院薪酬满意度调查程序薪酬满意度调查程序 确定调查对象：企业内部所有员工企业内部所有员工 确定调查方式：问卷调查问卷调查 确定调查内容：薪酬水平、薪酬结构（构成薪酬水平、薪酬结构（构成和比例）、薪酬差距、薪酬因子、薪酬调整、和比例）、薪酬差距、薪酬因子、薪酬

30、调整、薪酬发放、薪酬发放、统计并分析数据 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位评价职位评价（一）职位评价的目的（一）职位评价的目的 确定岗位的相对价值（重要性）确定岗位的相对价值（重要性）（二）职位评价的原则（二）职位评价的原则 1 1、评价对象是职位而非任职者、评价对象是职位而非任职者 2 2、让员工积极参与，以便认同、让员工积极参与，以便认同 3 3、评价结果应该公开、评价结果应该公开（三）职位评价的工作程序（三）职位评价的工作程序（四）职位评价的方法（四）职位评价的方法 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院成成成成立立立立职职职职位

31、位位位评评评评价价价价小小小小组组组组职位排序法职位排序法职位排序法职位排序法进进进进行行行行职职职职位位位位分分分分析析析析选选选选择择择择职职职职位位位位评评评评价价价价方方方方法法法法职位归类法职位归类法职位归类法职位归类法要素比较法要素比较法要素比较法要素比较法要素记点法要素记点法要素记点法要素记点法职职职职位位位位是是是是否否否否分分分分系系系系列列列列划划划划分分分分等等等等级级级级划划划划分分分分薪薪薪薪酬酬酬酬等等等等级级级级观察法观察法观察法观察法面谈法面谈法面谈法面谈法工作日写实法工作日写实法工作日写实法工作日写实法典型事例法典型事例法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查

32、法问卷调查法问卷调查法各方法各方法各方法各方法的概述的概述的概述的概述小组的小组的小组的小组的职责职责职责职责各方法的工作流程各方法的工作流程各方法的工作流程各方法的工作流程优缺点，适用企业优缺点，适用企业优缺点，适用企业优缺点，适用企业 薪酬福利管理薪酬福利管理职位评价职位评价职位评价的程序职位评价的程序（一）职位评价的准备（一）职位评价的准备 1 1、职位评价需求分析、职位评价需求分析 2 2、赢得领导的支持与重视、赢得领导的支持与重视 3 3、赢得员工的合作、赢得员工的合作 4 4、成立职位评价小组、成立职位评价小组 5 5、培训职位评价人员、培训职位评价人员 6 6、系统、规范的岗位说

33、明书、系统、规范的岗位说明书 7 7、确定报酬因素、确定报酬因素（心理、身体、技术、职责、工作条件）（心理、身体、技术、职责、工作条件）（二）职位评价的实施（二）职位评价的实施 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位评价的方法职位评价的方法 薪酬福利管理薪酬福利管理职位排序法要素计分法要素比较法职位归类法定性职位整体评价定量分职位因素评价职位和职位比较职位和量表比较王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位评价的方法职位评价的方法（一）职位排序法（一）职位排序法 1 1、种类：直接排序法、交替排序法、成对排序法、种类：直接排序法、交替排序法、成对排序法 2 2、步骤

34、：获取职位信息选择评价者和要评价的职位选择报、步骤：获取职位信息选择评价者和要评价的职位选择报酬因素对职位进行排序综合排序结果酬因素对职位进行排序综合排序结果 3 3、优、缺点：简单、方便、易理解、易操作、节约成本；容易、优、缺点：简单、方便、易理解、易操作、节约成本；容易受主观因素影响、只能排等级、不知相对价值的确切大小、要求受主观因素影响、只能排等级、不知相对价值的确切大小、要求评价人熟悉每个岗位评价人熟悉每个岗位（二）职位分类法（二）职位分类法 1 1、类、级、分类（级）说明书、类、级、分类（级）说明书 2 2、步骤：选择报酬因素制定和报酬因素有关的分类（级）说、步骤：选择报酬因素制定和

