西南大学18年12月企业管理学【9053】大作业答案.pdf

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1、麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。西南大学网络

2、与继续教育学院课程考试试题卷西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别：网教(网教/成教)专业：工商管理 2018 年 12 月课程名称【编号】：企业管理学【9053】A 卷大作业满分：100 分一、名词解释题（任选一、名词解释题（任选 3 3 道题目作答，每小题道题目作答，每小题 8 8 分，共分，共 2424 分）分）1、企业2、物流3、质量管理4、人力资源开发与管理问题：(1)麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？（8 分）(2)麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？（10 分）2、美国天美时钟表公司在战前还是一个不大起眼的公司，因此，公司极力想在美国市场上撕开一条口子，

3、大干一番。当时，著名的钟表公司几乎都是以生产名贵手表为目标，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。但是，美国钟表公司通过市场营销研究发现，实际上市场可进行划分，把市场上的购买者分为三类：第一类消费者希望能以尽量低的价格购买能计时的手表，他们追求助是低价位的实用品，这类消费者占 23。第二类消费者希望能以较高的价格购买计时准确、更耐用或式样好的手表他们既重实用，又重美观，这类消费者占 46。第三类消费者想买名贵的手表，主要是招它作为礼物，他们占整个市场的 31。由此企业发现，以往提供的产品仅是以第三类消费者为对象的。美国天美时钟表公司高兴地意识到，一个潜在的充满生机的大市场即在眼前。于是根据第一

4、、二类消费者的需要，制造了一种叫做“天美时”的物美价廉的手表，一年内保修，而且利用新的销售渠道，广泛通过商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的商店大力推销，结果很快提高了市场占有率，成为世界上最大的钟表公司之一。问题：（1）美国天美时钟表公司将市场上的购买者分为几类?（6 分）（2）这种细分方法是否有效？为什么（5 分）（3）该公司的营销策略是如何体现的？（8 分）二、问答题（二、问答题（1 1、2 2、题任选、题任选 1 1 道题目作答，每小题道题目作答，每小题 1313 分，共分，共 3939 分）分）1、公司制企业同个人业主制企业、合伙企业有什么明显的区别？2、企业选择目标市场应处理

5、好哪几个关系？3、为什么要对成本和费用进行全面管理？它包括哪些方面内容？4、在经营战略决策过程，为什么必须进行内部条件的分析，它包括哪些内部条件？三、应用题（第三、应用题（第 1 1 题题 1818 分，第分，第 2 2 题题 1919 分分,共共 3737 分）分）1、麦肯锡公司从年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必

6、须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面

7、都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。一、名词解释题（任选一、名词解释题（任选 3 3 道题目作答，每小题道题目作答，每小题 8 8 分，共分，共 2424 分）分）1、企业答：企业:指从事生产、流通、服务等经济活动，通过产品或劳务交换去满足社会需要从而取得盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏、自担风险的依法设立的经济组织。3.质量管理-1-答：质量管理：质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理是组织活动的重要组成部分，是组织围绕质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和。4、人力资源开发与管理答：人力资源开发与管理：是指由一定管理主体为实现人力扩大

8、再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。三、应用题（第三、应用题（第 1 1 题题 1818 分，第分，第 2 2 题题 1919 分分,共共 3737 分）分）1、麦肯锡公司从年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下

9、来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机制为麦肯锡带来了两方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功

10、的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。为进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。问题：(1)麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工

11、协作的？（8 分）(2)麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？（10 分）答案：(1)从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。学习机制建立可以看到麦肯锡的学习机制是分工协作的结果。麦肯锡处理好了如下五个关系：权限关系；分工关系；沟通与部门化；协商；程序化。(2)麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取

12、缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制制度化管理的有益补充。其中的理论要点是：把组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。推行制度化二、问答题（二、问答题（1 1、2 2、题任选、题任选 1 1 道题目作答，每小题道题目作答，每小题 1313 分，共分，共 3939 分）分）1、公司制企业同个人业主制企业、合伙企业有什么明显的区别？答：公司制、个人业主制和合伙制是按财产构成划分的三种企业组织形式，但它们有着明显的区别：（1）公司制企业是法

13、人，而其它两类企业则属于自然人企业；（2）公司制企业实行有限责任制度，而其它两类企业则承但无限责任；（3）公司制企业的所有权与经营相分离，股东不直接经营企业，而其它两类企业则把所有权和经营权统一在所有者手中。公司制企业最能体现制度的特征，所以我国国有企业建立现代企业制就要对它们进行公司制改造。3、为什么要对成本和费用进行全面管理？它包括哪些方面内容？答：成本费用的发生牵涉到企业领导，各科室各环节直到每个职工，因此要全面管理。主要内容：（1）全过程管理：从设计、工艺、制造、销集到使用都要管理。（2）全员管理：领导到科室、车间班组每个人员都要参加管理。4、在经营战略决策过程，为什么必须进行内部条件

14、的分析，它包括哪些内部条件？答：企业内部战略环境是企业内部与战略有很重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定我们将重点从企业的资源分析、企业能力分析和企业核心能力分析三个方面展开对企业内部环境的分析。所有必须进行内部条件的分析。包括以下内部条件：1企业资源分析2企业能力分析2-1.企业资源能力分析2-2.生产能力分析2-3.营销能力分析2-4.科研与开发能力分析2-5.核心竞争力分析-2-管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即“经”与“权”的关系、他律与自律的关系。2、美国天美时钟表公司在战前还是一个不大起眼的公司，因此，公司极力想在美国市场上撕开一条口子，大干一番。当时，著名的钟表公司

15、几乎都是以生产名贵手表为目标，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。但是，美国钟表公司通过市场营销研究发现，实际上市场可进行划分，把市场上的购买者分为三类：第一类消费者希望能以尽量低的价格购买能计时的手表，他们追求助是低价位的实用品，这类消费者占 23。第二类消费者希望能以较高的价格购买计时准确、更耐用或式样好的手表他们既重实用，又重美观，这类消费者占 46。第三类消费者想买名贵的手表，主要是招它作为礼物，他们占整个市场的 31。由此企业发现，以往提供的产品仅是以第三类消费者为对象的。美国天美时钟表公司高兴地意识到，一个潜在的充满生机的大市场即在眼前。于是根据第一、二类消费者的需要，制造了一种

16、叫做“天美时”的物美价廉的手表，一年内保修，而且利用新的销售渠道，广泛通过商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的商店大力推销，结果很快提高了市场占有率，成为世界上最大的钟表公司之一。问题：（1）美国天美时钟表公司将市场上的购买者分为几类?（6 分）（2）这种细分方法是否有效？为什么（5 分）（3）该公司的营销策略是如何体现的？（8 分）答：（1）该公司将市场上的购买者分为三类，第一类是占市场23的追求低价值的实用品的消费者，第二类是占市场 46的既重实用又重美观的消费者；第三类是占市场31的想买名贵手表的消费者。（2）实践证明这种细分是有效的，它准确地将市场化分为三类，又对产品进行了合理的定位，突出低价位的市场定位，从而奠定了成功的基石。(3)在企业之间竞争日益激烈的情况下，通过市场细分，企业可以找到市场上尚未被满足的市场需要，从而找到对企业有利的营销机会，美国天美时钟表公司在其他钟表公司都集中在名贵手表的时候，对市场进行有效纫分，从而找到自己的目标市场，开发自己的营销渠道，集中于低价位的市场。天美时钟表公司选择了正确的营销策略，找准了自己的目标市场，从而获得了成功。-3-