第12章供应链业务流程重组.pptx

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1、重庆工商大学商务策划学院重庆工商大学商务策划学院 张德海张德海 博士博士/教授教授 E_mail: M:15123827133 QQ:34219299 供应链业务流程重组供应链业务流程重组讲述内容讲述内容业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 埃森哲公司的业务流程重组埃森哲公司的业务流程重组周周末末，我我去去一一间间熟熟悉悉的的西西餐餐厅厅吃吃晚晚饭饭，发发现现餐餐厅厅内内部部刚刚装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。我我发发现现服

2、服务务生生们们上上衣衣夹夹克克的的口口袋袋里里都都多多放放了了一一把把勺勺子子。于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化。于是我叫来相熟的亨利，向他打听最近的变化。亨亨利利告告诉诉我我，餐餐厅厅老老板板最最近近请请了了埃埃森森哲哲公公司司作作业业务务流流程程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。埃森哲公司的业务流程重组（续）埃森哲公司的业务流程重组（续）埃埃森森哲哲的的咨咨询询顾顾问问经经过过两两个个礼礼拜拜的的现现场场工工作作，发发现现33.33333.333的的餐餐桌桌在在就就餐餐过过程程中中都都会会发发生生一一次次勺勺子子掉掉在在地地上上

3、的的情情况况。而而以以往往服服务务生生需需要要单单跑跑去去厨厨房房一一次次给给客客人人换换干干净净勺勺子子。如如果果在在服服务务生生的的夹夹克克口口袋袋里里放放一一把把备备用用勺勺，则则他他们们不不必必单单独独跑跑一一次次厨厨房房，可可以以在在下下次次上上菜菜时时顺顺路路换换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.36517.365。正正说说着着，我我旁旁边边的的桌桌子子响响起起叮叮当当一一声声：他他们们的的勺勺子子掉掉地地上上了了。只只见见亨亨利利从从容容地地从从口口袋袋里里拿拿出出备备用用勺勺，及及时时给给客客人人换换上上。看看到到这这个个场场

4、景景，我我对对埃埃森森哲哲公公司司的的咨咨询询建建议相当佩服。议相当佩服。第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述一、流程的概念一、流程的概念二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念三、三、BPRBPR与其他相关理论与其他相关理论一、流程的概念一、流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施

5、的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念1 1、BPRBPR的提出的提出2 2、其他定义、其他定义3 3、

6、BPRBPR的本质的本质1 1、BPRBPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高2 2、其他定义、其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRB

7、usiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROrganization Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简

8、化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程

9、的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势3 3、BPRBPR的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的

10、意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用理解理解BPRBPRv为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的

11、管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新设计企业管理过程案例案例福特汽车公司北美福特汽车公司北美财会部的财会部的BRPBRP福福特特汽汽车车公公司司是是美美国国三三大大汽汽车车巨巨头头之之一一，但但是是到到了了2020世世纪纪8080年年代代初初，福福特特像像美美国国其其他他大大企企业业一一样样面面临临着着日日本本竞竞争争对对手手的的挑挑战战，因因而而计计划划想想方设法削减管理费用和各种行政开支。方设法削减管理费用和各种行政开支。位位于于北北美美的的福福特特汽汽车车公公司司有有三三分分之之二二的的汽汽车车部部件件需需要要

12、从从外外部部供供应应商商购购买买，为为此此需需要要有有相相当当多多的的雇雇员员从从事事应应付付账账款款管管理理工工作作。在在进进行行业业务务流流程程重重组组之之前前，北北美美福福特特汽汽车车公公司司的的应应付付账账款款部部门雇员有门雇员有500500多人。多人。案例案例福特汽车公司北美福特汽车公司北美财会部的财会部的BRPBRP（续）（续）最最初初，管管理理人人员员计计划划通通过过业业务务处处理理程程序序合合理理化化和和应应用用计计算算机机系系统统，将将员员工工裁裁减减到到最最多多不不超超过过400400人人,实现裁员实现裁员20%20%的目标。的目标。日日本本马马自自达达公公司司在在福福特特

