西安交大MBA管理学大作业.pdf

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1、管理学院专业学位大作业郑州日产区域营销管理体系诊断报告课程名称管理学专业名称：MBA班级：组别：姓名学号：任课教师：相里六续大作业完成日期：2013 年 10 月 21 日11 月 25 日1目录一、一、概述概述二、二、项目背景项目背景三、三、诊断目标诊断目标四、四、诊断历程诊断历程五、五、问题分析问题分析六、六、改善建议改善建议七、七、结论意见结论意见2一、一、概述概述根据发展需要进行组织机构的调整，是许多企业经常遇到的课题。这主要是由于内外环境以及企业战略的变化，新的战略必须有相应的组织机构来支持和保证。组织机构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织机构的调整，能将企业的目标和战略转化成

2、一定的体系或制度，融进企业日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。本文即是在郑州日产产品发生转型之后，对其区域营销管理体系提出调整建议，以使其更加适应新的产品结构和市场状况。分析过程中主要借鉴和使用了西安交通大学相里六续教授主编管理学一书（组织设计、组织变革与发展、人力资源管理、激励等章节）中介绍的方法和工具，在此深表感谢！3二、项目背景郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业，2004年 10 月，重组进入东风体系。目前拥有员工 4000 余人。企业定位为东风、日产双品牌 LCV 产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端

3、化。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有 NISSAN、东风两个品牌、五大序列、八大车型，其中NISSAN 品牌包括 D22 皮卡、帕拉丁SUV、凯普斯达高端轻卡及 CDV 车型 NV200，东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁SUV、御轩 MPV、帅客城市多功能商用车。在面向个人用户的帅客和 NV200 车型上市前，郑州日产的传统产品一直是面向行业客户（政府、企事业单位等大批量采购客户），网络发展、4S 店管理、客户关系管理、广宣、公关、市场活动、促销、售后服务等一直不是营销工作的重点，投入和工作量都很小，区域管理也一直采取的是分区域经理负责制，即一名区域经理要负责分管区域内的全面工作。在

4、以大客户销售为主的时期，区域经理事实上只需做好大客户开发和维护工作就可以了，这种管理模式也确实起到了投入低、效率高的作用。2009 年 11 月，郑州日产第一款面向大众客户的产品帅客 CDV 上市，第二年 6 月，第二款面向大众客户的产品NV200 CDV 上市，截至2012 年底，大众化车型的销量已占到公司全系列车型年销量的 70%，公司的营销模式也从“大宗”模式转变为“大宗+大众”模式，这也导致网络发展、4S 店管理、客户关系管理、广宣、公关、市场活动、促销、售后服务等工作越来越重要，对区域经理工作能力和专业化也提出了更高的要求，区域经理工作量激增，但截至目前区域管理模式仍未改变。4笔者以

5、为，现代化的汽车企业必须各个方面都要越发的专业化和精准化，营销工作、区域管理工作也不例外。因此，本次诊断将结合郑州日产产品和用户的特点，试为郑州日产设计一套更为合理和高效的、真正适应“大宗+大众”营销模式的区域营销管理体系。5三、三、诊断目标诊断目标通过诊断对郑州日产的区域营销管理体系提出改善建议，使其对区域市场的管理更加专业和精准，对市场的反应和对公司策略的执行更高效，真正适应“大宗+大众”的营销模式，并最终达成团队执行力提升和销量提高的目的。6四、四、诊断历程诊断历程笔者在 2009,9-2011,7 期间在郑州日产广东大区担任区域经理一职，经历了郑州日产的转型期，也经历了区域经理职位的转

6、型期，虽然公司在区域营销管理体系上并未做出相应调整，但职位本身对任职者的要求却发生了根本的改变。整个诊断历程分为以下 7 个阶段：1、从个人工作经验和感受总结目前的区域营销管理体系的不足和期望的改善方向；2、与 3 名大区总经理、7 名办事处主任、11 位区域经理深入交流，谈目前的工作遇到的困难和期望的改善方向；3、与销售部副部长、大区督导课、大宗客户课、销售计划课、市场部部长、广宣课、区域促销课、网络宣传课、公关部、市场活动课、经销商支持部、网络发展课、财务部、融资课、消费信贷课等部门课室进行深入的交流，了解他们认为区域管理团队应该改进的方面和改进方向；4、以上 3 阶段共对公司 40 人进

7、行了访谈和交流，涉及直接管理区域市场的大区、办事处和与区域市场管理有关的各个部门及课室；5、综合以上意见及建议，拟定区域营销管理体系调整方案；6、将拟定的草案与大区、办事处、区域经理、各职能部门及课室沟通完善；7、将完善后的方案向公司主管营销的副总汇报，再次优化调整后得到本诊断报告的最终方案。区域营销管理体系改革将作为郑州日产公司级课题于2014 年全面展开。7五、问题分析五、问题分析（一）郑州日产目前区域营销管理体系弊端分析。郑州日产传统的区域营销管理体系：全国分为 11 个大区，大区总经理为各大区最高主管，全权负责大区内所有事务；每个大区下辖 1-6 个办事处，一般 1 个省为 1 个办事

8、处，个别业务量较大的省分为多个办事处，办事处主任为办事处最高主管；每个办事处下辖 1-4名区域经理，每个区域经理分管办事处辖区内的数个地市，对区域内经销商的开票量、实销量、客户满意度、区域内网络发展、4S 店管理、客户关系管理、广宣、公关、市场活动、促销、售后服务等全面工作负责。办事处主任和区域经理直接接受来自大区总经理和销售部的直接管理，接受公司其它职能部门的间接管理，但在实际工作中直接接受来自大区总经理、销售部及公司其它职能部门的指令。8通过对个人亲身感受和对访谈的总结，郑州日产传统的营销管理体制存在以下弊端：1、从大区到办事处再到每个区域经理，对经销商管理上没有专业分工，每个办事处人员均