35、报酬因素有关的分类（级）说明书选择评价者和要评价的职位对职位进行归类（级）明书选择评价者和要评价的职位对职位进行归类（级）3 3、优、缺点：简单、明了、易理解、易接受；容易引起争论、优、缺点：简单、明了、易理解、易接受；容易引起争论、类（级）说明过于一般化、难于编写分类（级）说明书。类（级）说明过于一般化、难于编写分类（级）说明书。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位评价的方法职位评价的方法（三）要素比较法步骤：1 1、获取职位信息，确定报酬要素。、获取职位信息，确定报酬要素。2 2、选择典型职位（一般、选择典型职位（一般15152525个）个）3 3、根据典型职

36、位内部相同报酬要素的重要性对职位进行、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。排序。例如：例如：薪酬福利管理薪酬福利管理心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件职位职位A A1 14 41 11 12 2职位职位B B3 31 13 34 44 4职位职位C C2 23 32 22 23 3职位职位D D4 42 24 43 31 1王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素比较法步骤要素比较法步骤 4 4、将每一典型职位的薪酬水平分配到内部的的每一个、将每一典型职位的薪酬水平分配到内部的的每一个报酬要素上去。报酬要素上去。薪酬福利管理薪酬福

37、利管理心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件合计合计甲甲10%(0.5)10%(0.5)20%(1.0020%(1.00)15%(0.75)15%(0.75)25%(1.25)25%(1.25)30%(1.50)30%(1.50)100%(5.00)100%(5.00)乙乙15%(0.7515%(0.75)10%(0.510%(0.5)15%(0.75)15%(0.75)40%(2.00)40%(2.00)20%(1.00)20%(1.00)100%(5.00)100%(5.00)丙丙5%(0.25)5%(0.25)25%(1.2525%(1.25)1

38、5%(0.75)15%(0.75)35%(1.75)35%(1.75)20%(1.00)20%(1.00)100%(5.00)100%(5.00)（甲（甲+乙乙+丙）丙）3 30.500.500.9170.9170.750.751.6671.6671.1671.1675.005.00对某一典型职位内部每一报酬要素的定价过程对某一典型职位内部每一报酬要素的定价过程王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素比较法步骤要素比较法步骤5 5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。对职位进行多次排序。6 6、根据两种排序结果选出

39、不便于利用的典型职位。、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。7 7、建立典型职位报酬要素等级基准表。、建立典型职位报酬要素等级基准表。8 8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。工资。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素比较法的优缺点要素比较法的优缺点优点：比较精确、系统、量化，每一个步骤的操作都有详细的说明。很容易向员工解释这种职位评价方法。缺点：对评价小组来说，整个评价过程比较复杂。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院职位评价的

40、方法职位评价的方法（四）要素计点法步骤l l 确定要评价的职位系列确定要评价的职位系列l l 搜集职位信息搜集职位信息l l 选择报酬要素选择报酬要素l l 界定报酬要素界定报酬要素l l 确定不同报酬要素的相对价值确定不同报酬要素的相对价值l l 确定每一种要素不同等级或水平的点值确定每一种要素不同等级或水平的点值l l 用运各要素来分析和评价每一个职位用运各要素来分析和评价每一个职位l l 将职位列等将职位列等 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素计点法的具体步骤要素计点法的具体步骤1、选取合适的报酬要素 报酬要素：指一个组织认为在报酬要素：指一个组织认为在

41、多种不同的职位中都包多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。略的实现以及组织目标的达成。最常见的报酬要素：责任（决策权、控制影响的组织范最常见的报酬要素：责任（决策权、控制影响的组织范围、失败的影响等）；技能（技术技能、专业知识、围、失败的影响等）；技能（技术技能、专业知识、人际技能、监督技能等）；努力（任务的多样性、任人际技能、监督技能等）；努力（任务的多样性、任务的复杂性、需要创造性程度等）；工作条件（工作务的复杂性、需要创造性程度等）；工作条件（工作的潜在伤害姓、注意力集中性技术、肮脏性等

42、）的潜在伤害姓、注意力集中性技术、肮脏性等）薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素计点法的具体步骤要素计点法的具体步骤2 2、对每一种报酬要素的各种水平加以界定、对每一种报酬要素的各种水平加以界定 报酬要素（自主性）的等级界定举例报酬要素（自主性）的等级界定举例 薪酬福利管理薪酬福利管理5 5级级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4 4级级在公司战略导向范围内制定总体公司政策，对下属提出