13、公公司司占占有有22%22%的的股股份份，而而在马自达汽车公司做同样工作的人只有在马自达汽车公司做同样工作的人只有5 5人。人。尽尽管管两两个个公公司司在在规规模模上上存存在在一一定定的的差差距距，但但5 5：500500的差距让福特公司震惊了。的差距让福特公司震惊了。为为此此，福福特特公公司司决决定定对对公公司司与与应应付付账账款款部部门门相相关的整个业务流程进行彻底重组。关的整个业务流程进行彻底重组。案例案例福特汽车公司北美福特汽车公司北美财会部的财会部的BRPBRP（续）（续）福福特特汽汽车车公公司司应应付付账账款款部部门门的的工工作作就就是是接接收收采采购购部部门门送送来来的的采采购购

14、订订单单副副本本、仓仓库库的的收收货货单单和和供供应应商商的的发发票票，然然后后将将三三类类票票据据在在一一起起进进行行核核对对，查查看看其其中中的的1414项项数数据据是是否否相相符符，绝绝大大部部分分时时间间被被耗耗费费在在这这1414项项数数据据由由于于种种种种原原因因造造成成的的不不相相符符上上。原原有有的的业务流程如图示。业务流程如图示。原有业务流程图原有业务流程图 采购部门采购部门供应商供应商财务部门财务部门采购定单采购定单采购定单采购定单入库单入库单货物货物仓库仓库付款付款发发 票票重组后的业务流程图重组后的业务流程图 采购部门采购部门采购定单采购定单中央数据库中央数据库发送采购

15、定单电子数据发送采购定单电子数据供应商供应商电子付款电子付款财务部门财务部门收货确认收货确认仓库仓库货物货物重组后的效果重组后的效果业业务务流流程程重重组组后后，应应付付账账款款部部门门不不再再需需要要发发票票，需需要要核核实实的的数数据据项项减减少少为为三三项项：零零部部件件名名称称、数数量量和和供供应应商商代代码码，采采购购部部门门和和仓仓库库分分别别将将采采购购订订单单和和收收货货确确认认信信息息输输入入到到计计算算机机系系统统后后，由由计计算算机机进进行行电电子子数数据据匹匹配配。最最后后结结果果是是：应应付付账账款款部部门门的的员员工减少了工减少了75%75%，而不是原计划的，而不是

16、原计划的20%20%。三、三、BPRBPR与其他相关理论与其他相关理论1 1、BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JITJIT2 2、BPRBPR与全面质量管理与全面质量管理TQMTQM3 3、BPRBPR与敏捷制造与敏捷制造AM AM 4 4、BPRBPR与并行工程与并行工程CE CE 1 1、BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JITJITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，

17、主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义2 2、BPRBPR与全面质量管理与全面质量管理TQMTQMBPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方二二者者都都是是面面向向流流程程、面面向向顾顾客客的的，而而且且实实施施过过程程中中都都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。需要企业高层领导的参与

18、并倡导团队的工作方式。BPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方TQMTQM并并未未触触及及企企业业原原有有的的组组织织机机构构和和工工作作方方式式，从从本本质质上上说说是是一一种种追追加加式式改改进进；BPRBPR是是打打破破旧旧有有的的业业务务流流程，再造新的流程的彻底变革。程，再造新的流程的彻底变革。在在实实施施方方式式上上，BPRBPR是是自自上上而而下下，TQMTQM则则是是自自下下而而上上的的实施过程。实施过程。3 3、BPRBPR与敏捷制造与敏捷制造AM AM 传传统统的的制制造造模模式式向向AMAM模模式式的的转转变变有有一一个个过过程程，而而BPRBPR正正是是这这种种

19、转转变变不不可可缺缺少少的的流流程程再再造造的的过过程程技术。技术。AMAM模模式式是是一一种种表表示示制制造造过过程程中中各各种种制制造造元元素素基基于于信信息息技技术术的的配配置置关关系系的的状状态态，而而BPRBPR是是一一种种基基于于信信息息技技术术来来改改变变各各种种制制造造元元素素配配置置关关系系的的过过程技术。程技术。BPRBPR强强调调对对一一个个企企业业内内部部流流程程的的再再造造，而而AMAM模模式式强调对企业之间关系的再造。强调对企业之间关系的再造。4 4、BPRBPR与并行工程与并行工程CE CE CECE是是一一个个研研制制新新产产品品或或开开放放新新系系统统的的系系

20、统统化化过过程程，而而BPRBPR针针对对的的则则是是已已有有系系统统的的改改造或更新。造或更新。CECE的的系系统统化化思思想想集集中中体体现现于于它它对对产产品品及及相相关关过过程程进进行行并并行行的的、一一体体化化的的设设计计之之中中，而而BPRBPR则还可以包括其他多种措施与方式。则还可以包括其他多种措施与方式。第二节第二节 企业流程描述及分析企业流程描述及分析一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化二、流程简化 三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法1 1、活动与流程的描述、活动与流程的

