大工16秋《企业管理》毕业清考大作业及要求答案.pdf

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1、网络教育学院网络教育学院企业管理毕业清考大作业企业管理毕业清考大作业学习中心：学习中心：（宋体，小三）层层次：次：（宋体，小三）专专业：业：（宋体，小三）年年级：级：年春/秋 季学学号：号：（宋体，小三）姓姓名：名：（宋体，小三）完成日期：完成日期：年月日双汇和春都：两种管理两种结果双汇和春都：两种管理两种结果我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团 1999 年实现利税 5.02 亿元，比上年增长 69.5%，步入快速发展轨道；春都集团连续几年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国 520 家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加

2、工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。不同的是，1984 年漯河肉联厂的资产总额是 468 万元，企业累计亏损 543 万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300 万元，当年实现利税 200 万元。1986 年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是 6 年之后的 1992 年。1993 年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到 11.599 亿元、1.082 亿元，而双汇集团仅为 8.57 亿元和 7045 万元。无论从各方面都处于

3、劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998 年集团实现利税 2.95 亿元，1999 年又突破了 5 亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资予茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大多无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库

4、存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达 35%-70%。而春都集团的 12 亿元贷款中，有6.6 亿元被项目占用，2.3 亿元用于购买或兼并亏损企业，2 亿元是长期外欠贷款，也就是说，有 10.9 亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足 1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健

5、全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理制度，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998 年集团实现利润-4994 万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润 2055 万元。对春都集团的状况，集团总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”思考题：思考题：1.1.春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？答：一、总体策略及市场观念双汇：紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加

6、工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。利税：1998 年（2.95 亿）1999 年（5亿）春都：收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十家亏损企业。在条件不成熟的情况下，巨资上了茶饮料等十多个大项目，由于缺乏流动资金，很多项目无法启动。二、资金管理双汇：最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售现款现货制度。对原料采购实行生产使用合格后付款制度。春都：贷款 12 亿，6.6 亿被新项目占用，2.3 亿用于购买或兼并亏损企业，2 亿是长期外欠贷款，真正用于生产经营的资金不足贷款总额的 1/10。三、营销管理双汇：“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千

7、家万户、说尽千言万语”春都：“在全国不设一兵一卒”四、基础管理双汇：财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制。春都：没有设审计部，财务部独立管理集团财务工作。虚报财务数据情况时有发生。2.2.双汇集团成功的主要经验是什么？双汇集团成功的主要经验是什么？答：在向资源要效益方面，双汇集团的管理特点是：严治要求。精心管理，细心操作，挖掘和充分利用一切可利用的资源。在此方面，万隆也有一句十分形象的话：“榨完最后一滴油，还要把油渣利用起来”。双汇集团的效益就是靠这种“榨”的方法取得的。1满负荷利用时间资源：一寸光阴一寸金，可观汇的时间比金子还珍贵。在正常的生产情况下，双汇集团每一天的利税是200 多

8、万元，所以双汇集团的快速发展实际上是与时间赛跑争取到的。企业名人杂志在 1999 年第 9 期中对双汇集团的董事长万隆在时间的利用上有这么一段描述：他每天都有时间不够用的紧迫感，他恨不能把时间浓缩了再浓缩，抓紧了再抓紧。作为一个工作狂，时间对于他总是那么紧张，总是让他觉得太吝啬、不满足、不够用。只要谁到双汇集团走一趟就会发现，这里的员工不论是在车间还是在处室几乎都是来去如梭，慢条斯理、踱着方步的现象在这里是看不到的。置身这个环境，你会有一种紧张感；在这里，你能掂量出时间的真正价值。2.质量一流创名牌：双汇的品牌价值在 1999 年的中国最有价值的品牌研究报告中达到了 25.18 亿元、“双汇”

9、商标成为中国食品行业的第一驰名商标。这其中除了双汇的广告宣传、市场营销、产品对路赢得了好的声誉外，在质量管理方面，双汇集团也走出了一条创名牌的成功之路。早在 1992 年，万隆就亲自撰写了一幅对联，告诫全厂工人注意产品质量，这幅对联的上联是；“质量稳如泰山”，下联是“信誉荣满全球”，横批是“永远名牌”。为了确保质量，双汇集团先后组织了 200 多人的质检队伍，分布在每个生产环节的重要岗位上，并实行严格管理，一票否决。与此同时，他们还实行量化标准管理，建立了一套质量保证手册，确定了 22 个程序文件、272 种作业规程、108种产品标准、635 项质量记录、这些措施的实施使双汇集团的产品达到了优

10、质水准，对汇集团率先通过了 1SO9002 国际质量体系的认证，实现了质量管理的科学化、标准化、规范化和系列化。实现了质量管理同国际惯例的接轨。3.人力资源巧调配：在双汇集团，有这样一种现象：“串门”的人特别多。车间与车间之间、处室与处室之间，在上班或加班的时间相互“串门”（串岗）究竟是怎么一回事？其实这是人力资源巧调配的外在表现形式。现象一：在火腿肠生产车间，这里贴标签的人手不够，有兄弟车间的工人在干完本职工作的间隙前来帮忙；更有所有的处室人员在早上八点上班前提前两个小时过来支援，这种支援叫做“大串门”。年年天天，人们已经习以为常了。现象二：每年春节是双汇人为方便消货者大显身手的好时机，他们