9、全职能对应部分经销商，管理工作无法做到专业化，管理水平和效果很难达到很高，且因区域经理需要管理的工作方面太多，往往顾此失彼；2、每位办事处人员均直接接受公司多个职能部门的指挥，公司指令下达出口不一，造成公司指令重复、不统一、甚至互相冲突，办事处人员无所适从，疲于应付。综上，郑州日产目前的区域营销管理体制无法满足“大宗+大众”营销模式的需要，已成为制约办事处效率提升及精细化管理的瓶颈。（二）现状分析。1、产品特点：多品种，小批量，产品间同质性低，差距大，既有主要面向大宗客户的产品，又有主要面向大众客户的产品。这一特点决定了郑州日产产品的销售工作复杂、工作量大，要求办事处和经销商都要有与产品相对应

10、的相对独立的销售团队、销售方法和管理模式。2、客户特点：大宗产品主要销往国内 60 大行业，客户开发及维系难度高、工作量大，要求办事处管理人员不仅要具备区域市场管理能力，还要具备优秀的大客户开发、维系和管理能力；大众产品目标客户群体特点鲜明，且能寻找到聚集地，要求办事处管理人员不仅要有指导经销商规范化店面管理和营销工作的能力，同时要有设计和指导各种促销活动、店外开发活动、小型车展等的9能力。3、销量来源：郑州日产的产品销量主要有四大来源，分别是行业客户销售（占 30%）、店外开发（占 20%）、店面销售（占 20%）、二级网点销售（占 30%），目前办事处人员疲于应付各种工作，对二级网点几乎没

11、有管理。4、营销模式：“大宗+大众”的营销模式，这一营销模式决定了郑州日产既不能采用大宗产品型企业（如工程机械类企业）的区域营销管理体制，也不能采用大众产品型企业（如乘用车类企业）的区域营销管理体制，而是要采用两者兼而有之的真正适应郑州日产“大宗+大众”营销模式的区域营销管理体制。5、人力资源：现有大区总、办事处主任等区域管理人员大都是在公司工作了十几年甚至二十几年的老员工，大多学历不高、没有接受过系统的现代营销管理方法的培训、眼界不够开阔、思想较为僵化、难以从大宗化的区域营销管理模式中转变过来，公司的企业文化又决定了除非这些人犯了天大的错误 否则不准降级或辞退；郑州日产内部的薪酬水平和发展机

12、会又难以留住优秀的新人才，现有区域经理大多经验不足、培训不够。这些现状决定了郑州日产只能在现有人力资源的基础上进行合理调整，从而衍生出一个新的区域营销管理体系。（三）改革方向分析。办事处调整原则：将办事处（或省）设立为以销量为导向的基本管理单元，最终在公司形成以不同销量来源渠道驱动的营销管理体系。公司以省区或办事处为差异化市场的基本单元，进行市场研究、政策制定、贯彻落实；办事处通过职能化分工（以四个销量来源“行业、店外、店面和二10网”及售后服务等五项工作内容为纲，对办事处职能职责进行调整)，对经销商形成专业指导和统筹管理；在具体执行层面实现针对某个经销商某项工作的从公司职能部门到办事处区域经

13、理再到经销商执行人员的三级联动（统一的认识、统一的指导、统一的行动），最终形成协同高效的营销管理体系。11六、改善建议六、改善建议（一）办事处架构调整根据销量四大来源及重点工作，将原办事处各区域经理分设为五大专员：大客户专员，督导专员，市场专员，网络专员，服务专员。根据办事处所辖区域业务量大小，各办事处人员设置推荐如下：（二）人员职责调整大区总经理：大区总经理：1、负责在区域内营造出和谐的、积极向上的营销氛围；2、负责制定满足公司中期事业计划发展的区域营销战略规划，整合区域资源落地实施；3、对大区进销存结果负责；124、对辖区内各办事处年度及阶段性目标达成方策（包含车型组合策略、网络规划、服务

14、、大宗、店面、店外及二网等要点）进行审核和指导修订；5、对日常办事处职能履行情况做好定期巡查、检查和评估，并做到及时纠正和指导；6、对各项费用管控及政策执行负责。办事处主任：办事处主任：大客户专员：大客户专员：13督导专员督导专员:市场专员市场专员:14网络专员：网络专员：服务专员：服务专员：区域服务方案的策划及推动实施者职能课室职能课室（大宗客户课、大区督导课、销售计划课、区域促销课、经销商支持部）：1、职能课室研究对象锁定为“办事处”；2、分办事处分职能对应分析、研究区域营销策略，输出区域分职能核心矛盾及解决方策；3、明确为区域分职能对应的指导者；4、协助并与专员共同确保策略在经销商等终端的落地执行。15（三）考核方式调整从原来单纯考核分管区域的年度销售任务达成率调整如下：16（四）管理路线及工作方式调整17七、结论意见七、结论意见职能部门层面：各职能部门及课室强化各自职能，具备指导办事处相应工作的能力，与办事处专员直接对接，并直接参与到区域相应工作方案的制定、实施监控和总结改善中；区域相应工作成效应成为职能部门、课室的KPI 考核项目。办事处层面：各专员明确责任分工，向上直接接受各职能部门、课室的指导，遇到问题及时向相应的职能部门及课室寻求支持，工作及个人能力向更加专业化的方向发展；向下直接与经销商相应职能岗位对接，工作方式和路线更加明晰，执行效率更高。18