21、描述2 2、重组对象的选择、重组对象的选择 3 3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 1 1、活动与流程的描述、活动与流程的描述活动输入，处理规则，资源，输出活动输入，处理规则，资源，输出 经营活动，管理活动经营活动，管理活动动作是单个或特定的运动或其方式动作是单个或特定的运动或其方式 作作业业是是通通过过某某些些活活动动或或工工作作方方式式而而形形成成的的一定结果一定结果由由相相互互独独立立的的相相关关活活动动所所共共同同形形成成的的结结果果就是流程就是流程2 2、重组对象的选择重组对象的选择 不完整的业务流程不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程对全局工作有影响的核

22、心业务流程 高附加值的业务流程高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业务流程属于瓶颈的业务流程 跨职能或职能部门的业务流程跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程跨企业的业务流程 3 3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满

23、足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化二、流程简化二、流程简化 1 1、流程简化的时机、流程简化的时机2 2、流程简化的作用、流程简化的作用 3 3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 1 1、流程简化的时机、流程简化的时机 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结

24、果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动2 2、流程简化的作用流程简化的作用 提高响应能力提高响应能力 降低成本降低成本 降低次废品率降低次废品率 提高员工满意度提高员工满意度 3 3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 成本导向的流程简化成本导向的流程简化是是一一种种最最基基本本的的流流程程简简化化方方法法，它它旨旨在在通通过

25、过对对特特定定流流程程进进行行的的成成本本分分析析，来来识识别别并并减减少少那那些些诱诱使使资资源源投投入入增加或成本上升的因素。增加或成本上升的因素。时间导向的流程简化时间导向的流程简化 是是一一种种旨旨在在降降低低产产品品周周期期的的流流程程简简化化方方法法。其其特特点点是是注注重重对对整整个个流流程程中中各各环环节节占占用用时时间间，以以及及各各环环节节间间的的协同时间进行深入的量化分析。协同时间进行深入的量化分析。重组性的流程简化重组性的流程简化 立立足足长长期期流流程程能能力力大大幅幅改改进进，而而对对整整个个业业务务流流程程进进行行根根本本性性地地再再设设计计的的方方法法。强强调调

26、在在企企业业组组织织的的现现有有业业务务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 1 1、组织机构重组的基本内容、组织机构重组的基本内容2 2、管理过程重组的实施步骤、管理过程重组的实施步骤1 1、组织机构重组的基本内容组织机构重组的基本内容职能解析职能解析 确确定定企企业业所所应应具具备备的的基基本本职职能能和和为为实实现现基基本本职能需执行的工作内容。职能需执行的工作内容。管理过程分析与重组管理过程分析与重组 对对为为实实现现基基本本职职能能所所进进行行的的活活动动的的顺顺序序分分析析，找找

27、出出其其不不合合理理部部分分，进进行行重重新新安安排排，以以使使活活动更加有效动更加有效2 2、管理过程重组的实施步骤管理过程重组的实施步骤 反馈反馈确定所要重组的管理过程确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重复直到满意为止重组重组取消取消E（Eliminate）简化简化S（Simplify）合并合并C（Combine）重排重排R（Rearrange）

28、新增新增I（Increase）第三节第三节 业务流程重组的一般方法业务流程重组的一般方法一、结构化分析和设计技术一、结构化分析和设计技术 二、数据流程图二、数据流程图三、集成化定义三、集成化定义四、实体关系属性方法四、实体关系属性方法五、作用活动图五、作用活动图六、工作流六、工作流七、七、PetriPetri网网一、结构化分析和设计技术一、结构化分析和设计技术 结结 构构 化化 分分 析析 和和 设设 计计 技技 术术（Structured Structured Analysis and Design TechniqueAnalysis and Design Technique，SADTSAD

29、T）功能和数据分析、分解技术功能和数据分析、分解技术其核心思想其核心思想将将系系统统的的功功能能自自顶顶向向下下逐逐层层分分解解为为多多个个子子功功能能，并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。二、二、数据流程图数据流程图 数据流程图（数据流程图（Data Flow DiagramData Flow Diagram，DFDDFD）以以SADTSADT技技术术为为基基础础的的信信息息系系统统分分析析和和设设计计方方法法该该方方法法可可以以在在逻逻辑辑上上准准确确地地描描述述将将要要设设计计的的新新系系统统的的功功能能、输输入入、输输出出和和数数据据存存储储