11、在本市及其周边县市设立了不少大大小小对外供应肉制品的展销摊位，在此期间，处室里所有人员包括总经理万隆都成了营业员。刚开业不久的双汇专卖店连续数日人满如潮、其中三分之二的营业员都是前来“串门”的。再拿处室来说，象双汇集团这样一个拥有 15 万名员工的大企业，人事处，宣传处连处长在内仅有 34 个人，法制处、党委办、基地处的人员不超过两个人，有的只有一个人。工作量大怎么办？员工自行想办法或加班加点挤时间完成工作任务，领导只看工作结果、不看工作过程。总之，这里没有一个闲人，任何人也别想有闲暇时间。要不，这里每人年平均劳效怎能达到 54 万元？比最有名气的中国石化集团的每人年平均劳效还要高出 22 万

12、元4.废物利用巧安排：坐办公室的人每天都要和一页页稿纸打交道。就这几页纸，在双汇集团的打字室里也都是 100地实现它的利用价值。凡是第一遍有待修改的评稿，都是用作废了的稿纸或是无用的旧文件纸打印出来的：凡是正规的文稿，都必须正反两面都打印。另外，双汇集团的破烂纸箱很多，其他人见到就见到了。可万隆却能让废物榨出“油”来，他安排有关部门专门负责这项工作。并以招标的形式让一家废旧收购单位负责收购。仅此一项一年就为厂里净增 40 多万元。作为一个知名的大企业双汇集团如此“抠门”让人不可理喻，甚至会让有些企业嗤之以鼻，但他们却年复一年地坚持下来了，并且取得了令人叹服的成效。5资金使用惜分文：虽然双汇集团

13、的资金流量每天都是成百上千万元，可是这里的资金使用却十分严格；除了在资金管理上每报销一张发票都要有众多领导层层把关签字，审计部门最终审计外，在资金的调配使用方面也只能使资金不断地增值，而不能让它有所损失，甚至连银行存款都限制在一定的范围之内。凡是生产经营中一时间用不上的资金，任凭银行三番五次疏通关系做工作，双汇集团也不多贷一分钱，避免付出不必要的利息。行政人员在出差时每借一笔钱，只要董事长在家，就由董事长亲自把关签字，发现有不该花的钱，董事长就当即卡住。按万隆的话说，虽然我们的企业做大了，但不该花的钱，一分钱也不能多花。员工出差回来，三天之内必须把账结清，发现有拖欠公款的现象。财务处立即书面通

14、知其所在单位并从其当月工资或奖金中如数扣除绝不姑息迁就。3.3.联系两个企业的实际，讨论加强企业管理的重要性。联系两个企业的实际，讨论加强企业管理的重要性。答：企业在鼎盛时期，没有意识到借此盛世，加强内部管理，提升竞争力。而是一味的追求短暂的利益。从用人管理上我们就不难看出，那些业主们的短浅眼光，那些用人先抓拿来型的用人方式，就是其发展的隐患。很多业主们抱怨为什么找员工那么难，其实他们往了自己的角色扮演。员工的变化不单纯是因为国家出了一个新的劳动法，蒋小华老师认为，内部管理是因为长期积累下来的员工意识集体的体现而已。员工的忠心与企业业主们的影响力有着很大关系，内部管理企业业主们如果单纯的认为金

15、钱是万能的话，那就大错特错了。内部管理现在的员工已经不是单纯的追求物质上的利益，更多的还是精神上的尊重。所以说，内部管理如何上员工在公司由一个家的感觉，如何让员工能共感觉工作是在为自己工作的时候，那公司的用人制度就算是成功了。一个企业里每个人都是内部管理。看上去不可思议，但这在丰田公司确实一种却是一种现实。通常内部管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，或者说，内部管理者有着思考的权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则只是执行者，恪守工序和流程所要求的职责。但丰田公司开创的丰田生产方式颠覆了这一传统认识。丰田生产方式的逻辑有点凸凹，却也还说得过去：在现场非数字信

16、息转换成数字信息的瞬间，现场的关联信息大部分往往会被物量数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在物量信息转换成货币信息时，许多物量信息又会被漏掉。丰田生产方式让“问题一冒头就把它打掉”，内部管理使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。这之中，管理职能实际上被直接植入了生产一线。也就是说，传统意义上的“管理者”与“被管理者”区别消失了。我们唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。”真理的伟大领域，就是现代企业的本真。而并非是“帝王将相，宁有种乎?”与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等诱导性操作做法，不如将权力归还现场，把思考和追求最佳答案的权利交还给员工。领导的职责是带领、指导我们迈向成功。但那些所谓的领导者们，内部管理在违背了基本的管理学院里的前提下，将一个极其重要的工作项目不负责任的简化处理，吃了下命令以外，缺乏严密的计划。作为内部管理的基本常识，我们都知道，我们不能将整个工作项目的成败完全寄于一个执行者的个人素质和能力，期盼超人的出现来达成任务；同时放弃对过程的管理和控制。