43、的例外问题在公司战略导向范围内制定总体公司政策，对下属提出的例外问题进行决策，所负责的公司整体目标达成情况每年接受审查。进行决策，所负责的公司整体目标达成情况每年接受审查。3 3级级在公司整体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序，在公司整体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序，工作需要阶段性地接受检查。所作出地决策大多数不需要接受审查。工作需要阶段性地接受检查。所作出地决策大多数不需要接受审查。2 2级级根据公司地具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况做出根据公司地具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况做出适应性调整。工作需要接受定期地检查，可随时向管理人员

44、求助。适应性调整。工作需要接受定期地检查，可随时向管理人员求助。1 1级级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排，工作经常接受某位管理人员地检查。排，工作经常接受某位管理人员地检查。王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院要素计点法的具体步骤要素计点法的具体步骤3 3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占地、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占地“权重权重”或者相对价值或者相对价值4 4、确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。、确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。这一步首先要确定不同报酬要素的总

45、点值，然后还必须这一步首先要确定不同报酬要素的总点值，然后还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。l l几何法：在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百几何法：在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百分比（确定要素等级之间的比率差分比（确定要素等级之间的比率差d d，然后换算为十进制的表，然后换算为十进制的表示法，示法，1 1d,d,然后用最高级点值以此除以然后用最高级点值以此除以1 1d d）l l算数法：每一报酬最高级点值除以级数即为每一级的点值算数法：每一报酬最高级点值除以级数即为每一级的点值 薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽

46、 中大管理学院中大管理学院要素计点法报酬要素等级的点数确定要素计点法报酬要素等级的点数确定 薪酬福利管理薪酬福利管理报酬要素报酬要素报酬要素等级报酬要素等级几何法几何法算数法算数法知识知识1 12 23 34 45 57070919111811815415420020040408080120120160160200200决策决策1 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250技能技能1 12 23 34 45 51818232330303838505010102020303040405050王永丽王永

47、丽 中大管理学院中大管理学院要素计点法的具体步骤要素计点法的具体步骤5 5、运用这些报酬要素来评价每一职位。、运用这些报酬要素来评价每一职位。6 6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。结构。要素计点法的优缺点：要素计点法的优缺点：优点：精确，容易被员工所接受；可运用可比性的点数优点：精确，容易被员工所接受；可运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；可以广泛用于蓝领和白领对不相似的职位进行比较；可以广泛用于蓝领和白领职位；明确指出报酬要素，能够反应组织独特的需要职位；明确指出报酬要素，能够反应组织独特的需要和文化，强调组织认为有价

48、值的哪些要素。和文化，强调组织认为有价值的哪些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间；报酬要素的界定、缺点：方案的设计和应用耗费时间；报酬要素的界定、等级的定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主等级的定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性。观性。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院固定薪酬的结构固定薪酬的结构薪酬结构包括：薪酬的等级、同一薪酬等级内部薪酬结构包括：薪酬的等级、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（工资幅度）、相邻两个薪酬的薪酬变动范围（工资幅度）、相邻两个薪酬登记之间的交叉与重叠关系（薪幅重叠）登记之间的交叉与重叠关系（薪幅重叠）薪酬的等级：薪酬的等级

49、：究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并没有绝对的标准。但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的没有绝对的标准。但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。薪酬等级规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系的多少无疑与级差大小存在密切关系:级差越大，薪酬等级越少，级差越大，薪酬等级越少，级差越小，薪酬等级越多。级差越小，薪酬等级越多。薪酬福利管理薪酬福利管理王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例确定薪酬：示例市场定位确

50、定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最大值最小值最小值控制点控制点王永丽王永丽 中大管理学院中大管理学院固定薪酬的结构固定薪酬的结构工资幅度（薪酬区间）：同一薪酬等级内部，从工资幅度（薪酬区间）：同一薪酬等级内部，从最低薪酬和最高薪酬之间的绝对差距。最低薪酬和最高薪酬之间的绝对差距。薪酬变化比率：通常是指同一薪酬等级内部的最薪