30、等内容。等内容。三、集成化定义三、集成化定义集集成成化化（Integrated Integrated DEFinitionDEFinition，IDEFIDEF）在在SADTSADT基基础础上上发发展展起起来来的的系系统统分分析析和和设设计计方法方法IDEFIDEF方方法法族族包包括括的的主主要要方方法法功能建模方法（功能建模方法（IDEF0IDEF0）信息建模方法（信息建模方法（IDEF1IDEF1）数据建模方法（数据建模方法（IDEF1IDEF1）动动 态态 仿仿 真真 建建 模模 方方 法法（IDEF2IDEF2）过程描述方法（过程描述方法（IDEF3IDEF3）面面 向向 对对 象象

31、设设 计计 方方 法法（IDEF4IDEF4）本体论描述方法（本体论描述方法（IDEF5IDEF5）设设 计计 原原 理理 获获 取取 方方 法法（IDEF6IDEF6）信信 息息 系系 统统 审审 定定 方方 法法（IDEF7IDEF7）人人 机机 接接 口口 设设 计计 方方 法法（IDEF8IDEF8）四、四、实体关系属性方法实体关系属性方法实实体体关关系系属属性性（Entity Entity Relationship Relationship AttributeAttribute，ERAERA）一种描述流程信息视图的方法。一种描述流程信息视图的方法。实体实体表示客观存在表示客观存在属性

32、属性用来描述实体的各种特征用来描述实体的各种特征关系关系表示实体之间的相互关联表示实体之间的相互关联五、五、作用活动图作用活动图作作用用活活动动图图（Role Role Activity Activity DiagramDiagram，RADRAD）以以PetriPetri网网技技术术为为基基础础、可可以以包包含含系系统统功功能能、组组织织和和行行为为等等方方面面结结构构的的功功能能强强大大的的建建模模方方法。法。RADRAD的核心元素的核心元素任务、活动、状态、分支、事件等任务、活动、状态、分支、事件等六、六、工作流工作流工作流（工作流（Work FlowWork Flow）实实现现流流程程

33、执执行行和和控控制制管管理理的的一一条条途途径径，它它可可以以被被有有效效地地应应用用于于企企业业经经营营过过程程重重构构中中的的过过程建模。程建模。一一个个工工作作流流包包括括一一组组活活动动以以及及他他们们的的相相互互顺顺序序关关系系，还还包包括括过过程程以以及及活活动动的的启启动动和和终止条件，以及对每个活动的描述终止条件，以及对每个活动的描述七、七、PetriPetri网网PetriPetri网网适适用用于于多多种种系系统统的的图图形形化化、数数学学化化建建模模工工具具，为为描描述述和和研研究究具具有有并并行行、异异步步、分分布布式式和和随随机机性性等等特特征征的的信信息加工系统提供了

34、强有力的手段息加工系统提供了强有力的手段作作为为一一种种图图形形化化工工具具，可可以以把把PetriPetri网网看看作作与与数数据流程图和网络相似的通讯辅助方法。据流程图和网络相似的通讯辅助方法。作作为为一一种种数数学学化化工工具具，它它可可以以建建立立状状态态方方程程、代数方程和其他描述系统行为的数学模型。代数方程和其他描述系统行为的数学模型。第四节第四节 供应链企业组织与供应链企业组织与业务流程重组业务流程重组一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化

35、 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一、供应链管理环境下的一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征企业业务流程的主要特征1 1、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化1 1、制造商与供应商之间业、制造商与供应商之间业务流程的变化务流程的变化制制造造商商与与供供应应商商之之间间借借助助于于因因特特网网或或EDIEDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。进行业务联系，实施了电子化商务交易。

36、许许多多过过去去必必须须通通过过人人工工处处理理的的业业务务环环节节，在在信信息息技技术术的的支支持持下下变变得得简简捷捷，有有的的环环节节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处理流程变化的例子订单处理流程变化的例子2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化供供应应链链管管理理的的应应用用，提提高高了了企企业业管管理理信信息息计计算算机化的程度。机化的程度。借借助助于于先先进进的的信信息息技技术术和和供供应应链链管管理理思思想想，企企业内部的业务流程也发生了很大的变化。业内部的业务流程也发生了很大的变化。有有一一定定的的信信息息技技术术作作为

37、为支支持持平平台台，数数据据可可以以实实现现共共享享，并并且且可可以以实实现现并并发发处处理理，因因而而使使原原有有的顺序工作的方式有可能发生变化。的顺序工作的方式有可能发生变化。采购流程变化的例子采购流程变化的例子3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的技术手段的变化供供应应链链管管理理促促进进了了信信息息技技术术在在企企业业管管理理中中的的应应用，使并行工作成为可能。用，使并行工作成为可能。借借助助管管理理软软件件，借借助助于于强强大大的的数数据据库库和和网网络络系系统统，供供应应链链企企业业可可以以快快速速交交换换各各类类信信息息，为为实实现同步运作提供了可能。现同步运作提供

38、了可能。实实施施了了供供应应链链管管理理的的企企业业，其其对对内内和和对对外外的的信信息息处处理理技技术术都都发发生生了了巨巨大大变变化化，这这一一变变化化直直接接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。因塞特直销公司的案例因塞特直销公司的案例公司业务公司业务从从事事计计算算机机硬硬件件和和软软件件的的分分销销。软软件件产产品品客客户户平平均均每每天天发发出出20002000个个订订货货要要求求，高高峰峰到到达达每每天天30003000个个订订货货。拥拥有有400400个个订订货货终终端端，销销售售员员从从57005700件件库库存存产产品品中中挑挑出客

39、户需要的产品。出客户需要的产品。挑战挑战满足客户需求要保持较高库存。满足客户需求要保持较高库存。现现有有订订货货流流程程系系统统能能力力有有限限，在在订订货货接接收收和和库库存存管管理理方面存在许多困难。方面存在许多困难。原来的订货流程系统原来的订货流程系统分分拣拣、包包装和运输装和运输产品储存产品储存编制条码编制条码接收产品接收产品订货流程订货流程卖主卖主任务任务1任务任务2任务任务4任务任务3订订货货采采购购(如如果果产品库存不足产品库存不足)更新信息更新信息发发出出订订货货(如如果果产品库存充足产品库存充足)软件产品软件产品(加急运输加急运输)订货订货内部指挥内部指挥客户客户建立企业间信

40、息系统之后建立企业间信息系统之后的订货流程的订货流程内部指挥内部指挥卖主卖主客户客户库存状况库存状况通过电子数据交换进行订货通过电子数据交换进行订货订货订货软件产品软件产品流程重组后的效果流程重组后的效果从客户订货到产品递送的周期时间：从客户订货到产品递送的周期时间：3737天天1212内部指挥部门库存的产品销售百分比内部指挥部门库存的产品销售百分比100%20%100%20%软件产品的供应数量软件产品的供应数量60006000种种3500035000种种处理一次订货的成本处理一次订货的成本几美元几美元几美分几美分成功的关键成功的关键将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统将原来的订货流程系统

41、转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化流程简化给给销销售售人人员员提提供供了了实实时时的的不不受受地地点点限限制制的的库库存存信信息息，简化了订货流程。简化了订货流程。二、供应链企业物流管理二、供应链企业物流管理组织形式的变化组织形式的变化1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式4.4.一体化物流组织形式一体化物流组

42、织形式5.5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构按按职职能能专专业业部部门门分分工工的的组组织织形形式式，部部门门划划分主要表现为按专业分割。分主要表现为按专业分割。没没有有出出现现独独立立的的物物流流管管理理功功能能，也也没没有有独独立的物流管理职能部门。立的物流管理职能部门。传统型组织结构传统型组织结构 总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库存控制库存控制订单处理订单处理信贷授权信贷授权管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划制成品工厂仓储制成品工厂仓储物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输工业

43、过程工业过程生产计划生产计划制成品场地仓储制成品场地仓储顾客销售服务顾客销售服务预预 测测2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式当当人人们们初初步步认认识识到到业业务务分分割割和和分分散散化化的的组组织织使使企企业业反反应应迟迟钝钝之之后后，即即开开始始了了对对组组织织功能的合并和集合的尝试功能的合并和集合的尝试 对对少少数数核核心心业业务务进进行行了了功功能能整整合合，但但大大多多数数的的部部门门并并未未改改变变，组组织织层层次次也也未未做做大大的的改变，因此其功能整合的效果有限。改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织结构简单功能集合的物流组织结构 总经

44、理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库库存存控控制制（除除场场地地以以外外的的所所有地点）有地点）信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权设施计划设施计划物料管理物料管理工厂仓储工厂仓储工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输物资配送物资配送预预 测测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式随随着着市市场场需需求求量量逐逐渐渐加加大大，企企业业为为了了更更快快地地、成成本本更更低低地地做做出出反反应应，纷纷纷纷建建立立面面向向零售业的物流配

45、送中心。零售业的物流配送中心。物物流流在在企企业业中中的的地地位位提提高高，物物流流管管理理的的重重要要性性受受到到了了进进一一步步重重视视，2020世世纪纪6060年年代代末末、7070年年代代初初，出出现现了了物物流流管管理理功功能能独独立立的的组组织形式。织形式。物流功能独立的组织结构物流功能独立的组织结构 总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输预测预测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制

46、成品场地仓储物料库存控制物料库存控制物流配送物流配送信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制（除库存控制（除场地以外的所场地以外的所有地点）有地点）4.4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式2020世世纪纪8080年年代代初初期期，物物流流一一体体化化组组织织的的雏雏形出现了。形出现了。一一体体化化物物流流组组织织，试试图图在在一一个个高高层层经经理理的的领领导导下下，统统一一所所有有的的物物流流功功能能和和运运作作，目目的的是是对对所所有有原原材材料料和和制制成成品品的的运运输输和和存存储储进行战略管理，以使企业产生最大利益。进行战略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基

47、本形态这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织结构一体化物流组织结构 物流经理物流经理总经理总经理计划计划控制控制物流物流支持支持物流资物流资源计划源计划包包装装原原料料装装卸卸工工程程仓仓储储库库存存控控制制运运输输和和交交通通产产品品市市场场预预测测订订单单处处理理需需求求计计划划功功能能计计划划订单处订单处理理能力计能力计划划原材料需原材料需求计划求计划物流运作物流运作采购采购 制造支持制造支持 物流配送物流配送5.5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移BPRBPR提提出出后后，供供应应链链管管理理的的组组织织结结构构变变化化逐逐渐渐从从过过去去的的注注重重功功能能集

48、集合合转转向向注注重重过过程程（或称流程）的重构上来。（或称流程）的重构上来。三、供应链管理环境下企业三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题业务流程重构的几个问题1 1、从整体上把握工作流程的重新设计、从整体上把握工作流程的重新设计2 2、确定首要的企业流程重构的项目、确定首要的企业流程重构的项目3 3、分析和评价现行作业流程、分析和评价现行作业流程4 4、选择合适的信息技术手段、选择合适的信息技术手段5 5、设计和建立作业流程的原型系统、设计和建立作业流程的原型系统6 6、取得合作伙伴的支持和配合、取得合作伙伴的支持和配合1 1、从整体上把握工作流程、从整体上把握工作流程的重新设计的

49、重新设计强强调调在在人人们们头头脑脑中中树树立立起起对对整整体体流流程程重重新新设设计计的的概概念念，工工作作流流程程设设计计不不仅仅要要考考虑虑企企业业内内部部的的部部门门重重组组，而而且且要要把把流流程程的的工工作作特征考虑到相关企业中去特征考虑到相关企业中去2 2、确定首要的企业流程重、确定首要的企业流程重构的项目构的项目应应该该首首先先选选择择一一些些关关键键性性的的作作业业流流程程作作为为实实施施BPRBPR的的项项目目，以以关关键键流流程程带带动动一一般般流流程的重构程的重构3 3、分析和评价现行作业流程、分析和评价现行作业流程分分析析现现行行作作业业流流程程是是为为了了找找出出存

50、存在在的的问问题题，以免在将来的流程中重新出现；以免在将来的流程中重新出现；评评价价现现行行作作业业流流程程是是为为了了对对将将来来的的改改进进找找到一个到一个“比较比较”的基准。的基准。4 4、选择合适的信息技术手段、选择合适的信息技术手段在在引引入入信信息息技技术术时时，首首先先要要明明确确定定义义企企业业职职能能部部门门和和作作业业流流程程的的实实体体，明明确确企企业业在在供供应应链链管管理理模模式式下下运运作作的的要要求求，然然后后再再选选择计算机系统和管理软件的开发环境。择计算机系统和管理软件的开发环境。BPRBPR强强调调在在作作业业流流程程设设计计的的初初始始阶阶段段就就考考虑虑